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1、精选优质文档-倾情为你奉上质量管理之企业可持续发展的出路之一质量是企业生存和发展的第一要素。提高中国承包商的竞争力如果不以工程质量为抓手，就没有真正的、实在的效益。如何通过提高质量管理水平，保证中国承包企业可持续发展？笔者结合质量管理的新近发展，提出如下观点。把“高质量发展”作为企业的发展战略我国国际工程承包企业正在面临由高速增长阶段向高质量发展阶段转变的关键时刻，用高质量带动企业发展才是企业健康可持续的发展之路。我们应该摒弃原来认为质量应让位给进度、成本的固有观念，以企业发展战略的高度重新审视质量管理能为企业带来的价值，把“打造精品工程”作为企业的终极目标，把“高质量发展”作为企业的发展战略
2、，不断追求通过管理质量、工作质量和产品质量为企业带来的经济效益。中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“中国电建国际”）在2017年将“成为国际一流质量效益型开发建营商”设定为企业愿景。践行这个战略目标，意味着发展速度和发展方向的转变，这对于一个传统的中国承包商可谓巨大的挑战。从“产品质量”到“大质量”由于产能过剩、竞争者过多，对外工程承包市场早已成为“买方市场”。项目所在国业主与承包商之间的矛盾早已从“能不能买到”变成了“承包商能不能卖得出”。因此，所有承包商都应在满足狭义的工程产品质量标准的基础上，追求广义的质量。这时，质量的范畴从工程产品延伸到了贯穿设计、采购、施工和维护等全过程的质量管
3、理，这就是“大质量”的概念。通过管理“大质量”实现“精品工程”这个最终目标，必须运用先进的质量管理方法论，系统地解决管理业务的系统策划、职责分配、资源配置、管理标准、绩效评价及改进等之间的协调统一。充分发挥企业总部功能，全力打造“精品质量”由于中国承包企业“走出去”承揽项目的管理模式多为在国内设置企业管理总部，在海外组建项目经理部对单个或多个项目采取项目型管理。基于总部-项目部的管理模式，使得项目管理机构出现了纵深和层次。一、明确总部与项目部的职责界限总部与项目经理部的功能不明确，彼此权责界限不清，会造成实际管理中严重的错位、缺位和越位现象。本应属于海外项目经理的责任，总部的一些功能部门错位参
4、与，甚至发生利益冲突；本应由总部负责的，特别是支持服务的一些业务没有落实到部门、落实到人，经常缺位，使得海外项目执行者不得不支付额外费用寻求外包服务。企业总部应建立总部及项目经理部两个层面的质量管理体系，充分梳理总部与项目部的职责接口和业务过程，并配置与其功能相匹配的资源。总部职能侧重支持服务和监督考核，而项目部严格落实总部的各项管理要求。总部与项目经理部的关系，应如同人的大脑与四肢。企业总部是灵魂组织者，项目经理部是具体执行者，他们之间的纽带是科学的质量管理体系。企业总部编织一张系统、科学的管理网络，万里之外的海外项目经理部严格执行管理指令，自主、高效地发挥其管理机能。两者有机配合，缺一不可
5、。二、建立项目管理的管理标准中国承包商“走出去”已经有近40年的时间，不同地域、不同项目的管理模式、管理过程、管理标准参差不齐，导致企业无法稳定地向业主提供满意产品。特别是在东南亚、非洲地区，当地法律法规不健全，项目业主及工程师要求较低，企业也没有强制的企业管理标准，经常出现“遇强则强，遇弱则弱”（遇到强势业主项目就管理严，遇到弱势业主项目就管理差）的情况，同一个企业不同项目的执行情况和产品质量会呈现巨大的弹性和偏差。企业实现“打造精品工程”的目标，不能把建立管理标准的任务和使命寄托于项目经理部这个一次性的临时组织机构，不能放任各个项目经理部“自由发挥”，不能依靠单个项目团队的管理智慧和管理经
6、验在短时间内迅速形成管理机制和管理标准。企业总部应建立基本的项目质量管理体系、质量方针、质量目标，识别项目管理职责、管理过程和管理标准。通过管理手段要求所有海外项目严格执行，并定期对管理体系的运行效果进行监督检查。通过标准化的要求保证所有海外项目的交付质量在可控范围内。中国电建国际由总部策划、建立海外项目管理体系，该体系包括从策划、设计、设备采购、试验检验、竣工管理等一系列管理标准和技术标准；总部建立“总部质量监管体系”，对项目管理体系运行的效果建立监督检查机制和评价考核体系。保证项目严格依照企业建立的项目质量管理标准进行管理，保证各项目的管理过程在满足企业管理要求的前提下，严格依据合同文件及
7、当地法律法规，交付项目业主满意的产品。三、总部建立监督检查及评价考核体系总部激励与监督机制不科学、不连续、不系统，导致总部管理要求无法落实，无从追责。总部对项目管理应加强监督检查，建立有效的监督检查及评价考核评价机制。中国电建国际为项目履约评价建立了合理的评价结构，从进度控制、工程质量等9个内部评价方面，设计、采购、社会责任等10个外部评价方面，形成了多维度的科学评价体系。通过考核评价过程得出的评价结果用于项目管理团队考核、管理人员激励、分包商及供应商准入和市场分配的重要依据。四、用大数据支撑有效评价企业总部需要掌握并评价分散在海外各个项目经理部的履约情况，这就需要强有力的信息化系统提供大数据
8、决策支持。例如中国电建国际在对百余个项目考核时，仅“工程质量”一项评价指标就下设27项子指标。在没有真实客观的大数据支持的前提下，考核评价也不可能具备准确性和权威性。“基于事实进行决策”是质量管理中的重要原则。为保证总部监管、履约评价的准确性，应通过先进的信息化手段收集项目、分析、统计项目基础数据。企业总部应狠下决心建立大数据信息平台，识别收集应收集的数据，打通数据收集的渠道，建立数据分析的模型，将收集的数据充分利用、分析，为管理、评价和决策提供有力的支撑依据。目前，国际承包项目遍布全球各地，作为输出管理、技术和劳务的中国承包商，管理数据能不能“收回来”体现了企业的管理实力与能力，也决定了企业
9、质量管理的品质。五、积极推动技术升级近年来，技术对工程质量产生越来越重要的影响。研究和应用新材料、新技术、新工艺，推动产业技术升级，确保使用功能，对工程质量产生着变革性的影响。中国电建国际积极推进各项技术创新，例如在对桥梁、边坡、隧道、大坝等结构物稳定性检测中，尝试引用物联网的无线传感技术，研究适用于工程项目全生命周期稳定性监测软硬件系统，为工程项目的施工期和运营期的安全监测提供强有力的技术保障，确保结构物的稳定安全。新技术的应用解决了对结构物传统稳定性监测方案的寿命短、复杂情况下布置困难、成本高、数据难以收集等问题，大大提升了结构物的质量安全。在未来，通过技术创新带来的质量管理收益将越来越令
10、人期待。六、经验积累和知识管理中国承包商长久以来的“粗放式”管理模式，造成经验积累和知识管理极少。当项目团队遇到棘手问题，通常依靠项目团队几个人的能力和智慧去解决，或用高价寻找外部资源解决。曾有一个企业在同一个国别同一个地区的执行同一个业主的两个项目团队，拥有很多共同分包商，却很少沟通交流。一个团队能力素质较高，做得很好；而另一个团队遇到问题却闭门造车，苦苦找不到解决的办法。集合项目管理亮点或经典案例等，形成文件式的经验与知识，是一代代“走出去”的管理人员用经验和教训积累的无形智慧，值得分享和传承。除了倡导项目经理部之间的沟通交流之外，企业总部应该建立经验积累的制度，建立分享平台和共享机制，创
11、造更开放、更融合的企业文化，助力“企业智慧”不断创造价值，发扬光大。新的关注点一、关注业务全生命周期的质量管理近年来，国际工程承包行业呈现投资与承包并举、建造与运营一体化的发展新趋势。在灵活采用BOT/PPP+EPC模式下，承包商需要为项目业主提供全产业链解决方案。基于商业模式的转变，相较于传统EPC工程总承包，投建营一体化管理模式的业务链条更长，除传统的施工设计、设备采购、施工建设以外，前期策划、规划设计及运维管理等各阶段的管理活动都应纳入质量管理体系的管理范畴。二、将质量管理转化为财务数据企业生存发展的永恒主题是追求经济效益。在工程承包行业，通过成本分析进行质量管理对利润的影响的分析，一直
12、被认为难以实现。中国承包商往往习惯于把关注点聚焦在检验合格率、交付合格率等指标来表达质量管理水平，而不太关注因为产生质量缺陷对项目造成的直接或间接成本，以及因质量管理为企业带来的管理效益。在未来，国际工程承包行业，特别是在投建营一体化的商业模式下，需要建立更精细化的管理模型，用财务数据表达质量管理的损益，为管理者提供更直观、真实、有效的决策依据。三、把可持续的生态质量作为企业经营的考量在未来，质量管理的视野将更加广阔。作为国际工程承包商，我们应该看到，更多国家、更多项目业主更关注以可持续和生态友好的标准评价开发项目的可行性并选择承包商。这对于惯于不惜牺牲生态环境换取经济利益以求高速发展的中国承包商而言，无疑是巨大的挑战。工程承包企业应着眼于当地生态的可持续发展进行经营考量，有所为有所不为，积极为项目所在国推进保持生态质量的规划、设计和施工。毕竟，地球的可持续发展是人类可持续发展的载体；客户的可持续发展是企业可持续发展的前提。专心-专注-专业