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1、职位说明书编写的原则与方法2007/06/250内容：内容：一一.常规职位说明书的格式常规职位说明书的格式二二.职位说明书的作用职位说明书的作用三三.职位描述的方法职位描述的方法四四.职位描述的原则职位描述的原则2007/06/251一一. .常规职位说明书的格式常规职位说明书的格式 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件) 职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点：所属大部门： 所属最
2、小部门：职位类型： 职位等级：拟订人签字： 审 核：上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期：职位说明书职位说明书2007/06/252职位说明书职位说明书 4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任： 请描述职位 48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1）开始，而（1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属： 间接下属： 业务下属：下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围： 请列出与该职位工作
3、之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。2007/06/253职位说明书职位说明书 主要填写任命文件 ,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历：学历： 专业：专业： 工作经验：工作经验： 必备的知识与技能：必备的知识与技能： 素质要求：素质要求： 任职要求：2007/06/254二、职位说明的作用二、职位说明的作用 ORGANIZATION
4、PURPOSESTRATEGYSTRUCTUREJOBS/ROLES组织目标战略结构 职位概念：职位：组织机构的最小单元2007/06/255 Career/Succession Planner 职业职业/发展发展 计划者计划者Job Analysis职位分析职位分析- a process of under-standing jobs了解职位的流程了解职位的流程Trainer培训师培训师Appraiser评估人评估人 Jobholder任职人任职人Organization Planner组织计划者组织计划者Line Manager直线经理直线经理Job Evaluator职位评估人职位评估人R
5、ecruiter招聘人招聘人谁需要它？2007/06/256职位说明的作用职位说明的作用 职位分析职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系- 了解工作了解工作- 测量职位的大小和重要性测量职位的大小和重要性- 为为相似的职位群制定公平的级别相似的职位群制定公平的级别- 建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策2007/06/257职位说明的应用职位说明的应用报酬怎样报酬员工？绩效管理何为绩效考察重点继任计划机构的继任要求评估怎样评估员工？选拔/再分配怎样判断候选人资格？职位培训职位的培训需求职职位位说说明明2007/06/258
6、职位描述的内容职位描述的内容1、基础信息、基础信息2、目的陈述、目的陈述 这个职位为什么要存在这个职位为什么要存在? 3、职位范围、职位范围 工作是如何进行的工作是如何进行的? (工作环境工作环境/组织结构组织结构) 为满足主要的职位职责为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面需要涉及到哪些方面?4、职位的主要应负责任、职位的主要应负责任 需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列5、衡量指标（、衡量指标（KPI） 做一些统计做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度 和广度和广度6、组织结构、组织结构 职
7、位的工作关系职位的工作关系 7、素质、素质/技能要求技能要求 任职者的资格要求任职者的资格要求三、职位描述的方法三、职位描述的方法2007/06/2591、职位的基础信息、职位的基础信息 职位名称职位名称 职位所属部门（大部门，小部门）职位所属部门（大部门，小部门） 职位类型职位类型 职位定级：暂不填职位定级：暂不填 拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人或本人）拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人或本人） 审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管）审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管） 审批（薪酬绩效管理委员会）审批（薪酬绩效管理委员会） 生效日期生效日期 评审代表签字评审
8、代表签字2007/06/25102、职位的目的、职位的目的对一个职位所期望达到对一个职位所期望达到“什么什么”及及“如何达到如何达到”的简短准确的表的简短准确的表述。述。一般只有一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有也就是那些有“多种职务角色多种职务角色”的职位。的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的该职位对组织的独一无二独一无二的贡的贡 0献是什么？献是什么？到底我们为什么需要这个职位？到底我们为什么需要这个职位？2007/06/2511职位的目的（举例
9、）职位的目的（举例）销售部门负责人销售部门负责人配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。实现全世界范围内所有产品的销售目标。2007/06/25123、职位的范围大小、职位的范围大小获得对职位有直接或间接影响的定量描述获得对职位有直接或间接影响的定量描述了解职位的本质与范围了解职位的本质与范围显示与工作相关联的活动的范围显示与工作相关联的活动的范围以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：u年度预算年度预算u年度花费年度花费u运营成本运营成本u年度
10、销售额年度销售额u年度净收入年度净收入 经济性指标经济性指标u下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接）u下属的类型（管理、专业、技术或下属的类型（管理、专业、技术或操作类）操作类） 非经济性指标非经济性指标2007/06/25134、主要应负责任、主要应负责任着重于职位所需的最终结果着重于职位所需的最终结果它回答以下问题：它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？应负责任：应负责任：n全面的，综合的。全面的，综合的。n注重结果注重结果n不受时间影响不受时间影响n清晰的清晰的n可衡量的可衡量的n体现职位特点的，与职位有
11、关体现职位特点的，与职位有关2007/06/2514主要责任（格式）主要责任（格式）期望的最终结果期望的最终结果通过行动而实现主要活动主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）2007/06/2515最终结果与具体行为的比较最终结果与具体行为的比较最终结果最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是任职者的输出是最终结果其本身是最终结果其本身具体行为具体行为是任职者大部分时间做的事是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是任职者的输入是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段2007/06/2516期望的最终结果期望的最终结果主要活动主要
12、活动制定信息服务计划制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步术研发保持同步提供硬件设备提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属指导下属提供软件解决方案提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的应付责任（举例）关键的应付责任（举例）
13、2007/06/2517行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交2007/06/25185、关键衡量标准、关键衡量标准 “职位的产出职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地可以衡量任职者在职位上如何有效地体体 现绩效现绩效 可以是定量的，也可以是定性的可以是定量的，也可以是定性的 名词，而非形容词名词，而非形容词 着重于最主要的绩效标准着重于最主要的绩效标准2007/06/25196、职位组织结
14、构图、职位组织结构图 直接主管本职位同僚直接下属2007/06/25207、任职者的资格条件、任职者的资格条件学历与专业学历与专业n学历/专业资格要求n某领域的技术经验工作经验工作经验n与本职位工作相关的n工作的内容n工作的时间知识与技能知识与技能n要胜任本职位应掌握的知识n要胜任本职位应具备的技能素质（个性或行为）素质（个性或行为）n在本职位所需达到的最低水平要求n对任职者内在特征、品质和行为方式的要求是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。2007/06/2521四、职位描述的原则四、职位描述的原则1、任职者与职位的关系：、任职者与职位的关系： “职位描述职位描述”所反映的是职位本身，而
15、非任职者，面所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人向任务，而不是面向人 任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做样做 当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作职者的工作 只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的2007/06/25222、机构与职位的关系、机构与职位的关系要了解职位，先要了解环绕该职位的组织要了解职位，先要了解环绕该职位的组织 职位不是孤立的职位不是孤立的 组织架构的基本单位组织架构的基本单位
16、属于组织属于组织 重视结果重视结果 动态的动态的 任职者正从事的任务及活动组合任职者正从事的任务及活动组合2007/06/25233、职位信息的来源、职位信息的来源 原有的职位说明书原有的职位说明书 职位设计者职位设计者 人事分析人员的知识和了解人事分析人员的知识和了解 任职者任职者 任职者的上司或下属任职者的上司或下属2007/06/25244、对职位的描述、对职位的描述 分析而非罗列分析而非罗列 针对的是职位而非人针对的是职位而非人 事实而非判断事实而非判断 职位的目前情况职位的目前情况2007/06/2525四、职位分析四、职位分析2007/06/2526职位分析职位分析您分析的是岗位您
17、分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者而不是岗位上的任职者“这个岗位应该达到什么产出这个岗位应该达到什么产出”2007/06/2527职位分析职位分析职位信息的来源：. 本人；. 主管；. 委员会；. 组织设计部门；. 合作伙伴。2007/06/2528职位分析职位分析 对职位的了解：. 组织机构；. 环境；. 职位的主要活动；. 下属活动的性质；. 框架和范围；. 工作关系；. 挑战；. 人员要求。2007/06/2529职位分析职位分析组 织机构2007/06/2530职位分析职位分析 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交。背景信息技术、市场、地理、法规、历史等等它们构成整个大背景；产
18、品、服务。环 境2007/06/2531职位分析职位分析 找出该职位的主要活动及占用大部分时间活动是什么。即：任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或服务的？该职位专业、技术和管理方面的内容；该职位的创造革新 部分。职位的主要活动2007/06/2532职位分析职位分析分析员应找出哪些职位向该任职者报告及其目的是什么。还有：他们与任职者打交道的性质和范围；如何管理和控制下属的活动。下属（直接下属、业务下属）活动的性质下属（直接下属、业务下属）活动的性质2007/06/2533职位分析职位分析框架和范围2007/06/2534职位分析职位分析这是有关该职位主要接触者的信息：上级
19、；向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；该职位任职者向谁汇报问题？该部门之内的其他人，如同事、其他部门；该部门之外的人。工作关系2007/06/2535职位分析职位分析 分析员应询问该职位的任职者：“ 在这个职位上你遇到的最大的挑战是什么？” ，从而了解所遇到的困难的性质。挑 战2007/06/2536职位分析职位分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件， “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？”人员要求2007/06/2537职位分析访谈职位分析访谈全面的职位分析访谈在这种情况下，分析员访谈任职者以取得对职位的全面了解，使他们能起草或编
20、写一份职位说明书。然后可同任职者进一步探讨这份草稿，使职位说明书的描述尽量准确并得以确认。分析员对编写职位说明应负首要责任。 咨询性访谈在这种情况下，任职者（或知道并了解该职位的经理或人士）编写一份职位说明，而分析员提供建议和帮助，以确保职位说明书的一致性和质量。2007/06/2538职位分析访谈职位分析访谈 访谈之前 开始访谈 收集事实并使访谈继续下去 促进访谈询问态度、不要诱导但可试探、回询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平等意、平等 作笔记 结束访谈职位分析访谈职位分析访谈2007/06/2539职位分析访谈职位分析访谈
21、必须确保访谈安排得恰当合理。 分析员应事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识。在访谈之前2007/06/2540职位分析访谈职位分析访谈 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服影响有效交流的任何障碍。务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判断工作的准确性或价值。开始访谈2007/06/2541职位分析访谈职位分析访谈访谈的要点：提出开放式问题什么？怎么样？为什么？提供保障回声反馈明确非语言式的言辞2007/06/2542职位分析访谈职位分析访谈访谈
22、的要点：避免提出有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少听证实理解归档2007/06/2543职位分析访谈职位分析访谈你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞成或不赞成而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。注意不要问诱导性问题暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补充问题。你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“ 回顾” 你是如何看待这项职位那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导的图景，它往往能帮助你进行
23、了解，并使任职者感到放心。倾听对方的埋怨，但要不置可否。你在提问时，要等待回答。不要主宰讨论。倾听“ 言外之意” 。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能很重要。记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神所有这些都能传达信息。设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位。如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的语言把它解释一遍。促进访谈2007/06/2544职位分析访谈职位分析访谈 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记。 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆。 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“ 能够记下来” ，但同样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话。作笔记2007/06/2545职位分析访谈职位分析访谈 在最后结束访谈前：务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。结束访谈2007/06/2546