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1、精选优质文档-倾情为你奉上老家公司供应链管理关键字：老家公司、系统分析、优化方案一、 背景老家公司创立于1992年，最初的投资规模只有3000元人民币，只不过是一家仅有几张桌的小店-二友餐厅。在创业初期，老家公司的灵魂人物田老师认为，只要踏踏实实做事业，没有理由不能生存，不能发展。当时老家公司以自主经营和特许授权形式为主，追求的是一步一个脚印，稳健发展。老家始终坚持的经营宗旨是“品质比别人好一点，价格比别人低一点，并真正让利消费者，客人真实感受到物超所值”，因此老家得到了广大消费者的支持和厚爱，老家公司快速成长起来。近二十年的探索、发展、积累，目前公司拥有的快餐品牌主要有：“老家肉饼”、“田老
2、师红烧肉”、“大橙面馆”和“进膳馄饨”等，连锁店总数达160多家，主要分布于北京、河北等省市。企业文化和系统建设不断深入，模式创新和经营管理能力不断提升，发展前景十分广阔。二、案例概述近几年，老家的招牌逐渐出现在人们的视线之内，不论在大街小巷上，都能看到“老家肉饼”、“田老师红烧肉”等。这样的结果一方面得益于田老师的经营理念，另一方面则是招商加盟所带来的扩大规模的好处。然而，随着企业规模的日益扩大，以及加盟店数量的日趋扩增，供应链的管理已经成为了老家为降低成本的必要措施。以肯德基和麦当劳为例，他们具有一定的经营规模，而且为了能够减少成本，通过供应链去寻找问题，然后不断的优化改善，最终达到减少成
3、本的效果。老家由于采用加盟的方式，因此对于实现统一供应链管理是一件很难搞定的一个问题，但经过分析，仍有一些可行性的措施可以采取。图1为老家公司的供应链。面粉商蔬菜商肉类商老家中央厨房各家分店顾客佐料商加盟店农产品原材料、酒水设备厂餐具厂米商图1三、问题发现 （一）配送不完善良好的配送中心对于一家小型企业来说也许是一件浪费成本的事情，但是对于已经在北京发展起来的老家公司来说，由于各家店的地理位置大部分相对比较密集，因此良好的配送将会给老家带来更方便的管理，以及更好的产品品质保证。就目前而言，老家公司加盟店数量很多，在原材料采购方面虽然中央厨房会定期的为各家店配送每天所需正餐的原材料，但是仍然有一
4、些原材料还没有统一的系统规划，比如说每一家店都能看见的小菜，这种产品一般来说上都是自己采购，采购点极其分散，这样的结果不仅导致有些顾客经常会反映不一样的店吃起来味道不一样的现象。而且由于采购成本不一样，相对的利润也就不一样，而对于大型的连锁店而言，对于口味和利润的统一管理，是非常重要的，俗话说的好：“没有规矩，不成方圆” 。如果一家餐饮企业没有将自己的产品的口味和利润系统地调整，那么企业内部矛盾会日益突出，最终很难在市场中竞争下去。（二）正餐供应准备不足导致减少销量“老家公司”是一家中式快餐式公司，对于一家快餐厅来说，以最快的速度让顾客吃到满意的食品是非常重要的。但是，一些餐厅经常会出现断货的
5、情况，比如人流量增多，导致熟产品的库存不足，或者多数顾客都喜欢吃一种产品，导致一天的存货量提前售完。在经过自己亲自对老家肉饼管庄店、物资学院店、以及潞河店的简单观察，我发现他们的菜单都会以标牌的形势挂在前台供顾客选择，如果标牌没了，说明当天相应的产品也就售完了。经观察发现，基本每天一些销量较高的产品比如宫保鸡丁盖饭，都会提前售完，基本在五到六点以后就不卖了，很多顾客因为买不到喜欢的产品选择了其它，或者直接离开了店。这样的现象不仅无法满足顾客的需求而且还大大减少了销售量，对餐厅利润的获得起到了严重的负作用。四、系统分析（一）配送分析老家公司的配送模式可以分为两种，一般老家公司正餐的原材料都由中央
6、厨房进行统一的配送即图2老家总部采购部门采购中央厨房分拣各家店订单货物图2另一种则是自行采购，即店铺直接从附近的市场采购所需原材料，来制作产品。（二）生产销售流程分析老家快餐与其它快餐式企业一样都采用“推式”生产，即面向销售量的预测生产。每天店里都会根据以往的经验来决定一天的制作量。而且针对早、中、晚高峰分别调整好时段做出相应的产品以及半成品。制作好的熟产品会放入保温设备等待售卖，半成品（如肉饼，馅饼）一部分制作熟放入成品储存设备，另一部分也放入相应的设备中保存，以备不时之需。取餐员收完单将餐交给顾客根据预测需求量制作产品，及半成品将熟产品放入保温设备，半成品也放入相应设备将已准备好的产品标牌
7、挂在前台顾客根据标牌点餐，并交钱下单，前台通知厨房所需制做产品预测量经常会提前售完图3五、优化方案（一）划分商圈，以“近而全”的方法选择供应商并进行配送配送的统一管理对于目前已经进入中国餐饮百强的老家公司来说是非常重要的一项环节，针对于地理的条件，根据不同的地理位置，并且为了方便管理可将北京市场划分几个商圈并根据商圈来进行近距离配送，原材料供应商可以由采购部门根据商圈来选择，以“近而全”为主。近可以大大缩小运输过程带来的物流成本，全可以减少供应商数量。因此通过地图分析，大致可以分为如下几个商圈 图4图4中红旗为老家公司在北京以及周边的店面地理位置，以至少三家店为标准划分商圈，并与当地餐饮原材料
8、市场建立良好的合作关系，制定好原材料需求标准，尽可能的将配送做到合理化，以协调思想为基础努力减少冲突竞争与内耗，更好地分工合作，协调各种活动，发挥SC的整体优势，达到1+12的效果。（二）运用统计的方法将一个月内的销量以及各产品售完时间做出统计，建立表格如下种类肉饼宫保鸡丁盖饭计划生产量高峰时间做完时间售完时间餐厅可根据不同高峰时间对每种产品的需求量做出一定的规划，找到根据一周内不同时间不同产品需求量变化的规律。并按照此规律来决定每日生产量。争取能够达到尽量满足顾客需求的同时也能够减少售完时间到打烊时间的之间的时间差。这样可以充分利用资源为企业获得更大利润。六、涉及模型根据配送的方案来说，合理
9、选择供应商是最主要的因素，因此用到了供应链管理的供应商定位模型。如图5瓶颈常规杠杆关键图5各区域特点：瓶颈：企业对该类物资需求量不大。但是其供应的短缺对企业的生产影响很大，且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。评估此类供应商的重点是降低供应风险 非定额/定期关键：企业对该类物资需求量大，年支出水平高，对企业影响很大；评估供应商的重点很泛：降低供应风险、成本和合作意愿 合作伙伴。常规：品种多，需求频繁，但是每次需求的数量不大。成本定额 /非定额 杠杆：量多，年支出水平高，但影响不大。降低价格与其他交易成本是采购人员的主要目标。定额/非定额合同经过推论可以将原材料划分到各区域，如图6设备酒水餐具蔬
10、菜、肉、佐料图6七、方案局限性本次方案中虽然提出了优化方法，但仍然避免不了一些局限。一方面来说，老家公司店地址大部分围绕在四环以内而且相对比较集中很容易划分商圈，而对于四环以外的店相对比较分散，有几家很难划分在一起，因此对于划分商圈的方法有些牵强。另一方面，虽然长期的统计对店里的每日预测起到很好的作用，但这并不排除由于天气等突然情况的出现导致顾客的流量大增或者是减少。还有一点，老家的加盟店数量较多，进行完全的标准化统一管理还需要双方做出进一步的沟通配合才行。八、结论没有一个企业一开始就是完善的，每一家企业都是经过不断努力赚取更多成本后逐渐通过改良优化从而得到进一步的提升与扩张。从此次研究当中我也深刻的感受到，了解一家企业的弱点，必须以企业为核心，将供应链展开，分析每一环节，顺藤摸瓜，抓住问题找到可实行性改良方案，这样才能彻底解决问题。参考文献供应链管理 作者:马士华、林勇专心-专注-专业