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1、经济管理下的医院管理制度建设研究摘要：当代医院管理制度是中华特点基本医疗卫生制度的重要组成部分，坚持以人民健康为中心，保持公立医院的公益性，是当代医院管理制度建设的基本原则。本文研究了（关于建立当代医院管理制度的指导意见）内容，分析当代医院管理制度建设体系，讨论制度建设的意义和途径，针对预算管理、成本管理、财务报告以及总会计师制度等方面提出改革建议。关键词：当代医院管理制度建设；卫生经济管理；公立医院改革2017年10月，党的报告明确提出健全当代医院管理制度这一战略部署，同月，国务院出台了（关于建立当代医院管理制度的指导意见）国办发201767号，提出建立健全当代医院管理制度的总体要求，对医院
2、开展制度建设的各方面内容做出了指示1。2018年8月，国务院的（深化医药卫生体制改革2018年下半年重点工作任务）国办发201883号提出开展建立健全当代医院管理制度试点，及时总结推广医院科学化、精细化、信息化管理经历。可见，健全当代医院管理制度是我国实现“健康中国战略的前提条件，对推进公立医院改革具有重要意义2。笔者通过对政策文件的深化研究，理清当代医院管理制度理论体系，结合实际工作对经济管理相关制度建设进行讨论。1当代医院管理制度建设理论阐述1.1当代医院管理制度的含义当代医院管理制度是中华特点基本医疗卫生制度的重要组成部分，是权责明晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的管理制度，是
3、维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制，是决策、执行、监督互相协调、互相制衡、互相促进的治理机制，能够促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化3。1.2当代医院管理制度建设体系当代医院管理制度建设包括内部管理和外部管理。内部管理囊括了医院内部组织管理、业务管理、运营管理等方面，从微观角度入手，在医院内部建立医院章程、决策机制、医疗质量管理、人力资源管理、财务后勤管理等制度流程，理顺医院运营管理涉及的人、财、物、技术、信息，提高医院运营效益4。外部管理包括政府办医制度、补偿制度、监管制度、医疗保障制度等法律法规、政策制度，从宏观层面着手，理顺医疗服务体系的
4、构造布局以及医院与政府、行业、社会之间的关系。2当代医院经济管理制度建设的任务根据201767号、201883号文件精神，“财务收支、预算决算、会计核算、成本管理、价格管理、资产管理等必须纳入医院财务部门统一管理。建立健全公立医院全面预算管理、成本管理、财务报告、信息公开以及内部和第三方审计机制，三级医院全面落实总会计师制度，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益5。公立医院作为预算单位，应构建当代医院经济管理架构，确立经济责任制；建立健全预算管理制度，加强对预算执行的控制与评价；利用信息化手段，推行医院全成本核算，加强科室成本核算和成本管控，逐步实现医疗服务项目、病种成本核算；重视经济运
5、行分析和行业分析，完善财务报告体系，提高信息质量；三级公立医院应设总会计师，统筹管理医院经济工作；加强医院内部审计监督，定期进行经济风险评估6。3医院经济管理制度存在的问题3.1全面预算制度约束力薄弱目前医院全面预算制度的作用局限于为预算编制提供指导，对预算执行的监督管理、绩效评价等职能发挥作用不大，制度层面对医院运营管理的约束力比拟薄弱7。（预算法）规定“政府的全部收入应当上缴国家金库，任何部门、单位和个人不得截留、占用、挪用或拖欠。对于法律有明确规定或经国务院批准的特定专用资金，能够按照国务院的规定设立财政专户，医院在实际编报预算时，医疗收入并不上缴国库，也没有存入特定的财政专户，缺乏有效
6、的外部约束机制。3.2成本管理制度设计滞后近年来医疗服务需求持续增长，公立医院规模快速扩张，部分公立医院的成本效益理念滞后，制度设计落后于市场和行业的发展，缺乏科学化、精细化的成本核算制度，成本控制意识缺乏，缺乏规范性的成本控制措施缺乏科学性和规范性，导致医院经济运行分析缺乏成本数据支持，不利于医疗资源优化配置。以科室成本核算为例，除了直接费用直接归集到临床科室，公用支出、管理费用、医辅科室成本、医技科室成本需要经太多级次的分摊，数据收集、分摊方法都需要经历判定，程序复杂，政府制度层面缺乏统一指导，这样计算出来的成本数据的可靠性、可使用性并不理想。3.3财务报告制度指导性不强2015年国家卫生
7、计生委的（公立医院预决算报告制度暂行规定）是公立医院编制财务报告的现行根据，可参照的财务分析框架主要由纯财务指标构成，只要定性分析，缺乏定量分析根据，预算执行、成本管理分析内容较为简单，缺乏专项业务运营分析、战略分析、行业分析、风险分析的指引，根据这一框架做出的医院财务报告提供的信息比拟局限，对财务报告撰写者个人的业务水平、分析能力要求很高，往往写出的报告耗时费力，实际对医院运营管理决策的指导意义不大。4医院经济管理制度建设对策4.1构建当代医院经济管理架构建立“多位一体的当代化医院经济管理组织架构，涵盖财务核算、收支管理、资产管理、预算管理、成本管理、内部控制、绩效管理、价格管理及内部审计等
8、经济业务相关职能部门；确立医院经济责任制，明确领导班子成员的经济责任、部门和委员会的职能权限以及人员岗位职责，建立分管领导、部门领导、关键岗位人员轮岗制度和离任审计制度；健全经济业务议事、决策机制，完善财务管理制度和内部控制制度，针对重点管理领域、重大经济事项实行集体决策制，成立医院运营管理委员会，下设资产管理委员会、预算管理委员会、成本管理委员会、内部控制委员会、绩效管理委员会等组织，制定相关制度和流程图，严格根据制度履行议事、决策职能8。4.2加强预算绩效考核评价医院应建立以财务、审计、第三方参谋组成的预算绩效评价小组，保证评价体系设计的中立性和专业性；根据项目执行部门、支出经济分类设置评
9、价指标，运用平衡记分卡，衡量部门获得的业绩和不同支出的使用效果；建立预算绩效问责制度，明确项目考核标准、赏罚措施规定，将预算执行情况与部门绩效分配挂钩，加大预算管理制度对医院实际工作的约束力；建立预算分析报告制度，按季度、半年、全年编制预算报告，加强预算分析，为预算绩效评价提供辅助；建立财政资金风险防备机制，对国库集中支付、电子签章保管进行规范化管理，保证资金安全；自2019年1月起公立医院执行新的政府会计制度，规定财务会计和预算会计实行“平行记账“双功能“双基础和“双报告，医院应尽快配合政府会计改革对预算管理制度进行修订和完善。4.3建立全员介入的成本管理制度全成本核算是一项庞大、冗杂的工作
10、，成本中心覆盖了医院各个科室、各个员工、各项业务，成本管理制度的设计建立，需要全员介入，而不是成本会计一个人的工作，更不是财务部门一个部门的工作9。医院应建立成本管理领导小组，各成本中心设成本控制专员，要求每个员工理解成本核算的意义、核算程序、成本控制目的、成本控制措施、成本考核方法。只要医院上下全员介入成本制度的设计、完善经过，才能完好地考虑到成本核算的各种要素，准确地收集基础数据，设计出符合实际工作的成本分摊方案，不断纠正偏差，充分发挥全成本核算的优势，医院运行效率和经济效益才能得以提升。三甲医院全面落实总会计师制度有利于医院经济管理制度的建设和施行，总会计师不能形同虚设，要作为医院领导班子的一员充分发挥作用，在其位谋其政，介入医院战略决策，建立健全制度，加强预算管理、成本控制，规范财务报告信息，为医院的经济运行保驾护航10。