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1、季辉季辉 编著编著21世纪高等职业教育精品教材工商管理类第 5 版现代企业经营与管理东北财经大学出版社第第5 5章现代企业生产管理章现代企业生产管理0 5学习目标知识目标：1.掌握现代企业生产管理的内容与目标、合理组织生产过程的要求、生产过程的时间组织和空间组织；2.掌握库存控制和成本控制的方法；3.了解生产的类型和生产计划的主要指标。技能目标：1.掌握企业生产过程的时间组织和空间组织；2.懂得如何进行库存控制和成本控制。海尔打造柔性自动化生产线，为用户提供了个性化定制5.1现代企业生产管理概述5.1现代企业生产管理概述5.1.1生产的概念、过程和类型 1）生产的概念 生产是通过劳动，把资源转
2、化为能满足人们某些需求的产品和服务的过程。需要指出的是，生产过程的输出不仅指有形的实物产品，还包括无形的产品服务。 2）生产过程 企业生产过程就是在企业活动过程中，把资源转化为产品和服务的过程。这一过程也是价值增值的过程，包括基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运行过程。 5.1现代企业生产管理概述5.1.1生产的概念、过程和类型3）生产的类型（1）按工艺特性分。加工装配型生产。在加工装配型生产企业中，产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离散状态。零部件是构成产品的不同元件，可以在不同的地方制造。零部件的不同组合构成了不同的产品。因此，加工装配型生
3、产的特点是工艺过程的离散性。 流程型生产。在流程型生产企业中，物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。它的特点是工艺过程的连续性，生产过程自动化程度高，协作与协调任务少，生产管理比加工装配型生产相对简单一些，但对设备和控制系统的可靠性要求很高。属于流程型生产的有化工（塑料、药品、化肥、肥皂等）、炼油、冶金、食品、造纸等行业的企业。5.1现代企业生产管理概述5.1.1生产的概念、过程和类型 （2）按组织生产的特点分。 订货生产。这种生产方式是在接受用户订货之后，才开始安排生产。产品的生产是按照用户要求的规格、数量和交货期进行的，一般是多品种、小批量生产，不设产品库存。在保证产品质量的前提下，准时
4、交货是其生产过程管理的重点，必须按“期”组织生产过程各环节的衔接和平衡。 存货生产。这种生产方式是根据国家指令性计划任务和市场需求预测来制订生产计划，通过产品库存来调节生产。它适用于产品市场比较稳定、需求量较大的情况，生产过程管理的重点是提高预测的准确性和确定合理的成品库存，必须按“量”组织生产过程各环节的衔接与平衡。5.1现代企业生产管理概述5.1.1生产的概念、过程和类型 （3）按生产的连续程度分。 连续生产。这种生产方式是长时期连续不断地生产一种或几种产品。产品的设计和工艺都已标准化，生产量很大。一般采用专业化组织形式配置人员和设备，组成流水线进行生产，各工序之间没有或者很少有在制品储存
5、，生产周期短。提高流水线效率是其管理的重点。 间断生产。这种生产方式适用于产品种类比较多、产量较小、生产所用的原材料是间断投入的企业。为了适应多种产品加工的需要，多采用通用机器设备，按工艺专业化配置车间。这种生产方式各工序之间在制品较多，生产周期较长。5.1现代企业生产管理概述5.1.1生产的概念、过程和类型（4）按产品生产的专业化程度分。大量生产。这种生产方式一般采用连续生产，适用于品种少而批量大的企业。要求生产条件稳定，大多数工作地固定地完成一两道工序，专业化程度较高。这种企业可以采用高效率的专用设备和专用工艺装备，组织流水生产线，编制标准计划，实行严格的生产控制。成批生产。这是将各种产品
6、按一定的批量，定期或不定期轮番进行生产的方式。 单件生产。这种生产方式一般每次只生产一件或少数几件产品，以后不再重复生产或很少重复生产。其特点是产品标准化程度低，生产稳定性差，大多数工作地要负担很多道工序，一般采用通用的设备和工艺装备或多功能设备，要求作业人员具有较高的技术水平，能够掌握多种操作技术。5.1现代企业生产管理概述5.1.2企业生产管理的内容、目标与基本问题 1）企业生产管理的内容 生产管理是对生产系统的设计、运行与维护过程的管理，包括对生产活动进行计划、组织与控制等（如图5-1所示）。5.1现代企业生产管理概述5.1.2企业生产管理的内容、目标与基本问题 图5-1现代企业生产管理
7、的内容5.1现代企业生产管理概述5.1.2企业生产管理的内容、目标与基本问题 2）企业生产管理的目标 （1）保证实现企业的经营目标。 （2）有效利用企业的制造资源。 （3）适应市场、环境的迅速变化。 3）企业生产管理的基本问题 （1）如何保证和提高质量。 （2）如何保证适时、适量地将产品投放到市场。 （3）如何才能使产品价格既为顾客所接受，又为企业带来利润。 （4）如何提供独具特色的附加服务。 （5）如何保护环境和合理利用资源。 5.2现代企业生产过程管理5.2现代企业生产过程管理5.2.1现代企业生产过程的组成和组织要求1）现代企业生产过程的组成现代企业生产过程主要可分为生产技术准备过程、基
8、本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程等。（1）生产技术准备过程是指产品投产前所做的全部生产准备工作，如产品设计、工艺准备、材料与工时定额的制定和修改、调整劳动组织、设备布置等。（2）基本生产过程是指企业直接从事加工、制造产品的生产过程，如汽车零件的加工、装配过程等。（3）辅助生产过程是指为保证基本生产正常进行所必需的各种辅助性生产活动，如机械制造企业的工具制造、动力生产、设备维修等。（4）生产服务过程是指为了保证基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动，如原材料、半成品、工具的保管与发放，厂内运输等。5.2现代企业生产过程管理5.2.1现代企业生产过程的组成和组织要求 2）合理组织生产过程
9、的要求 （1）生产过程的连续性。 （2）生产过程的比例性。 （3）生产过程的均衡性。 （4）生产过程的平行性。 （5）生产过程的精确性。 （6）生产过程的柔性化。 5.2现代企业生产过程管理5.2.2现代企业生产过程组织的内容 1）生产过程的空间组织 （1）工艺专业化。 工艺专业化又称机群式，是按生产工艺性质的不同来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位里，集中着同种类型的设备和同工种的工人，对企业生产的各种产品进行相同工艺的加工。 （2）对象专业化。 对象专业化是按照产品的不同来设置生产单位（车间、工段、小组）。在对象专业化的生产单位里，集中着为制造某种产品所需要的各种设备和各工种的工人，能独
10、立地完成产品生产，是封闭式的生产单位，如汽车制造厂的发动机车间、齿轮车间等。 5.2现代企业生产过程管理5.2.2现代企业生产过程组织的内容 5.2现代企业生产过程管理5.2.2现代企业生产过程组织的内容 5.2现代企业生产过程管理5.2.2现代企业生产过程组织的内容 5.2现代企业生产过程管理5.2.2现代企业生产过程组织的内容 图5-2顺序、平行、平行顺序移动加工周期示意图5.2现代企业生产过程管理5.2.1现代企业生产过程的组成和组织要求5.3生产计划5.3生产计划5.3.1生产计划工作的内容和原则 1）生产计划工作的内容 生产计划是根据对需求的预测，从工厂能够适应需求的能力出发，为有效
11、地满足预测与订货所确定的产品品种、数量和交货日期，制订应在什么时候、在哪个车间生产和以什么方式生产的最经济合理的计划。 企业生产计划工作的内容包括：调查和预测社会对产品的需求；核定企业的生产能力；确定目标，制定策略；选择计划方法，正确制订生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序，以及计划的实施与控制工作。 2）生产计划工作的原则 （1）以需定产，以产促销。 （2）合理利用生产能力。 （3）进行综合平衡。 （4）生产计划安排最优化。 企业生产各品种产品的产量最优化组合。 计划安排动态最优化。 5.3生产计划5.3.2生产能力的核定 1）生产能力的概念与分类 生产能力是指一定时期内直接参与企
12、业生产过程的固定资产，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类的产品或加工处理一定数量的原材料的能力。工业企业的生产能力是指企业内部各个生产环节，全部生产性固定资产（包括机器设备、厂房和其他生产性建筑物）在保持一定比例关系的条件下所具有的综合能力。生产能力是一个动态的概念，随着科学技术的进步和生产组织的完善，以及企业生产产品品种及其结构的变化而变化。5.3生产计划5.3.2生产能力的核定 企业的生产能力一般分为三种： （1）设计能力。设计能力是工业企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力。 （2）查定能力。查定能力是指没有设计能力，或虽有设计能力，但企业的产品生产方案和技术组织条件发生重
13、大变化，原设计能力已不能正确反映企业的生产能力水平时，重新调查核定的生产能力。查定能力是以企业现有的生产技术和生产组织条件为依据的。 （3）计划能力。计划能力是指企业在计划年度内能够达到的生产能力。 5.3生产计划5.3.2生产能力的核定 2）影响生产能力的因素 （1）固定资产的数量。 （2）固定资产的工作时间。 （3）固定资产的生产效率。 3）核定生产能力 生产能力的核定是指对企业、车间、工段（小组）在一定时期内的生产能力进行计算和确定。生产能力的核定应从最基层的生产环节开始，自下而上进行，即首先确定工作地的生产能力，而后确定工段（小组）、车间、企业的生产能力。5.3生产计划5.3.3生产计
14、划指标的确定1）生产计划的主要指标 （1）产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应当生产的产品品种和品种数。它表明企业在品种方面满足市场需求的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。（2）产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应当达到的质量标准。产品的质量标准有国家标准、部颁标准和企业标准。不同行业、不同企业表示产品质量的指标是不同的。常用的质量指标有产品合格率、成品返修率、废品率、优质品率等。产品质量指标能够反映企业的技术水平与管理水平，而且是衡量一个国家工业技术水平的重要标志。5.3生产计划5.3.3生产计划指标的确定 （3）产品产量指标。 产品产量指标是指
15、企业在计划期内应当生产合格产品的实物数量和工业性劳务数量。产品产量指标通常采用实物单位计量。 （4）产值指标。 产值指标是以货币形式表现的企业在报告期内生产的产品和提供工业性劳务活动的总价值量。产值指标包括商品产值、总产值和净产值三种。5.3生产计划5.3.3生产计划指标的确定 商品产值。商品产值是指企业在计划期内，应当生产可供销售的合格产品和完成的工业性作业的价值，一般按现行价格计算。 总产值。总产值是以货币表现的企业在报告期内生产的产品总量。 净产值。净产值是企业在计划期内创造的价值。其计算方法有两种：一种是生产法，即从总产值中扣除物质消耗的价值来求得净产值；另一种是分配法，即将构成净产值
16、的各要素（工资、员工福利基金、税金、产品销售利润、利息和其他费用）直接相加求得。5.3生产计划5.3.3生产计划指标的确定 2）生产计划指标的确定 （1）确定生产计划指标所需的资料。 （2）确定生产计划指标的方法。 5.3生产计划5.3.4产品生产进度计划 1）安排产品生产进度计划的作用和原则 产品生产进度计划就是将全年的计划任务，按各个季度、各个月份进行分配的具体计划。合理地安排产品生产进度，可以使全年的计划任务从时间上进一步落实，便于年度计划的执行和检查，便于企业做好各项生产准备工作，保证企业各个生产环节的平衡衔接，使企业均衡生产，有效地利用人力、物力、财力，提高经济效益。 安排产品生产进
17、度计划的原则：保证国家指令性计划的完成和在订货合同规定的期限交货，满足社会需要；均衡生产，使企业的生产能力在各季度、各月份保持均衡水平，最大限度地提高设备负荷率；降低产品成本，提高经济效益；必须与生产技术准备工作和项目投入生产的时间互相衔接。5.3生产计划5.3.4产品生产进度计划 2）产品生产进度的安排方法 （1）单一品种、大量生产企业产品生产进度的安排。 5.3生产计划5.3.4产品生产进度计划 （2）多品种、成批生产企业产品生产进度的安排。 多品种、成批生产的企业，产品品种复杂多变，一般都是按需组织生产。因此，产品生产进度的安排比较复杂，必须要考虑各种产品的交货期、消费需求的动态变化，并
18、与企业的生产能力和其他资源进行动态平衡，以提高企业的经济效益。 在产品的预测需求量各个时期不等的情况下，企业的生产管理政策一般采取以下几种方式：在低需求时期，建立适当库存，以应付高需求时期的需要；在高需求时期，采取缺货后补政策或忍受销售损失；在现有的生产能力不变的情况下，旺季采取加班，或淡季采取部分停工方式，以配合市场或用户的需要；在高需求时期，将一部分零部件（或产品）由自制改为外包，以适应变动的需求。 、策略是平稳、均衡地安排生产进度计划的方式；、策略是以需求为中心，完全按销售曲线安排生产进度计划的方式。各种计划方式的生产成本是不同的，因而生产进度安排是在寻求一种最佳的生产计划，使产品生产总
19、成本最低。5.4库存控制5.4库存控制 5.4.1库存管理的基本任务与目标 1）库存管理的基本任务 （1）保证有计划地按品种、规格，保质保量、及时地供应生产所需要的各类物资，使生产经营活动不间断进行。 （2）通过有效的组织形式和科学的管理方法，控制物资合理的库存量，减少和消除物资积压，加速物资周转。 （3）监督和促进企业生产部门合理、节约地使用物资，降低物资消耗。 2）库存管理的目标 （1）库存成本最低。 （2）库存保证程度最高。 （3）不允许缺货。 （4）限定资金。 （5）快捷。 5.4库存控制5.4.2物资采购 1）供应链条件下企业物资采购流程的变革 所谓企业物资采购流程，是指有制造需求的
20、厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物资的全过程。 一个完善的采购流程应满足所需物资价格在供应商中的合理性，物资质量在制造所允许的极限范围内，物资数量能保证制造的连续性等要求。 企业的物资采购流程发生的新变革，具体表现在以下几方面： （1）企业内部协同。 （2）企业外部协同。 （3）从“为库存采购”转化到“为订单采购”。 （4）采购过程中的外部资源管理。 5.4库存控制5.4.2物资采购 5.4库存控制5.4.3库存控制方法 1）采购控制 （1）定量订货法。 这种方法是指某种物资储备下降到某一规定数量时，由仓库按照事先所确定的采购量，立即发出订货要求，物资采购部门及时组织订货，以保证消
21、耗掉的物资得以再次储备。 采用这种方法是预先制订一个订购点的库存量水平，当库存量降低到订购点的库存量水平时，即自动发出某一固定的补充库存量的订货单。订购点的库存量可用下式确定： 订购点库存量=平均每日需用量订购时间+保险储备量 （5.7）5.4库存控制5.4.3库存控制方法 图5-3定量订货法5.4库存控制5.4.3库存控制方法 图5-4经济订购批量 5.4库存控制5.4.3库存控制方法 5.4库存控制5.4.2物资采购 （2）定期订货法。 定期订货法是一种按固定检查和订货间隔期为基础的库存控制法。这种方法是采购时间确定而每次的采购量不确定的方法，是从时间上来限定订货周期，从而达到控制库存量的
22、目的。只要订货周期控制得当，就可以既不造成缺货，又可以控制最高库存量，达到节省库存费用的目的。订购量可按下述公式确定： 订购量=平均每日需用量（订购天数+订购间隔天数）+保险储备定额-实际库存量-订购余额 （5.9）5.4库存控制 5.4.1库存管理的基本任务与目标 图5-5定期订货法5.4库存控制 5.4.1库存管理的基本任务与目标 2）掌握库存动态 企业要进行库存控制，必须掌握库存动态。企业库存储备的物资，按照用途可以分为经常性储备、季节性储备和保险储备。 经常性储备定额是为保证两次进货的间隔期内正常供应的需要而规定的储备数量标准。季节性储备定额是指由于某些企业需要的物资存在季节性，或运输
23、受季节性影响而建立的储备数量标准。保险储备定额是为保证供应过程中发生意外变故时，能不间断地组织供应而规定的储备数量标准。 企业的物资储备量是不断在变动的，某种物资的储备量有上下限之分。储备量的上限是最高储备量，储备量的下限是保险储备量，用公式表示为： 某种物资最高储备量=经常性储备量+保险储备量+季节性储备量 （5.10） 某种物资最低储备量=保险储备量 （5.11）5.4库存控制 5.4.1库存管理的基本任务与目标3）ABC重点控制模式ABC重点控制模式是把物资按品种和占用资金大小分类，再按各类重要程度的不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。ABC分析源自意大利经济学家帕累托的理念
24、，也称为20对80原则。帕累托认为企业管理中，存在着重要的“少数”和不重要的“多数”，企业应将管理资源致力于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。ABC重点控制模式正是基于上述原理，按物资的价值、重要程度、耗用情况等加以分类。一般A类为高价物资，其价值占全部库存价值的70%以上，而品种数不及库存品种总数的20%；B类物资的价值约占库存总值的20%，品种数不到库存品种总数的30%；而C类物资的价值只占10%以下，品种数占到了50%以上。这是一种人为的分类，每个企业可视具体情况做出不同的分类。图5-6为典型的ABC库存分类图。5.4库存控制 5.4.1库存管理的基本任务与目标 图5-6ABC库存分
25、类图 针对各类物资进行分类控制： （1）A类物资的库存管理。 （2）B类物资的库存管理。 （3）C类物资的库存管理。 5.5成本控制 5.5成本控制 5.5.1产品成本的概念 产品成本是指企业在一定时期为生产和销售一定产品而发生的全部费用的总和。从财务管理与分析的角度讲，产品成本也是企业在一定时期内为生产和销售一定产品所发生的资金耗费量。企业生产经营中发生的全部费用可分为制造成本和期间费用两大类。广义的产品成本包括制造成本和期间费用，狭义的产品成本则是指制造成本。 5.5成本控制 5.5.1产品成本的概念1）产品制造成本制造成本是指企业生产过程中实际消耗的直接材料费用、直接工资、其他直接支出和
26、制造费用。（1）直接材料费用包括企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料费用等。（2）直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴等。（3）其他直接支出是指企业直接从事产品生产人员的员工福利费等。（4）制造费用是指企业在生产车间范围内为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括车间管理人员的工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、物资消耗、劳动保护费、季节性及修理期间的停工损失等。直接费用直接计入制造成本，间接费用则须按一定标准分配计入制造成本。5.5成本控制 5.5.1产品成本的概念2）期间费用期间费用是企
27、业为组织生产经营活动发生的、不能直接归属于某种产品的费用，包括管理费用、财务费用和销售费用。（1）管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用，包括管理人员的工资和福利费、工会经费、员工教育经费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、业务招待费、房产税、城镇土地使用税、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、坏账损失等。（2）财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用，包括利息支出、汇兑净损失、金融机构手续费以及为筹资发生的其他费用。（3）销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装
28、费、保险费、展览费、广告费、销售服务费、销售部门人员工资及福利费和其他经费等。5.5成本控制 5.5.1产品成本的概念 期间费用直接计入当期损益，从当期收入中抵消。企业成本费用的构成如图5-7所示。 图5-7企业成本费用的构成5.5成本控制 5.5.2产品成本控制 产品成本控制是指从技术、生产、经营各个角度对产品成本的形成过程，采用一定标准进行经常的监督，发现问题，及时采取措施，全面管理，以达到降低成本、求得最佳经济效益的目的。 1）直接材料费用的控制 直接材料在工业产品中占有相当大的比重，控制直接材料费用的开支是成本控制的关键。直接材料费用的控制可从两方面入手： （1）控制材料的消耗量。 （
29、2）控制材料的采购成本。 5.5成本控制 5.5.2产品成本控制 2）直接人工费用的控制 直接人工费用的控制，一是要搞好劳动定员和劳动定额，消除人浮于事的情况；二是要科学派工，防止停工损失，提高工时利用率，在计算工资时，须有健全的考勤记录、工时记录和产量记录；三是员工的工资增长幅度应低于劳动生产率的增长幅度，劳动者的收入及其劳动成果与企业的经济效益挂钩。 3）制造费用的控制 企业对制造费用的控制因其构成内容不同而采取不同的控制方法。对于制造费用中的变动或半变动费用，可采取定额控制的方法，即按每一单位产量核定耗用量；对于固定部分的费用，可采用限额控制的办法，通过编制固定预算，将预算控制指标下达到每个部门包干使用。5.5成本控制 5.5.2产品成本控制 4）期间费用的控制 期间费用的控制要抓好两个方面： （1）对期间费用项目指标实行分级负责、归口管理，明确责任单位。 （2）正确制定费用定额和费用指标，作为各项费用控制的标准。 讲述了现代企业生产管理的内容与目标。讲述了企业生产过程的构成、合理组织生产过程的要求、生产过程的时间组织和空间组织。讲述了生产计划工作的内容和原则、生产计划指标的确定及产品生产进度计划。讲述了库存控制的任务、目标和方法。讲述了成本控制的概念和方法。 谢谢 观看