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1、财务分享管控服务形式的讨论论文财务分享管控服务形式的讨论论文【摘要】自2007年以来,“分享服务形式的概念逐步在集团企业信息化应用领域传播,并且有百十家国内企业开场施行这种新型的管理形式。本文从应用环境以及中国企业集团本身急需解决的管理问题入手,提出了现阶段更合适于中国集团企业的财务分享管控服务形式的概念,并以国泰君安集团企业应用的实例加以佐证。【关键词】分享服务形式;财务管控服务;管理要点;应用价值一、分享服务形式分享服务管理形式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理形式,它是一种将一部分现有的经营职能(BUSINESSFUNCTION)集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略
2、,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,独立提供集团企业的专项职能服务。分享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。分享服务管理形式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比,这种形式具有更快的反响速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门职能束缚的最新管理形式,是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理形式。目前,很多世界级的跨国企业已经成功地采用分享服务管理形式来提升服务水平,改善营运效率。据权威调查显示,70%以上的财富500强企业正在应用分享服务,90%的跨国公司正
3、在施行分享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓着的一种管理体系,分享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证明。那么,中国能否可以以直接引用这种分享服务形式呢?有道是“天变,人变,道亦变,假如把企业形式看作“道的一种,那么,这个“道一定要随环境的改变而改变。二、分享服务形式在中国应用的环境因素分析必须成认,中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差异,其最主要的差异体如今下面几个方面。(一)法律因素我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善,十分是对金融机构的创办还有限制,所以对企业集团创办相对独立(法人)的单一职能的服务中心(如结算中心)没有明确的法
4、律根据。企业集团创办独立的以结算和资金管理为功能的机构,可能会碰到政策性和法律上的障碍。(二)当代企业制度因素当代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的,以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形态,以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中,人们对法人制度、有限责任制度等支撑当代企业运营的制度的理解很不到位,还有很多误区。这就造成了分享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看,成立独立法人的分享服务机构的基础还不牢固。(三)流程执行不到位的因素“流程的概念几乎浸透了企业管理的每一个环节。任何一项
5、业务战略的施行都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程,而是缺乏对流程管理的意识和主动性,以致于“有流程,无执行的情况普遍存在。因而,实际运作中,无论是战略层面、还是中层管理层面,都存在着执行流程中的随意性,即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以,能否准确、到位地执行所有流程,是企业集团运行风险中最主要的问题,而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。除此之外,由于中国还处在发展、变革中的经济环境中,很多经济环境还不特别完善,中国集团企业在生存和发展经过中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题,所以,在应用国外已经较为成熟的分享服务新形式时
6、,奉行简单的“拿来主义显然是行不通的。中国的集团企业必须根据本身所处的生存环境和面临的主要问题,对分享式服务作适当的改良,才能真正知足本身的发展需要。三、适应国情的财务分享管控服务形式中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式,以保证集团企业整体发展战略(包括财务战略)在分子公司得到贯彻和落实,有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景,中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能,而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以,目前国内的集团企业所采用的财务分享形式,更准确地讲,是一种参加管控内容的财务分享管控服务形式。分析成功应用财务分享形式的
7、物美集团和国泰君安集团企业,这种分享服务形式中都有特别突出的管控内容。这种新型的分享管控服务的主要职能应该是:各成员单位的会计业务运作中心;财务管控和服务中心;资金管控中心。财务管控服务形式与国际上的分享服务一样,都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是,它的管理目的有两个,一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制,实现降低成本、提高效率的目的;二是强化集团内部集中管控,降低运行风险的目的。目前成功施行财务分享管控服务的国泰君安和物美等案例中能够明显地看到,通过分享平台,贯彻执行集团财务战略,能够强化总部对分子公司的管控力度,有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控
8、功能的设计。除此以外,与分享服务中心不同的是,现阶段的财务分享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点,它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而构成的。因而,财务分享管控中心比分享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时,也大大减少了相应的创立成本。(一)财务分享管控服务的业务形式图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行形式和财务分享管控服务形式的管理示意图。从两种形式的示意图上能够看出,原来的管理中,各个营业部独立性较大,大量的基础性财务管控(审查、监督、预算核准等)和会计工作集
9、中在营业部,区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理;总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样,各个营业部就存在着大量特别类似的基础性会计作业,而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外,财务信息传递到总部存在时滞,这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称,以致对业务部门无法施行有效的监控和业务指导。施行财务分享管控服务后,总部通过财务分享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收,在区域管理总部设置派出机构,统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业,提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作,大大减少了基层营业部财务岗位的人
10、员需求。同时,由于财务运作流程的集中和统一,也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义,总部的管控职能能够更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外,由于一线业务的及时、准确,也为制定财务政策,编制预算提供了更为准确、可靠的根据。(二)财务分享管控服务的主要流程财务分享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示,它的主要的特点非常明显,即所有对会计需求的处理,都在分享管控服务中心完成,最终数据处理和信息产生都在分享中心实现,动态的业务经过数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成,一级是主管区域的业务审核(与总部在一起办公);另外一级是分享管控服务中心的审核(与
11、总部在一起办公),这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是,它直接解决了一线信息时滞的问题,使一线业务进程高度透明,便于决策层准确、及时地把握业务动态。(三)财务分享管控服务形式的管理要点以往的运行组织中,由于技术手段的局限,一线部门管理流程独立,总部的监管只能通过报表和举报发现问题后,才能构成监管干涉。十分是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节,总部根本无法实时监控,愈加难以获得准确的动态信息。采用了分享管控服务形式后,能够实现对集团企业的资金全流程监控,对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开场推行财务分享管控
12、服务管理形式,目前已经实现了几项资金流动的管控。1.费用实时控制。施行分享管控服务后,每一笔支出都是由总部直接审批,能够将费用管理与预算管理集成应用,一方面,为费用开支提供更多审核根据;另一方面,将预算控制点设定在报销人填制报销单时,实现预算控制前移,杜绝了预算事后控制的不合理现象。2.对资本性支出的全经过控制。当需要一线进行基础设施的投入时,能够对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购,以获得价格或服务方面的优惠,改变过去各个基层单位“单打独斗的状况。能够通过分享管控服务中心,聚集各基层单位的请购单进行预审,根据设备数量和型号选择采购组织,即确定能否采取集中采购方式。3.统一
13、资金管理与监控。资金是公司的命脉,应有效地通过对现金流的监督、控制和预测,实现公司总部对主要经济活动的安排和控制,保持现金流动的平衡性。当代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动,有效控制企业的经营活动和财务活动,获取最大的收益。过去,总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成,基层管理人员自主权大,总部缺乏有效监控,无法把握实时、准确的数据。采用分享管控服务形式后,能够执行集中支付、控制资金头寸,大大降低了支付风险,减少了手续费用。同时,总部能够实时监控到资金的流动情况。四、财务分享管控服务形式的应用价值本文仅以国泰君安施行财务分享管控服务形式后的一些数据,讲明该形式的价值
14、所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统施行了财务分享管控服务管理形式后,大幅度地减少了财务人员的工作量,降低了成本,详细体如今:(一)“3/4过去113家营业部,各自设立财务部门,如今仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构,取消基层财务机构数量达3/4。(二)“6万小时从另外一个角度来看,先做一个保守的估计,假设过去每个营业部至少有1个财务人员天天花2个小时来处理清算业务,那么一年花费的总工时为2(小时)22(交易日)12(月)113(营业部)=59664(小时)。如今,由于基层业务取消,这六万小时的工作量因而节省。(三)“180万根据一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算,仅取消
15、的六万小时的成本,每年将为国泰君安节省薪酬支出3059664=1789920(元)。以上数字是采用这种形式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外,更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造,减少了管控成本和管控不利造成的宏大的隐性成本。另外,由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息,这就提高了集团战略决策和执行的质量。由此看来,中国的集团企业由于运行的环境所限,还不具备直接成立独立法人的,诸如财务分享服务中心的独立分享服务机构。因而,单纯地引用跨国公司成功的分享服务形式会碰到法律、制度以及本身运行问题等方面的局限,很难发挥其应有的作用。而将集权管控与分享服务结合起来的财务分享管控服务形式,能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题,到达降低运行成本,提高运行效率的成效,有助集团企业整体战略目的的实现。【主要参考文献】1“财务分享服务形式国内初次成功应用.IT168,2007.:/publish.it168/2007/0417/20070417003901.s.2吕丹物美财务“分享服务管理体系形式的吃螃蟹者.中国经济网.2008-4-18.:/database.ceglzk/9/gl9yw/200804/18/t20080418_15195334.s.【财务分享管控服务形式的讨论论文】