《论商业银行成本精细化管理提升考虑.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论商业银行成本精细化管理提升考虑.docx（7页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、论商业银行成本精细化管理提升考虑摘要：本文将从成本精细化管理的内涵入手，以A银行成本精细化管理现状为例，讨论怎样进一步提升商业银行成本精细化管理，以供参考。关键词：商业银行；成本；精细化管理；提升精细化管理是商业银行提升管理的主要方式和手段，目前不少商业银行都在全面推行，而商业银行收入核算主要依靠系统自动完成，成本核算则由人工完成，故本文主要对人工干涉多的成本精细化管理进一步提升进行讨论。不少商业银行根据其本身业务开展及运营特点，都在采用先进的精细化成本管理形式，即作业成本法，全面实行成本精细化管理，将管理改革与创新管理职能的充分履行进行有机结合，使管理改革愈加科学有效，但实际执行中还有能够提
2、升管理的地方。一、商业银行成本精细化管理的内涵商业银行成本精细化管理实际就是采用先进的作业成本法进行成本分摊管理，先将一定会计期间的费用进行条线的初次归集和分摊，对已能确认到详细条线的成本费用直接指认到条线的成本，对未能直接确认的其他费用项目，按责任中心属性进行分类，构成管理类、服务类、经营类、交易类四大成本中心，再结特定的分摊因子将各成本中心费用分摊至条线，进而分解至条线内的逐个账户。最后，根据“谁受益、谁承当的原则，以账户为基础汇总构成条线、产品、机构、客户维度的成本数据。为绩效考核、资源配置、经营发展等提供数据支撑。二、案例(一)A银行基本情况A银行是一家大型的国有商业银行，致力于成本精
3、细化管理，全面提升企业管理水平。精细化成本管理通过系统实现，主要有维度维护、映射维护、维度集合、成本分摊规则、业绩分成方案、流程配置、数据验证、报表查询、系统管理。管理的基本原则是共同介入、全面核算和“谁受益，谁承当原则，目的是实现所有成本费用直接核算至机构、部门、条线。获得了相当可观的管理成绩，但在实际运行推进经过中所面临的问题仍然较多，尤其是费用分摊成本动因分子的选择。精细化系统是通过合理的、相对准确的分摊因子将间接成本再分摊到详细条线、产品的。而产品是A银行针对详细的客户关系开发的特色业务，准确核算关键客户的成本，为A银行的精准服务，提升企业价值提供决策根据。(二)问题分析首先，成本核算
4、精细化能力需要提升。在实际核算经过中，费用报销部门存在未能在源头按“谁收益、谁承当的原则，厘清机构、部门、条线等的责任成本，对费用正确归类。还有不能在费用分配界面将费用根据分摊比例或分摊金额准确据实录入相应机构、部门、条线，提高报账端核算准确性，大大增加财务审核的工作量，也影响了精细化财务分析系统成本分摊的准确性。其次，确定成本分摊动因分子的基础信息收集需加强。间接成本费用首先是归集要成本库里，精细化系统通过合理的、相对准确的分摊因子再分摊到详细条线。各分行管理能力不同，分摊因子根据的原始数据收集、整理和维护能力有所区别，“成本费用分摊动因表数据收集是到末级机构网点，有的分行收集人员经历丰富，
5、能结合个人专业判定，提供较合理的基础信息；有的分行直接采用各机构填写的数据，对数据的合理性不能分辨，如将业务部门及岗位人员划分至对应条线去，兼职多个条线的可根据工作量评估各条线比例。另外实际中有的分行为了方便系统维护、核算，辖内机构使用统一的分摊因子。最后，成本费用分摊上系统支撑度不够。目前分摊靠人工根据采集的“成本费用分摊动因表计算出详细各产品条线成本金额，然后在报账系统录入详细成本明细，有的要屡次重复录入，工作量非常大。如，不能直接界定的产品条线成本费用，在报账时要按笔结合特定分摊因子，计算出各成本中心费用分摊至条线，然后手工在报账系统中录入。三、商业银行提升成本精细化管理途径商业银行通过
6、反复实践与理论研究，在成本管理工作的实践经过中，逐步总结出了一套切实可行的管理经历，但在创新改革经过中还面临一些实际问题，能够通过如下途径进一步提升全行成本精细化管理水平。(一)宣贯成本精细化理念，落实共同介入精细化核算既反映各业务条线、产品的直接费用支出，也合理分配综合管理部门为其所发生的成本费用，全面核算各业务条线、产品的损益状况，对全行管理意义重大，是一项全局性、常态化的工作。一定要通过各种形式将成本效益理念传导至各条线、各责任中心，全行各部门从日常工作的各环节入手，要全力做好基础信息的收集、整理和维护，选择合理的分摊因子，尤其是高层管理中心，因其职能与业务并没有直接关联，发生的费用需要
7、以管理经营为导向，综合平衡各方面因素，分摊要尽可能合理并被业务条线接受。同样支付中心因其职能多样，需要从人数、收入等多个方面出发，设计合理可被接受的组合因子。在费用报销报账环节，通过“单笔单议的形式，在核算系统源头厘清机构、部门、条线等责任成本，有效降低后续在精细化财务分析系统中打包分摊的误差。只要全行共同介入，充分协助配合财务人员，才能确保最终核算的结果真实客观。(二)强化与完善职责分工第一，计划财务部。作为成本费用分摊工作的牵头部门，负责制定成本费用精细化核算施行方案，统一分摊标准，明确分摊规则；协调各部门进行分摊动因的收集、整理和维护；收集、整理和维护条线收入占比；负责精细化财务分析系统
8、中“成本中心属性数据录入；审批能否合理分摊成本费用；负责根据设定的动因分摊本部门管理、报销的费用；负责根据相关部门分摊要求进行财务核算；开展数据分析，持续改良并修正成本费用分摊方法，提高分摊准确度。第二，人力资源部。作为负责管理人工成本费用的部门，要根据设定的动因分摊人工成本和本部门报销的费用；收集、整理和维护部室、网点的人员数量占比、条线人员占比。第三、办公室。作为市场发展费用、部分机构运行费用的归口管理部门，负责根据设定的动因分摊本部门管理、报销的费用。第四，业务部门和网点。收集条线人员占比的信息，配合人力资源部工作；根据设定的动因分摊本部门报销的费用。第五，其他部门。根据设定的动因分摊本
9、部门报销的费用。(三)建立专业的成本核算团队商业银行成本核算动因分子由一级支行各部门填写基础数据，经地市分行财务汇总审核，提交各省分行财务核算中心最终审核，作为成本分摊根据。从上述流程来看，成本核算结果的准确，贯穿着所有层级，省行财务核算中心需要横向比照辖内地市分行数据间的差异，分析市行提交数据的准确与否；地市分行财务部门人员需要审核、验证辖内一级支行提交的数据的分类、金额的，并横向比拟辖内支行同类指标数字的差异，减少支行提交数据的错误；支行层面的工作，人为影响因素最多的环节，是成本核算的最基础、最关键的环节。因而，懂业务、懂技术，又懂财务的复合型人充实到财务核算团队中来是非常必要的，这将大大
10、提升商业银行成本精细化管理水平。(四)完善系统功能，成本管理与预算及考核相结合建议能通过动因中心建成的模型，直接联动生成费用分摊明细，进而自动生成报销会计凭证，或者一个会计期间将同类费用进行汇总后，结合特定分摊因子将各成本中心费用分摊至条线、产品。而生成的各操作单位标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据，用于预算编制，构成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。如，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。(五)落实问责与对标管理管理问责是有效强化管理执行及内部管理流程规范的积极举措，尤其是在商业银行成本管理工作中，积极落实问责制度，并在成本管
11、理问题上酌情引入终身问责制度，不仅能够直接提升成本管理相关工作的执行力与管理者、执行者的自律性，同时也对整个商业银行财务管理体系建设与稳固、财务风险防控等具有非凡意义。此外，对标管理也应当作为我国商业银行进行成本分摊形式研究及应用的重要辅助手段之一。由于成本分摊形式在商业银行仍处于探索阶段，类型选择、切入点选择以及防控关键点都在探索当中，对标管理能够帮助银行更好的找到关键性问题，同时通过对标管理能够有效防止在管理与执行经过中走弯路，充分保障管理改革有序推进。四、结束语商业银行需要在实践中不断结合实际管理与改革的需求，对成本精细化管理进行切实的分析与优化选择，不断发现和改良管理中的缺乏，进而找到一条合适本人的成本管理质量提升之路。