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1、企业投资计划管理决策体系的完善摘要：投资计划管理贯穿投资项目全经过，为保证投资计划有序、高效的运行，根据建设项目往往建设周期长，涉及的部门、单位多，不确定性较大的特点，提出：在制度上，要实现制度建设的精细化、推行和完善项目法人责任制、明确投资项目的审批程序。在风险防备上，项目前期决策阶段，要建立科学决策体系，进行多方案的技术经济比拟，择优确定最佳方案；项目设计阶段，要加强技术经济分析，推行限额设计和标准化设计；项目施行阶段，要建立好项目建设期的信息台账，对项目进行质量、进度等的全经过跟踪。在考核上，建立透明的监督机制，推行全经过量化考核。关键词：制度建设；风险防备；全经过台账；量化考核投资计划
2、管理是一项贯穿投资全经过的管理，按阶段分为决策阶段、设计阶段、施行阶段。周期长、涉及的部门多、涉及的专业广，是国企管理的重点。一、国企投资管理存在的主要问题一投资管理业务环节多，效率及准确性受影响从基层的需求提报，到投资管理部门的需求汇总、分流、结算等流程，环节多，易导致效率低、准确性受限。二未实现部门间的信息分享与投资控制相关的管理平台一般包括ERP、合同管理系统、审计管理系统、生产经营系统等，系统互相独立，不能实现统一信息平台的管理，必定导致大量重复输入数据，影响工作效率。同时，由于各系统不能分享，对于投资管理这种连贯性很强的业务，下游不能及时获知上个环节业务处理情况，也影响了作业的准确性
3、和效率。三缺少投资控制全经过管理的手段往往出现如下问题：1资料口径不一致，互相之间的衔接、沟通不及时。2介入者达不到全面控制投资的程度。目前，各单位都要求造价人员介入项目投资管理的所有阶段，但局限在介入的程度上。例如，设计人员一般偏向于安全实用、技术先进；造价人员仅在“限额设计基础上审查能否超标，不一定能提出哪些方面降低设计标准的建议。3信息传递失真。不同人在不同阶段介入不同工作，往往是张三介入了可研报告的审查、李四介入了设计及预算审查、王五介入了工程监督等等。在张三、李四、王五之间的信息传递中，因责任心、业务水平参差不齐等情况，且不同人对项目的理解可能存在差异等，导致几轮传递后信息失真。四结
4、果不详细如“A协助部门提交“A材料怎么样才算合格。不明确该标准，会出现“负责任的员工提交比拟合格的材料，不负责任的员工提交的材料很粗。五审查层级不清明确由处长预审、副局长复审、局长终审。预审中，处长提出本人的意见，负责编制材料的人员按他的意见修改了，交到副局长复审，副局长又提出不同乃至相反的意见。这样的情况往往反复出现，让底下人不知该怎么办，简单的“谁官大听谁的，可能会被穿小鞋。六考核不明谁来考核、什么时候考核、标准是什么、赏罚措施是什么？十分是对于管理部门，往往年终由各部门、下级单位打分，导致出现人情分、权利分。二、解决办法一制度建设1将复杂的管理系统分解为功能明确的多个子系统，直至分解为单
5、一业务流程。1.不断实现制度的精细化，使制度边界变窄以项目管理环节为纲、操作步骤为目，逐一明确责任主体及其相应的权利和义务；对责任穿插的事项，根据重要性、相关性程度尽可能细化。以内控为主线，对现有投资计划管理制度进行标准化改造和提升，十分是要明确各业务衔接点的负责单位、负责岗位，所有业务衔接点只能有一个负责部门、一个负责岗位。2.推行和完善项目法人责任制，从源头上控制投资项目法人责任制是国际上的通行做法。由于法人对建设项目从决策到生产经营管理全经过承当了法律责任和风险，避免了只要眼睛向上争项目、争投资的积极性和动力，而没有科学决策、筹集资金、控制项目质量、工期、造价和提高效益的积极性和压力。3
6、.明确投资项目的审批程序21投资建议计划。各单位、部门于每年某月编制下一年度投资项目前期工作建议计划并报上级计划部门；未列入前期计划的项目在下一年度不予安排。2可行性研究。列入前期计划的下一年度项目可行性研究报告应在本年度的某月编制完成并上报。投资管理部门按程序办理相关报批手续。3年度投资计划。投资管理部门按上级确定的年度计划，结合各部门工作量安排和各单位的生产经营任务，于某月编制完公司年度投资计划，经审查、批准后下达。4批次投资计划。投资管理部门按上级下达的年度投资分批计划和本公司年度投资计划，根据各部门和单位的批次计划建议，综合平衡后制订批次投资计划，报公司批准后下达。5投资计划调整。原则
7、上不予调整，确需调整的，必须按计划审批程序重新报批，经批准后方可调整。二投资施行前的投资计划管理1.前期决策阶段1建立科学决策体系，合理确定投资估算。投资估算是工程项目投资管理的龙头，建立科学的决策体系，明确决策责任制，编制高质量的估算指标，是抓好投资估算这个龙头的关键。2进行多方案的技术经济比拟，择优确定。生产工艺及设备的选型，既要“先进适用，又要“经济合理，进而优选出最佳方案。2.设计阶段1技术与经济结合，必须有经济评价部分。要求工程、经济人员密切配合设计人员，认真作好多方案的技术经济比拟，优选出最佳方案。2推行限额设计。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定，以及有关概预算基础资料
8、的合理取定，通过层层限额设计，实现对投资限额的控制与管理。3推广标准化设计。采用标准化设计可提高设计速度、节省设计费用；提高劳动生产率；节约建筑材料，降低投资。三项目建设期的投资计划管理一旦项目施行，还要根据建设中出现的新风险采取新的防备和化解措施，至关重要的有下面方面。1.建立项目台账，对进度、质量全经过控制目前，大多数投资管理部门都进行了投资计划管理网上运行，但不同程度地存在管理粗放的问题。如：碰到延期时，有延期原因及变更后的进度方案，但缺乏详细的台账。应增加这些台账，例如，人时间提出的问题、人提出的解决方案、人确定采用的方案、人时间提交变更后的方案、现场出现问题的沟通记录、相关报告及资料
9、使任何情况有据可查，便于监督、考核的详细量化，也能有效地保证工期。2.严格审查现场签证1严格执行办理现场签订的条件：与合同相比拟能否已造成费用增加；造成费用增加的原因不是承包商的过失；按合同规定不应由承包商承当的风险；承包商在事件发生后的规定时限内提出了书面的索赔意向通知。2严格审查签证单。审查现场签证先要看签证单上现场代表及监理工程师的签名，业主能否盖章，承包商的盖章能否齐全，日期能否注明，有无涂改等。若缺一，则不予办理。3认真审定投资增加值。四承包商的分级管理3.积极推行框架协议年初组织生产、工程、技术、经济等方面专家对大宗及通用物资统一招标，与供给商签订框架协议。通过大宗采购降低投资，同
10、时把管理人员的精神从简单操作中解脱出来，进一步加强现场控制。4.承包商分级管理根据承包商实力、服务质量、进度及性价比，每年度对承包商业绩进行综合评分，将承包商划分成A、B、C三类，分别采取不同工作量安排、不同结算价格，既调动承包商的积极性，又能不断改良质量、降低成本。1根据A类承包商占60%举例，下同、B类占30%、C类占10%的比例安排工作量。2采取三类结算价方式。对A类承包商按定额结算，B类按定额的98%举例，下同结算，C类按定额的96%结算。五实行轮次化结算跟踪和造价分析，不断修正定额，稳步降低造价通过优化设计、应用成熟的工艺，建立投资优化体制，确定各轮投资优化目的，不断修正定额、降低投
11、资。三、管理办法软件化，不让其流于形式一采用信息化手段将制度固化到信息系统中，提高制度的刚性1编码、数据、表单标准化建设。统一各产品、客户、供给商等的编码，制定统一的管理档案、编码规范；统一核算方式，提高数据的准确性和可比性；统一的报表格式，为投资数据的汇总、合并和分析提供条件。2严格的权限设置。各类数据一经公司确认便不得修改，如需修改则要由上级部门受权。3数据的全程可追溯。提交后再修改的记录不允许删除，体现投资计划管理的公开、透明、全程可追溯性，减少人情干涉等情况，体现投资管理的严肃性。二建立表单化的个人周计划、周结果监督体系，提高制度的执行力在国企难以实现对个人严格的绩效考核情况下，不妨采用表单化的个人周计划、周结果监督体系。每周末对下周做一个周计划要做什么事、需要部门提供哪些方面的支持，并对本周结果进行填报哪些事情是完成了的、哪些没有完成、没有完成的原因、改良及弥补措施等。投资计划管理是一项投资项目全经过的管理，需要建立精细化的管理制度，建立建立科学的决策体系，推行限额设计和标准化设计，建立好项目全经过的信息台账，对项目质量、进度等进行全经过跟踪，建立透明的监督机制，推行全经过量化考核。尤其需要注意的是以软件形式固化制度，体现投资管理的严肃性、考核刚性、制度的执行力。能够讲，严肃性、刚性、执行力是投资计划管理的根本。