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1、第四章第四章 职位分析与胜任素质模型职位分析与胜任素质模型 作为管理者作为管理者，你不一定要，你不一定要成为成为HRHR专家，专家，但一定要了解但一定要了解HRHR理念和技巧理念和技巧纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第一节 职位分析概述第四节 胜任素质模型5 “玛丽，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作玛丽，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人工人”，海湾机械公司的人力资源部约翰，海湾机械公司的人力资源部约翰安德森说，安德森说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足职位说明书中规定的要求，但你一
2、个也没有录用。足职位说明书中规定的要求，但你一个也没有录用。” “什么职位说明书？什么职位说明书？”玛丽答道，玛丽答道，“我所关心的是我所关心的是找一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都找一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么职位说明无法胜任，而且，我从来就没有见过什么职位说明书。书。” 约翰递给玛丽一份职位说明书，并逐条解释给她听。约翰递给玛丽一份职位说明书，并逐条解释给她听。他们发现，要么是职位说明书与实际工作不相符，要他们发现，要么是职位说明书与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。么是它规定以后，实际工作又有了很大变化
3、。6例如，职位说明书中说明了有关老式钻床的使用经验，例如，职位说明书中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，人们必须掌握更多的数学知识。地使用这种新机器，人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份准我想我们现在可以写一份准确的职位说明书，以它为指导，我们就能找到适合这确的职位说明书，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况
4、就项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。再也不会发生了。” 从上述情况中，大家认为人力资源管理中普遍存从上述情况中，大家认为人力资源管理中普遍存在的问题有哪些？在的问题有哪些？ 以上情况反映了人力资源管理中以上情况反映了人力资源管理中一个普遍存在的问题：一个普遍存在的问题：职位职位说明书对完说明书对完成工作所需职责和技能说明不恰当。成工作所需职责和技能说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰因此，人力资源负责人约翰安德森无安德森无法为所需岗位确定合适的人选。法为所需岗位确定合适的人选。 职位职位分析是解决这个问题的关键所在分析是解决这个问题的关键所在8职位职位分析分析报酬报
5、酬怎样报酬怎样报酬员工？员工？继任计继任计划划机构的继机构的继任要求任要求评估评估怎样评估怎样评估员工？员工？培训培训培训的培训的要求要求绩效管理绩效管理何为绩效何为绩效考察重点考察重点怎样判怎样判断候选断候选人资格人资格选拔选拔/再分配再分配通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？什么样的人来做这些事情最合适？职位分析的含义（职位分析的含义（1） 职位分析是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与职责对应的具体工作任务、工作环境或工作
6、条件以及职位承担着必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的一个过程。 职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：nWho，谁来完成这些工作？nWhat，这一职位的具体工作内容是什么？nWhen，工作的时间安排是什么？nWhere，这些工作在哪里进行？nWhy，从事这些工作的目的是什么？nFor who，这些工作的服务对象是谁？nHow，如何进行这些工作？11与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念1、工作要素、工作要素工作中不能再继续分解的最小动作单位。2、任务、任务工作中为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一
7、个或多个工作组成。123、职责（责任）、职责（责任）员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一至多个任务组成。4、职位（岗位）、职位（岗位）指在一定时期内，企业要求员工个人完成的一至多项职责。一般说来，职位与员工是一一匹配的，两者数量相等。135、职务（工作）、职务（工作）l是由一组主要职责相似或相关的职位组成。l根据企业规模大小和工作性质的不同：根据企业规模大小和工作性质的不同：一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。注意：注意：职务和职位在内涵上的区别是：职务和职位在内涵上的区别是：l职位是职责的集合，它是企业中人和事有机结合的基本单元，一个职位只对应一个员工；l职务是同
8、类职位的集合，它是职位的统称，一个职务则可能对应若干个员工。146、职业、职业是指在不同组织、不同时间，从事相似活动、要求有相似的专业技能的一些列职务的总称。注意：注意：职业和职务的区别主要在于范围不同职业和职务的区别主要在于范围不同 职务所指的范围较窄，主要是指在一个组织内的； 职业则是跨组织的。职位分析的作用（职位分析的作用（1） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。n有助于增强人力资源规划的准确性和有效性n有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共
9、识。n为人员招聘录用提供了明确的标准，增强员工和职位的匹配性n为人员的培训与开发提供了明确的依据，提高有效性n为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础n为科学的绩效管理提供了客观标准职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台职位分析的作用（职位分析的作用（2） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。n有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为n有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位n有助于提高企业的协调效应一个企业要有效地进行人力一个企业要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提资源管理，一个重要的前提就是要了解就是要了解各种工作的特点各种工作的特
10、点以及以及能胜任各种工作的人员能胜任各种工作的人员的特点的特点这就是职位分析这就是职位分析的主要内容。的主要内容。1、职位描述、职位描述 如何将如何将“事事”交待清楚？交待清楚？ n 将将“事事”交代清楚的前提是，要明确交代清楚的前提是，要明确“事事”从何处来。从何处来。n 事从何来弄清楚了，剩下的就是描述。事从何来弄清楚了，剩下的就是描述。l 对事的描述要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上。对事的描述要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上。l 对事的描述不是一次就能到位的，可以先繁后简，将所有对事的描述不是一次就能到位的，可以先繁后简，将所有有关岗位的大大小小的有关岗位的大大小小的“事
11、事”列出来，该合并的合并，该提炼列出来，该合并的合并，该提炼的提炼，不怕罗嗦。的提炼，不怕罗嗦。企业的战企业的战略略组织承担组织承担的职能的职能n 职位描述的内容主要包括以下几个方面：职位描述的内容主要包括以下几个方面： 工作概况工作概况 工作目的工作目的 工作职责工作职责 工作条件和物理环境工作条件和物理环境 社会环境社会环境 聘用条件聘用条件说明这一职位的说明这一职位的主要工作内容、主要工作内容、工作权限、工作工作权限、工作结果结果营销部经理职位描述示例营销部经理职位描述示例n 1、工作概括、工作概括 职位名称：营销部经理 职位编号： 所属部门：营销部 职位定员：1人 直接上级：总经理 工
12、资等级：3-5n 2、工作职责、工作职责 协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持； 及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议； 制定本部门工作计划和预算，并组织执行； 组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标； 负责本部门内工作任务分工，合理安排人员等n 3、工作权限、工作权限 具有公关活动和产品宣传的指挥权； 具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权；n 4、工作条件和物理环境、工作条件和物理环境 使用计算机、一般办公设备、通讯设备； 湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体； 工作地点在本市n 5、社会环境、社会环境 有一名副手，营销部工作
13、人员25-30人； 内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部等； 外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位；n 6、聘用条件、聘用条件 每周工作40小时，无明显节假日； 基本工资2000元，超额完成部分按照1%的比例提取奖金； 本职位是企业中层岗位，可晋升销售副总经理或子公司总经理。2、职位规范（任职要求）、职位规范（任职要求）如何将如何将“人人”描述清楚？描述清楚？ u 如何描述“人”？ 一是分析从事某职位的最低任职资格； 二是写好“任职资格”的重点和难点。 u 最关键的是最关键的是要了解什么人可以做什么样的工作，这样就可找准人的任职资格。n 总之，职位规范具
14、体说明从事某项工作的任职者所必须具备总之，职位规范具体说明从事某项工作的任职者所必须具备的的教育背景、工作经验、生理要求和心理要求教育背景、工作经验、生理要求和心理要求等。等。n 职位规范主要包括以下几个方面：职位规范主要包括以下几个方面： 一般要求：一般要求：年龄、性别、学历、工作经验、知识、技能等 生理要求：生理要求：健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等 心理要求：心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、创作能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能力、性格、气质、爱好、事业心，合作性、领导能力等营销部经理职位规范示例营销部经理职位规范示例n 1、工作概
15、括、工作概括 职位名称：营销部经理 职位编号： 所属部门：营销部 职位定员：1人 直接上级：总经理 工资等级：3-5n 2、一般要求、一般要求 年龄：30-40岁；性别：男女不限； 学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业； 工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验； 知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识； 技能：熟练使用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力n 4、心理要求、心理要求 具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力等； 性格外向，气质：多血质或胆汁质；态度积极、乐观、事业心强；n 5、其他要求、其
16、他要求 能够随时准备出差； 节假日能坚持上班； 不可请半个月以上的假期；n 3、生理要求、生理要求 身高：女性1.55-1.70米，男性1.65-1.85米； 听力正常，视力正常；健康状况：无残疾，无传染病；纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第二节 职位分析的具体实施第四节 胜任素质模型职位分析的时机职位分析的时机u新成立的企业。u战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。u企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。u建立制度的需要。u企业没有进行过职位分析。职位分析的原则职位分析的原则u系统分析原则u关注职位原则u以当前工作为依据
17、原则u传递关于职位的事实资料而不是判断职位分析的步骤职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段准备阶段准备阶段u确定职位分析的目的和用途。u成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：n 企业的高层领导n 职位分析人员n 外部的专家和顾问u对职位分析人员进行培训。u做好其他必要的准备。调查阶段调查阶段u制定职位分析的时间计划进度表。u根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。u搜集工作的背景资料。u搜集职位的相关信息。n 工作活动n 工作中的人的活动n 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品n 与工作有关的有形和无形因素n 工作绩效的信息n 工作的背景条件n 工作对人
18、的要求分析阶段分析阶段u 整理资料u 审查资料u 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有：n 对工作活动是分析而不是罗列。n 针对的是职位而不是人。n 分析要以当前的工作为依据。完成阶段完成阶段u编写职位说明书。u对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。u将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。u需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。职位分析的方法职位分析的方法 定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u观察法u关键事件技术u工
19、作日志法u工作实践法职位分析的方法 量化的方法u职位分析问卷（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）uO*NET系统u职能职位分析法（FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（JAS）定性的方法定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u观察法u关键事件技术（CIT）u工作日志法u工作实践法访谈法访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。u优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。u缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。u访谈法的类型n 个别访谈法n 集体访谈法n 直接上级访谈访谈问题提纲访谈问题提纲u你平
20、时需要做哪些工作？u主要的职责有哪些？u如何去完成它们？u在哪些地点工作？u工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？u基本的绩效标准是什么？u工作有哪些条件和环境？u工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？u工作的安全和卫生状况如何？访谈过程中需要注意的问题访谈过程中需要注意的问题u 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。u 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。u 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。u 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。u 在访谈过
21、程中，职位分析人员只是被动地接受信息。u 如果出现不同的看法，不要与员工争论。u 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。u 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。u 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。 非定量问卷调查法非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。u优点n 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；n 节省时间和人力，实施费用较低；n 调查表可在工作之余填写，不会影响工作；n 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。u缺点n设计理想的调
22、查表费时、费力，设计费用较高；n调查表由工作者单独填写，缺乏交流；n被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。调查问卷范例调查问卷范例观察法观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。u优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。u缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。关键事件技术（关键事件技术（CIT） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。 记录的内容包括：u导致事件发生的原
23、因u有效和无效行为的特征现象u行为的后果u工作者可以控制的氛围u努力程度的评估关键事件记录的操作步骤关键事件记录的操作步骤u把每一关键事件打印在卡片上。u让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。u对类别予以明确的概括和定义。u资格条件比较。工作日志法工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。n优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。n缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。工作日志表示例工作日志表示例工作日志 姓 名： 职 位： 所属
24、部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注工作日志填写示例工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加
25、会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办工作实践法工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。n优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。n缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。量化的方法量化的方法u职位分析问卷法（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）uO*NET系统u职能职位分析法（FJA）u弗莱希曼职位分析系统法u职位分析计划表法（JAS）职位分析问卷法（职位
26、分析问卷法（1）职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：u信息投入u脑力过程u体力过程u同他人的关系u工作环境u其他特点职位分析问卷法（职位分析问卷法（2）u对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。u根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。u将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。职位分析问卷法（职位分析问卷法（3）u优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。u缺点n 对体力劳动性质的职业适用
27、性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；n无法体现工作性质的差异；n可读性差，不易理解。管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（1） 管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：u人员管理u计划和组织u决策u组织发展u控制u代言人u协调u咨询u行政管理管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（2）u优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。u缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（1）u 接受管理和实施管理u 知识和技能u 语言的运用u 利用视觉信息或
28、其它感觉信息u 管理与业务决策u 内部联系u 外部联系u 主持或发起会议u 参与会议u 体力活动u 设备、机器和工具的使用u 环境条件u 其他工作特征通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（2）具体评定方式具体评定方式第七部分: 管理与业务决策 这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。您您 进进 行行 这这 种种 决决 策策 的的 频频 率率 是是 多多 少少 ? （ 选 择 最 佳 的 答 案 ） . 您您 在在 制制 定定 决决 策策 中中 起起 什什 么么 样样 的的 作作 用用 ? （ 选 择 最 具 代 表 性
29、的 答 案 ） . a )从从 不不 间间 断断 到到 每每 小小 时时 一一 次次 a ) 我我 对对 决决 策策 具具 有有 最最 终终 决决 定定 权权 b )从从 几几 小小 时时 一一 次次 到到 每每 天天 一一 次次 b )通通 常常 我我 做做 出出 决决 策策 ， 上上 级级 不不 作作 改改 变变 c)从从 几几 天天 一一 次次 到到 每每 星星 期期 一一 次次 c)我我 做做 出出 决决 策策 ， 但但 需需 要要 上上 级级 的的 批批 准准 d )从从 几几 星星 期期 一一 次次 到到 每每 月月 一一 次次 d ) 我我 向向 决决 策策 制制 定定 者者 提
30、提 供供 决决 策策 建建 议议 e)从从 几几 个个 月月 一一 次次 到到 每每 年年 一一 次次 e) 我我 向向 决决 策策 制制 定定 者者 提提 供供 有有 关关 信信 息息 受受 这这 些些 决决 策策 直直 接接 影影 响响 的的 程程 度度 有有 多多 大大 ? （ 选 择 最 佳 的 答 案 ） . 您您 在在 执执 行行 决决 策策 中中 起起 什什 么么 样样 的的 作作 用用 ? （ 可 多 选 ） . a ) 个个 别别 员员 工工 a ) 不不 起起 作作 用用 ， 由由 别别 人人 负负 责责 执执 行行 b ) 个个 别别 工工 作作 团团 队队 、 项项 目
31、目 组组 b ) 我我 委委 派派 别别 人人 去去 执执 行行 这这 些些 决决 策策 c) 整整 个个 部部 门门 d ) 整整 个个 分分 公公 司司 或或 地地 区区 c) 我我 和和 其其 它它 部部 门门 的的 人人 共共 同同 执执 行行 决决 策策 e) 整整 个个 单单 位位 ， 甚甚 至至 上上 级级 部部 门门 d ) 我我 和和 下下 属属 一一 起起 执执 行行 决决 策策 e) 我我 亲亲 自自 执执 行行 这这 些些 决决 策策 通用标准问卷（通用标准问卷（CMQ）（）（3）具体评定方式具体评定方式 管管理理财财务务 （如果是，请回答下面的问题） 您您在在确确定定
32、或或改改变变预预算算大大小小方方面面参参与与决决策策吗吗? 您进行这种决策的频率是多少？ 在制定决策中您起什么样的作用? a b c d E A b c d e 受这些决策直接影响的程度有多大? 在执行决策中您起什么样的作用? a b c d E A b c d e 您您在在购购买买原原料料或或耗耗材材方方面面参参与与决决策策吗吗? 您进行这种决策的频率是多少？ 在制定决策中您起什么样的作用? a b c d E A b c d e 受这些决策直接影响的程度有多大? 在执行决策中您起什么样的作用? a b c d E A b c d e 通用标准问卷的特点通用标准问卷的特点优点n不仅可以用来分
33、析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；n分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；n更加行为化、具体化，更容易进行评定；n所使用的语言对评定者的要求较低。缺点n如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；n有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；n如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。O*NET系统的内容模型系统的内容模型O*NET系统经验要求培训经验证书任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育工作要求一般工作活动工作情境组织情境工作特征要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备职业特征劳动市场
34、信息职业前景薪水职能职位分析法职能职位分析法职能职位分析法有两种：u美国劳工部的FJA系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。u法恩的FJA系统 在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。弗莱希曼职位分析系统法弗莱希曼职位分析系统法u该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价。u在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。职位分析计划表法职位分析计划表法u该方法是美国劳工部创立的
35、一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。u 此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来使用。纲要纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第三节 职位说明书的编写第四节 胜任素质模型职位说明书的编写职位说明书的编写u 职位说明书应包括的内容n 职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。n 职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工
36、作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。u 一份完整的职位说明书应包括的具体项目：n 职位标识n 职位概要n 履行职责n 业绩标准n 工作关系n使用设备n工作的环境和工作条件n任职资格n其他信息职位标识职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：u职位编号u职位名称u所属部门u直接上级u职位薪点职位概要职位概要u职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。u例如人力资源部经理的职位概要可以这样
37、描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。” u公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”履行职责履行职责u履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。u首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，
38、分解为不同的任务。1.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解描述职责时要注意的问题描述职责时要注意的问题u要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+ 宾语+目的状语”的格式来进行描述。n 示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。n 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。u要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：履行职责描述的示例履行职责描述的示例职责职责任务任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和
39、负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零
40、部件。2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务职责排列的原则职责排列的原则u如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。u在排列职责时有两个原则：n按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。n按照各项职责所占用的时间多少进行排列。业绩标准与工作关系业绩标准与工作关系u 业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这
41、一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。u 工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。使用设备、工作的环境与条件使用设备、工作的环境与条件u 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。u 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。任职资格（任职资格（1）u对于任职资格的具体内容看法是不一致的。uRodger于1952年提出了七项基本的内容： 体貌特征（健康状况、外表等）； 成就（教育、资格证书、经历）； 一般智力； 特殊能力（动手能力、数学运算
42、能力、沟通能力）； 兴趣（文化、体育等）； 性格（友善、可靠、忍耐等）； 特殊的工作环境（大量的出差等）。uMunro Fraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。 任职资格（任职资格（2）综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：u所学的专业u学历水平u资格证书u工作的经验u必要的知识和能力u身体状况职位说明书范例职位说明书范例职位名称部门工作
43、内容：任职资格：1. 学历要求：2. 工作经验要求：3. 必要的知识和能力：4. 综合素质要求：5. 其他要求：工作环境：1. 工作地点：2. 工作条件：纲要纲要第一节 职位分析概述第二节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第四节 胜任素质模型第四节 胜任素质模型胜任素质的定义胜任素质的定义胜任素质是指员工为在某种职位上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。或者说胜任素质是指和“参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征”（Spencer,1993）。换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现
44、一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质。指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念特质特质动机动机一般管理人员一般管理人员外显的外显的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验权威、命令权威、命令我可以做好我可以做好具体的、细致的具体的、细致的个人功绩个人功绩内隐的内隐的优秀管理人员优秀管理人员可见的可见的大专以上学历大专以上学历8 8年工作经验年工作经验探讨、启发探讨、启发我们可以做好我们可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的权力动机权力动机深藏的深藏的胜任素质的冰山模型：示例胜任素质的冰山
45、模型：示例胜任素质的构成要素胜任素质的构成要素成就导向：成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。A2、为达到管理层的标准而
46、工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 胜任素质的核心特征（胜任素质的核心特征（1）：客观性）：客观性组织绩效,个人绩效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商
47、血血型型职职业业经经历历态态度度价价值值取取向向个个人人需需求求身身高高体体重重不设任何主观前提,完全以“绩效” 为取舍标准特质与任务有关的知识和技能例如：电子知识, 产品知识, 谈判技巧例如: 耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信工作复杂性相对重要性相对重要性高低胜任素质的核心特征（胜任素质的核心特征（2）：）： 任务越复杂，深层胜任特征越重要任务越复杂，深层胜任特征越重要胜任素质的核心特征（胜任素质的核心特征（3）：因果关联）：因果关联胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效成就导向高目标高标准、高要求绩效持续改进，不断创新。胜任素质行为绩效如果员工的成就导向不强，组织不得
48、不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善胜任素质的核心特征（胜任素质的核心特征（4）：分级可测评性）：分级可测评性表达意愿制定标准改善绩效挑战目标分析收益平衡风险有意愿有标准有行动高标准多快好省承担结果第1层级第2层级第3层级第4层级第5层级第6层级成就动机层级关系示例胜任素质的核心特征（胜任素质的核心特征（5）：行为可测评性）：行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以
49、图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。u 随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；u 在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；u 这一点叫突破点或回报点；u 花在突破点之前的时间和努力是很值得的；u 花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升胜任特征层级绩效水平 突破点胜任素质的核心特征（胜任素质的核心特征（6）：突破点）：突破点胜任素质模型的基本概念胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任
50、素质要素的组合。具体来说：u通常由7-9项胜任素质构成；u每项胜任素质都有权重（重要性程度）；u每项胜任素质都有明确的界定；u部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。某企业中层营销类胜任素质模型基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型u 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者u 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者胜任素质模型的种类胜任素质模型的种类u 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监u 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类u 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中