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1、第第1章章现代人力资源现代人力资源管理部门的角色定位与管理部门的角色定位与职责职责本章主要目的本章主要目的 学习完本章后，你应当能够： 明确人力资源管理在现代企业管理中的角色定位。 清楚了解企业各层管理者在人力资源管理中的责任。 了解人力资源部门的主要职责和职权。 认识到人力资源管理未来面临的各种问题。 了解作为一名优秀的人力资源管理者所应具备的素质。 案例案例1：卓越的人力资源管理：卓越的人力资源管理 美国得克萨斯仪器公司(以下简称“得州仪器“”)是一家全球化化半导体制造商。公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。 另外，公司还经营原材料和控制器、教育及生产领域所使用的仪器和
2、数字图像技术等等。公司总部在美国的得克萨斯州达拉斯市。 公司共有36 000名员工；分别在全球129个不同地区的设计中心、制造厂和销售代理工作 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。 但公司人力资源管理副总裁认为，人力资源管理部门才刚刚实现战略转变，即由一个仅为企业经营提供重大支持的部门，转变为直线职能部门的“伙伴”，开始理解企业战略的部门。尤其是从对企业经营战略方面产生的影响来看，人力资源管理职能已经开始处于领导地位。 公司人力资源部门所处的地位
3、， 从人力资源副总裁在公司领导中的位置(他与公司的首席运营官和首席执行官一起组成得州仪器战略领导小组)就能体现出来。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施： 为了满足企业适时的人才需求，就必须提前进行雇员开发。为推进人才开发工作的实施，公司的每一位员工都必须与其直接上级一起共同制定个人开发计划，个人开发计划以员工希望达到未来职位要求和当前职业要求为依据。为满足员工职业
4、发展的需要，公司鼓励员工主动参加某些课程学习，鼓励员工在公司内部进行部门间、产品领域间的流动。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，为公司发展储备了管理人才(这种过程通常被称为接班计划)，而且满足了高绩效员工的晋升期望或为其提供了获得具有发展潜力职位的机会。 除此以外，公司十分重视通过对员工的招募来吸引适合公司经营的新员工。为 此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸 引顶尖人才。在网页中，公司不仅提供一些对求职者有帮助的求职建议，如：怎样编写简历，如何书写简历封面的文字以及公司内部的职业信息等，而且还提供需要 求职者完成的测验(“适应性测验”)，它有助于公
5、司了解求职者的价值取向与企业文化的匹配或融合情况，帮助求职者确定得州仪器是否是其期望中的雇主。 公司认为，求职者准备得越充分，公司的招募工作也就越容易完成。 为了确保公司具有一支多元化的劳动力队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司三大价值观(团结、创新和敬业)的一致性。 在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对 伦理道德的要求。比如，公司最近的电子新闻谈论的主题就包括：恰当使用国际互 联网的问题；兼职工作与正式工作之间可能存在冲突的问题；公司在提供以及接受商业礼品
6、方面的政策等。结论结论 得州仪器公司所取得的成功证明：人力资源管理在决定企业的竞争力方面起到了关键性作用。得州仪器公司的人力资源管理实践就帮助其在与对手的较量中赢得了竞争优势。 这也预示着一种趋势：人力资源管理将成为企业战略性管理，人力资源管理部门开始在企业上升为战略管理层次。 人力资源管理要支撑企业的竞争优势，成为企业战略性管理的重要组成部分，必须明确人力资源管理在企业中扮演的角色。能清楚这个问题，对企业非常重要。 因为只有能清楚这个问题，我们才能进一步明确现代企业人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的职责，是他们管理工作的关键组成部分。 人力资源
7、管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。观点：企业的所有管理者都是人力资源管观点：企业的所有管理者都是人力资源管理者理者 从某种意义上说，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都参与招募、面谈、甄选和培训等活动。 但是，另一方面，大多数企业又都设有人力资源部和专门的人力资源管理人员。一般的管理者同人力资源管理部门的人力资源管理者在人力资源管理上，是有区别的。一、一、人力资源管理在现代企业人力资源管理在现代企业中的角色定位中的角色定位 现代人力资源管理在现代人力资源
8、管理在20世纪世纪90年代随着企业外年代随着企业外部环境日益竞争激烈而发生了深刻的变化部环境日益竞争激烈而发生了深刻的变化 这个深刻的变化主要表现为企业人力资源管理正逐步从传统的强调专业职能角色向战略导向的人力资源管理转变，由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。 人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人
9、力资源的各种政策人力资源的各种政策。 目前的人力资源管理在某种程度上可以分为以下几个部分： 一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任； 三是员工如何实现自我发展与自我开发 企业人力资源管理一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。 但要实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略以外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位，在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在企业整个运作体系中的位置。 发达国家企业人力资源管理近几年的实践表明，企业人力资源
10、部门所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。 人力资源管理的角色不仅表现在对人的管理与控制上，更重要的是如何找到人与事的最佳结合点。因此，企业的人力资源管理不仅是一种人事管理的专业活动，更重要的是它必须与经营相联系，是在战略指导下的一种专业性的管理活动。 在企业管理实践中，企业高层管理者对人力资源管理部门的期望越来越高，之所以不少企业人力资源部门没有受到重视，主要原因是企业人力资源部门没有发挥应有的功能，与企业发展战略的要求缺乏主动的配合。人力资源管理的角色人力资源管理的角色角色角色战略性的战略性的
11、经营性的经营性的侧重点全球性任务，长期性目标，创新行政工作，短期目标，以日常工作为目的汇报对象 总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁常规工作制定人力资源规划；分析劳动力变化趋势和有关问题；参与社区经济发展；协助企业进行改组和裁员；提供公司合并和收购方面的建议；制定报酬计划和实施策略。招聘或选拔人员填补当前空缺；向新员工进行情况介绍；审核安全和事故报告；处理员工的抱怨和申诉；实施员工福利计划方案。 要提高企业人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，人力资源管理必须在企业中扮演战略伙战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者四种角色
12、。战略伙伴：战略伙伴： 是企业战略决策的主动参与者，能够主动提供基于企业战略发展的人力资源规划及系统解决方案，实现将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。专家顾问：专家顾问： 能运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，以此来提高企业人力资源开发与管理的有效性。员工服务者：员工服务者： 能够与员工进行良好的沟通，建立畅通的沟通渠道，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持，来提高员工的满意度，增强员工忠诚感。变革的推动者：变革的推动者： 积极参与变革与创新，能够主动组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人
13、力资源管理实践活动，提出各种适应组织变革的人力资源管理具体活动方案，来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程，以便实现企业组织变革的“软着陆”，尽量避免出现对企业大的震荡与伤害。 在当代，企业人力资源管理只有实现这样的定位，并尽快完成这样的定位和角色转换，才能有效地支撑企业的竞争优势，才能成为名副其实的企业人力资源部，实现其战略管理的功能。 职权是指做决定、指挥他人以及发布命令的权力。 在管理中有直线职权与职能职权之分。 直线管理人员往往表现为某些人的上司，被授权指挥下属工作，是实现组织目标的责任者。 职能管理人员往往是被授权以协助与建议
14、方式支持直线管理人员实现目标的管理人。因而，直线管理人员所拥有的职权就是直线职权，职能管理人员所拥有的职权就是职能职权。 （1）把合适的人配置到适当的工作岗位）把合适的人配置到适当的工作岗位上去。上去。 正所谓察能授官，量才录用。即根据不同的才能来安排适当的职位，根据其表现、成绩的不同给予工资报酬。 帮助职员了解和适应组织纪律及工作环境、要求，从而尽快进入工作角色。（2）引导新雇员尽快进入组织）引导新雇员尽快进入组织（3）培训和开发）培训和开发。 有计划地组织员工进行培训，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发其创新意识，使之能适应本职工作，并产生新的突破。（4）提高每位雇员的工作绩效，
15、鼓励职工的士气 建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理，为提高员工的工作绩效，可采取“员工参与和授权”。建立有利于授权的整体组织管理结构及支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制，精神、物质奖励计划等。 取胜之本，在于士气。我国古代的许多兵书当中，都论述到激励部队的士气，瓦解敌军的士气，是作战取胜的根本心理因素之一。 （5）协调、处理好各种工作关系）协调、处理好各种工作关系 这是管理的核心，也是所有管理人员包括人力资源管理者的任务。有效地处理好各种工作关系，可以消除许多潜在障碍 帮助员工了解企业内部的各项政策、制度；明确自身的工作程序，使任职者提高素质，适应职位和岗位
16、的要求。（6）解释公司政策和工作程序）解释公司政策和工作程序 人力资源的健康，是一个企业长远发展的基础。因此，作为管理者必须做好人力资源管理健康的管理，为员工提供一个良好的工作环境，使之保持最佳的工作状态。（7）保护员工的健康，改善工作环境）保护员工的健康，改善工作环境（8）控制劳动成本）控制劳动成本 降低成本是提高效益的关键之一。随着劳动力价格的不断下降，有效地控制劳动力成本，既可以使员工获得更多的实惠，也可以使企业的投入得以得到更多的回报。 （2） （3） 目前，很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。人力资源部门要为直线业务经理开发和提供
17、新的人力资源产品和服务，以此促使他们努力工作，使企业成为有竞争力、有效率的组织。 积极参与变革与创新，能够主动组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践活动，提出各种适应组织变革的人力资源管理具体活动方案，来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程，以便实现企业组织变革的“软着陆”，尽量避免出现对企业大的震荡与伤害。 作为改造者，人力资源部门更应放眼于未来。例如，随着外部环境和组织战略的发展，组织需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需要的技术和竞争力。三
18、、人力资源管理部门的功能三、人力资源管理部门的功能 人力资源管理部门的职责就是向直线管理部门提供专业的帮助，在工作中发挥着三种不同的功能。 1、直线功能、直线功能。他们在人事部门行使的是直线职权。另外，他们还可能行使一种暗示职权。因为他们经常与企业高层管理人员接触，有机会进行建议。这种建议往往成为“正面的意思”或被看成为”上面的意思“。2、协调功能、协调功能。人力资源管理部门的管理者可以说是企业管理人员的”左膀右臂”，他们履行着人事活动协调者的功能，这种功能通常被称为控制功能。通过协调达到和谐统一，从而调动和激发人们的工作积极性。有效的疏导沟通是协调的一大杠杆，有效的协调可以减少内耗，确保组织
19、有效；同时可以使信息通畅，从而制定有效决策，增强企业凝聚力。 3、服务功能。、服务功能。为直线管理人员提供服务和帮助。 资料来源：（美）雷蒙德A诺伊等著人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社2001年版第5页。 由于美国的社会环境、社会文化等不同，他们界定的人力资源部门的职权与职责并不完全适合我国企业。彭剑锋教授等人认为，我国企业的人力资源部门应当承担的主要职责及重点职能模块主要有以下几个方面，见表1-2、表1-3、表1-4、表1-5、表1-6。表表1-2我国企业人力资源部门主要职责我国企业人力资源部门主要职责 人力资源规划：配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3-5
20、年人力资源战略；建立和执行公司的人力资源管理政策和制度 组织结构设计和岗位设置：根据公司发展状况，对公司组织结构和职位设置进行设计和调整 人员调配：根据组织结构及人员变动情况，调配人员；优化公司的人力资源配置，提高公司人力资源的有效性 人员招聘：根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄选和录用 培训开发：制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果评估 绩效管理：制定、监控和管理公司的绩效管理体系 薪酬管理：建立、实施和管理公司薪酬与福利体系 员工关系管理：建立公司和员工间的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动合同 企业文化建设：组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力 人力资源数
21、据库建设与管理：建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息表表1-3人员录用与配置人员录用与配置 工作分析与素质模型 1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）； 2工作证分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价；3分层分类的员工素质模型设计；4员工素质模型库建设。 人力资源规划 1依据企业发展战略、目标，预测人力需求与供给，企业人力资源盘点；2编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍规划；3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定；4人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划。 甄选录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库；2
22、选择各类人员甄选工具量表；3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才；4内部人才竞聘与分流；5人力资源信息管理系统（e-HR）。 人员配置 1员工劳动契约管理与人员配置；2员工适岗率调查、互补性团队建设；3工作轮换、内部人才流动；4员工调入和调出手续 与外部劳动市场的关系处理 1外部劳动力市场供给分析；2员工流动率、流动人员面谈；3竞争性人才政策的确定；4与人才中介机构的合作、人力资源外包。表表1-4绩效与薪酬管理绩效与薪酬管理绩效管理 1建立员工分层、分类的管理体系；2建立企业职务、职能等级系列；3建立基于战略的企业KPI指标与标准设计，制定人力资源考核制度；4监督协助各层主管实施绩效考核；5对
23、部门、分子公司绩效考核的监督与考核；6绩效考核面谈；7绩效考核的应用；8考勤管理薪酬管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整；2利润分享、员工持股计划；3激励、奖励计划。福利管理 1国家有关法律；2福利计划：住房、医疗、假期、离退休；3福利体系与后勤服务体系表表1-5员工关系与沟通员工关系与沟通 员工关系 1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议。 员工沟通与参与 1员工合理化建议，与员工参与管理；2人事申诉，与员工基本权益保障；3员工满意度、忠诚度、信任度调查；4内部客户资源管理5企业内部沟通系统，知识与信息共享平台。 组织变革与员工关系 1企业并购重组与人力资源整合方案；2、
24、裁员与员工心理调适；3危机管理与人力资源应急方案；4组织变革与文化整合；5企业冲突管理；6员工心理健康。表表1-6培训与开发培训与开发 培训开发规划 1目标体系设计、分层分类的培训体系设计；3规划草案、预算 培训开发组织实施 1教学方案、教材、师资；2培训开发基地建设管理；3培训效果评估。 管理者能力开发和评价 1管理继承人计划；2管理者任职资格设计考察；3管理者能力评价、潜能开发；4管理者培训开发组织实施。 变革与职业生涯规划 1组织变革与员工适应性调查；2参与组织变革计划制定（企业并购重组中的人力资源解决方案）；3员工职业生涯指导六人力资源部门专业人员构成六人力资源部门专业人员构成一般地，
25、在一个大公司人力资源管理部门的职位包括薪资与福利管理人员、工作分析人员、就业与招募主管人员、专职培训人员、雇员关系专门管理人员、安全主管人员等。现将各种职位的职责举例如下：雇员招募人员雇员招募人员：制定有效的招聘计划，同周围社区保持联系并经常地搜寻合格的求职者。工作分析人员工作分析人员：搜寻并审查与工作职责有关的（如岗位与职务的内容、职责、工作特征、关键业绩指标、劳动条件及任职所需要的资质等）详细信息，为编写工作说明书做好准备。薪资管理人员薪资管理人员：拟定薪资计划，管理制定各种员工的福利计划。专职培训人员专职培训人员：负责培训活动的计划、组织、指挥工作。劳资关系专家劳资关系专家：就与劳资关系
26、有关的所有问题向资方建议。 虽然直线和职能职权人员都要对人力资源开发与管理尽职尽责，但两者是有分有合的。例如，在招募和雇佣员工时，大致有以下分工：首先首先，由直线管理人员负责确定填补某一职位空缺的人员所具备的具体资格，即明确在何时、何地为何部门配置何员工。这主要属于直线管理人员的工作范畴。其次其次，由人力资源管理部门来组织招募合格的求职者，并组织面谈和考核。这主要由职能管理人员 来完成。最后最后，向直线管理人员推荐候选人，由直线管理人员决定人选。在人力资源管理的其他方面如培训、报酬、劳资关系、就业保障和工作安全等，二者也基本相同。 以上表明，在现代人力资源管理的视野内，直线经理对人力资源管理的
27、职责得到加强，人力资源管理部门的战略地位得到提高，它更多地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与监督，更多地为直线经理提供人事服务。 至于员工在人力资源开发与管理方面责任主要有员工由他律到自律，自我开发与管理。八、企业人力资源管理人员应八、企业人力资源管理人员应具备的素质要求具备的素质要求 要提高人力资源管理的战略地位和人力资源管理的专业水平，还必须确保企业的人力资源管理者具备胜任现代人力资源管理工作的能力。那么，作为一个人力资源管理者需要具备哪些素质才能满足当代企业人力资源管理的要求呢？ 一般地来讲，作为一个优秀的人力资源管理者首先要具备人力资源管理的专业知识、技术和技能，精通人员调配、业
28、绩评价、奖励系统、组织设计等方面的业务； 其次，能够具备战略思维、眼光，参与企业战略层面的决策，具有商业敏锐性、协调外部管理等； 第三，具备出色的人际沟通能力和人际亲和力，在公司内外取得他人，尤其是其服务对象的信赖，既坚持原则又能取得信任，具有处理良好的人际关系技巧和影响，这也是决定人力资源管理者工作绩效的关键因素。具体来说，有四个方面的要求：一是政治影响力。人力资源管理者需要在各种利益相关者中维持利益的平衡，运用自己的影响力去推动企业高层与一线管理者实现企业既定的人力资源战略目标。二是创造力。人力资源管理者面对人力资源问题，积极思考，提出不只是一种解决方法与想法、方案。三是客户服务能力。能够
29、与业务部门建立密切关系，尽可能满足他们的要求，实现目标。四是合作能力。与业务部门建立信任关系，及时沟通情况信息，充分运用各种支持性服务，运用团队的技能，对别人的想法与建议采取开诚布公的态度。资料：美国人力资源管理协会资料：美国人力资源管理协会道德守则道德守则作为人力资源管理协会成员之一，我宣誓：维护最高的专业标准和个人品行；在人力资源管理领域中不断努力进取；支持协会发展人力资源管理专业的目标；促进我的雇主将公平、平等地对待雇员作为首要任务；努力使我的雇主不仅在金钱上获利，而且通过支持和鼓励有效地雇用而获利；使雇员和公众了解和信任我的雇主的经营方针；忠于我的雇主，并追求雇主的目标与公众的目标相一
30、致；保证我的雇主的所有做法均不违反法律和法规；决不利用我的职位以任何方式为自己谋取特权和利益；保守秘密；帮助公众更好地理解人力资源管理的作用。 这个人力资源管理协会成员道德守则是为了促进和支持其会员的最高标准的个人品行和专业水平。要求协会会员遵守这一守则，这一守则也使公众对人力资源管理专业的服务树立信心。 九、人力资源经理的技能九、人力资源经理的技能 在现代企业人力资源管理中，人力资源的经理要想在公司全面决策中发挥更大的作用，必须具备业务技能，人际信任，人力资源管理技能与变革等一整套的技能。 业务技能：商业敏锐性、顾客导向、外部关系 人际信任：信任、建立私人关系、坚持原则、勇气 人力资源管理技
31、能：人员调配、业绩评价、奖励系统、沟通、组织设计 变革的技能：人际关系技巧和影响、解决问题的技能、奖励系统、创新和创造力十、人力资源经理未来面临的主要变化十、人力资源经理未来面临的主要变化21世纪使人力资源经理面临着新的发展时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长的基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活，工作，学习变得更快，更丰富；这是一个高度信息化，网络化的时代，飞速在信息的公路上，让彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻，任何地点都可以瞬时展开；这是一个没有边界的世界，所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在24小时里全面展开，连同文化、连同
32、语言都需要基于全球的认识和理解。一切都在不断地向前涌动，不管是激浪还是潜流，一切都在催促着人们从现在起要做点什么，以应对新的可能的机遇或挑战。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。1面对灵活的工作环境面对灵活的工作环境 工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能够将自己与整个网络联通起来，只要你能获得预期甚至超过预期的业绩和成果，在家里还是在办公室上班，在什么时候上班，这都不成问题。原先结
33、构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽管人们可能每周仍要工作40个小时揪?假使没有特别的法律将它改变的话，但在工作的时间，地点以及任务和进度安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。 人力资源经理必须适应着种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是叫个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。 这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力，核心人才和边际
34、雇用人才区分开来，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。 2培养全球化的观念培养全球化的观念WTO也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，它的隐义也许还包含了进一层在未来的工作和经营中，必须内藏一个关于全球的观念。在资金，产品，人员迁移，流动全球话世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感惊诧的结果
35、，不同皮肤的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可能在同一条起跑线上装配同一辆轿车。因此，对于专门从事与人大交通的人力资源经理来说，必须具有全球话的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践，国际人力资源实践，国际劳动法规及其习惯有全面的感知和体认，需要更多地关于其他文化，语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。如果你是一个跨国公司的人力资源总监，你还必须是共同的
36、，但是在各地实施过程中，还应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本地化的过程。 3关注终生的学习关注终生的学习 学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理想。而且不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家都开始认识到，这个世界变化的如此快，以至于如果3-5年再不充电，自己也会象门外汉一样。在这个世界里，没有计算机操作能力，科就停滞不前，不能掌握多种语言，永远不会让上在孤立的状态；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专，深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工生动的生长，积极地富于其以智慧和力量，让他们在
37、高期待下产生积极的结果。 就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始更多地重视战略思维，领导能力，解决问题能力，决策能力，技术能力以及团队合作和知识管理等方面有没有真正的提高，而不再仅仅是简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直接地决定员工本身具有的价值。 4转变战略角色转变战略角色 未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待：(1)在恰当的时间，为组织选择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提生组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等等。这表明，内力资源的角色必须转变战
38、略角色，从传统意义上的行政管理者转变为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。 美国著名石油化工企业AMOCO的人力资源总监Wayne Anderson指出，适应未来经济发展和市场竞争的合理，理想的人力资源应该是用25%的时间着手战略性人才资源规划上，用50%的时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性，事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经理还是把更多更好的精力投放到行政事务中去，仅有25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时间则更少，10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。 人力资
39、源管理必须变革，必须从行政功能为主的传统角色转向企业经营者的良好的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为制定公司战略的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业生长，关注他们的生长。因为，在这个世界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必须通过积极的建议，开掘和激发其内部的潜力，为组织作出更大的贡献。因而，面对未来十年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控
40、制一一命令范型，不再是习惯于对员工进行监控的警察，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导变革，改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建议。 正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心(the University of Southern Californias Center for Effective Organizations) 主任爱德华E 劳勒尔三世(EdwardE.Lawler III) 指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制者
41、和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。 5成为员工的客户经理人成为员工的客户经理人 特别要指出的是，未来人力资源经理必须成为员工的客户经理。 21世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色。 一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。 人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案，即如MOTOROLA所提出的人力资源客户经理TOTAL SOLUTION。 企业向员工所提供的产品与服务主要包括企业向员工所提供的产品与服务主要包括： (1)共同愿
42、景：通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。 (2)价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。 (3)人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。 (4)授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。 (5)支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。 十一、目前企业人力资源管理部门及管理十一、目前企业人力资源管理部门及管理者急需解决的主要问题者急需解决的主要问题 (1)如何依据企业的战略要求，来设计和开
43、发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展。(2)人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，从而使人力资源管理能够在操作层面上支撑企业的战略落地和日常运营与管理。 (3)组织变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化(如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现)，人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击。 (4)在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变
44、革所带来的社会命题。 (5)组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。 (6)知识经济时代工作内容和方式的变化，尤其是传统的职能性工作向团队工作，固定工作向创新性工作的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论，那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值，我
45、们应该如何构建适应新的环境的职位分析系统?职位分析如何与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁?(7)如何根据企业的战略要求进行职位评价，以及如何开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变?(8)人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何根据企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实? (9)如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类
46、型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观，、个性和内驱力。 (10)企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甄选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾。 (11)如何正确处理企业的薪酬战略(比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策)与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而在劳动力市场上具有自身独特的优势。 (12)现代企业应该如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人
47、才采取不同的雇佣模式；如何正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。 (13)如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，设计企业的人员甄选系统，并进行人员甄选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甄选的效度和信度。 (14)如何根据企业的职业生涯通道设计分层分类的培训体系，从而有效地支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，并实现对员工有效的组织激励；如何依据组织的战略和工作的要求，开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划；如何根据培训需求和培训计划来选择培训的方式方法，并进行培训过程的有效 监控和管理；如何建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升
48、提供客观的依据和指导；学习型组织与企业的培训开发体系是什么样的关系，现代企业如何建立学习型的组织。 (15)如何根据企业的战略设计企业的绩效评价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及如何安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力、机制确保绩效管理系统的落实。 (16)如何根据企业的战略或人力资源战略设计企业的薪酬体系；如何根据对职位或者人员的分类设计分层分类的薪酬体系(即针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式)，并
49、如何实现各类薪酬体系之间的比较和对接；如何进行工资结构的设计，以及实现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接；如何正确处理职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中的矛盾和关系；对企业的核心人才和中高层管理人员而言，如何正确处理短期、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求。 十二、明确人力资源管理的战略职能，开创我十二、明确人力资源管理的战略职能，开创我国企业人力资源管理工作的新局面国企业人力资源管理工作的新局面 （1）明确人力资源管理的战略性职能。）明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业
50、的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。（2）重新定位人力资源管理者的角色）重新定位人力资源管理者的角色 现代企业人力资源管理者不仅仅是人事专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆、确定问题、建立信任、制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管