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1、精选优质文档-倾情为你奉上 生产运营期末复习一、 单选1、生产与运作管理研究对象是生产运作过程和生产与运作系统2、生产方式的分类：产品生产和服务运作产品生产：连续性生产和离散型生产、备货型生产和订货型生产（P10）服务运作;（P12）3、 核算产能4、 生产运营管理的内涵：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。5、 生产计划包括生产计划大纲（也称综合计划）、产品交付计划（MS）和产品出产计划（MPS，也称主生产进度计划）。P180生产计划的层次：计划层、执行层、操作层P1806、 生产节拍：又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有
2、效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。节拍计算：T = Takt Time (生产节拍) Ta = Time Available (可用工作时间，分钟数 / 天) Td = Time Demanded or Customer demand (客户需求，件数 / 天)（节拍的计算） 7、大量生产方式与精益生产的区别：优化范围不同：大量生产方式强调市场导向，优化资源配置。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，以整个大生产系统为优化目标。对待库存的态度不同：大量生产方式的库存管理强调一种风险管理，用适当的库存来缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证
3、连续生产的必要条件。精益生产则将生产中的一切库存视为“浪费”。业务控制观不同：大量生产方式的用人制度基于双方的雇佣关系，业务中强调达到个人工作高效的分工原则，同时以严格的考核来保证业务。精益生产在专业分工中强调相互协作及业务流程的精简。质量观的不同：传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。通过专用机床和工艺装备来提高加工的速度和减少调整准备时间，提高生产效率精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为生产者保证产品质量是决定可行的，且不牺牲生产的连续性。最大区别对人力资源的开发和使用8、 生产类型的概念：是生产结构类型的简称，是产品的品种、产量和生产的专业化程度在企业技术、组织、经济效
4、果等方面的综合表现。根据生产对象在生产过程中的工业特点，可以把工业生产类型分为连续性生产和离散性生产。根据用户对产品的需求特性，按照可把生产类型分为备货型生产（MTS）和（MTO）。根据产品生产的重复程度和工作的专业化程度，可以生产类型把分为、单件生产和成批生产类型。9、物料需求计划（MRP）的概念：利用物料清单、库存信息和主生产计划计算物料需求的一套技术。其基本任务是从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。制造资源计划（MRP）：以为核心，覆盖企业所有领域、有效利用资源的
5、生产管理思想和方法的人机应用系统。它是一个围绕企业的基本经营目标，以为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、资金流流动畅通的动态反馈系统。MIP:10、 MRP的输入：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件（P231）11、 生产运营管理战略12、 准时生产（JIT）是围绕减少成品库存、在制品库存和原材料库存而形成的一套原则和方法。JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的 .13、 生产运作系统的核心要素：生产运作过程14、 生产柔性的概念：是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市
6、场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性两个方面来考虑。品种柔性是指生成系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。（多品种、小批量）。产量柔性是指市场系统快速增加或减少生产产品产量的能力。P8015、 正常作业时间P133、P147的计算方法16、 质量管理的7个手段（QC七种工具）：直方图、数据分层法、控制图、排列图、因果分析图、散布图和统计分析表。P409 （多选）质量管理：是指“确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动”。17、 企业资源计划（ERP）的输入：18、 相关需求：当对一项物料的需求与
7、对其他物料项目或最终产品的需求有关时，称为非独立需求。（企业内部物料转化各环节之间所发生的需求）。企业可计算，如原材料、在制品、外购零件等独立需求：指外界或对制成品或最终之（来自用户对企业产品和服务的需求），企业无法加以或决定，故称之为独立需求。如成品19、 流水线是指劳动对象按照一定的工艺路线，顺序的通过各个工作地，并按照统一的生产速度（节拍）完成工艺作业的联系的重复的生产过程。流水生产是把高度的对象专业化生产和劳动对象的平行移动方式有机结合起来的一种先进的生产组织形式。它具有以下特点：1、工作地的专业化程度高 2、具有明显的节奏性 3、各工序的生产能力平衡或成比例 4、工艺过程封闭、单项
8、5、具有高度的连续性20、5W1H：what-做什么、why-为什么做、when-何时做、where-何地做、who-谁去做、how-怎么做21、 全面生产维修制（TPM）：是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标、以设备一生为对象的生产维修制。P385基本思想：全效益、全系统、全员参加。22、 库存状态文件包含每一个元件的记录。包括总需要量、计划到货量、现有数、净需要量、计划发出订货量、提前期。P23423、 公司层包括哪些战略：公司战略（专注于单一事业、垂直一体化、横向（水平）一体化、多元化）、经营战略（成本领先战略、差异化战略、集中一点战略）、职能战略。P4924、 制定生产大纲的输入有
9、哪些：P188确定每段时间的需求。（预测需求、确定的订单、期望库存）确定每段时间的能力，包括正常工作时间、超时工作时间和转包。明确企业有关政策。确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、雇佣和解雇等方面的单位费用。提出备选计划并计划每种计划的费用。选择满意的方案。P201 例题26、 生产流程分类;按产品进行的生产流程（对象专业化）、按加工路线进行的生产流程（工艺专业化）、按项目进行的生产流程。P77-78对象专业化适用于大批量生产类型工艺专业化适用于多品种、中小批量或单件生产类型项目单件、单项定制27、生产运作策略：生产运作的总体策略、产品或服务的选择、设计与开发、生产运作系统的设计
10、二、简答题1、看板系统的工作流程传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在该容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。生产看板用于指挥工作地的生产。它相当于工作指令，规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。该容器
11、连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取出看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完成规定的数量之后，将生产看板挂到容器上2、 订货型生产与备货型生产的特点备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对进行的基础上，有计划地进行生产，有 。订货型生产是指按用户进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。备货型生产的加工对象的通用性强、标准化程度高、生产效率高、用户订货提前期短，水平高，有广泛的用户，但对顾客的个性化要求的满足程度低。订货型
12、生产的加工对象的标准化程度低、生产效率低，用户订货提前期长，水平低但对顾客的个性化要求的满足程度较高，产品的专用性强，大多是非标准的，有特定的用户。3、 敏捷制造与大量生产的不同点大量生产的特点：是以大量订单为前提的，即每笔订单数量较大，种类相对单一，一般采用专用设备重复地进行生产，专业化水品高，对操作人员的技术水平要求不高生产时采取批量采购批量生产加工的方式，库存多，长，灵活性差。决策层依据对市场的预测直接制定生产计划。客户不参与产品的设计，企业直接生产大量产品销售。敏捷制造的特点：高度柔性。柔性主要指制造柔性和组织管理柔性。制造柔性主要是指企业能够针对市场的需求迅速转产，转产后能够实现多品
13、种、变批量产品的快速制造。组织柔性主要是指企业淡化宝塔型的管理模式，更强调扁平式管理即权利下放，项目组具有一定的决策能力，充分发杨团队的合作精神，同时，与供应商、合作伙伴等共享信息。先进的技术系统：具有可快速重组的、柔性的但并不强调完全自动化的加工设备及完善的质量管理体系。需拥有高素质的人员客户可以提出个性化需求，企业再进行产品设计与生产。MRP闭环MRPMRPERP4、MRP的概念与功能模块l 制造资源计划(ManufacturingresourcesPlanning,称为MRP它将MRP的信息共享程度扩大，是生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的
14、集成优化模式。主要功能模块包括：销售订单管理、主生产计划编制、物料结构文件、库存管理、物料需求计划、能力需求计划、采购管理、车间作业管理、成本管理、财务管理等核心模块。5、生产运营总体策略的内容P51l 自制或外包产品自制，需要建厂。外包，设立经销公司l 产品结构和产业结构的选择与一体化产品结构相适应的是纵向的（垂直的）的产业结构与模块化的产品结构相适应的是横向的（水平的）的产业结构l 组织生产是预测驱动还是订单驱动预测驱动式生产是根据对市场需求的预测来组织生产的。（推式）订单驱动式是以顾客的订单为依据进行的生产活动。（拉式）l 采用高效供应链还是敏捷供应链高效供应链适合于品种少、产量高、可预
15、见的市场环境，追求降低“实物成本”，如生产成本、运输成本、库存成本敏捷供应链适合于品种多、产量低、难以预计的环境，追求降低“市场协调成本”，指供需不协调造成的成本，如过量生产造成的积压成本及生产不足造成的机会成本。l 配送网络的选择：按产品库存的位置和交付方式不同选择，如制造商存货加直送、零售商存货加顾客自提等6、BPR的概念与基本思想l 企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系。（对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再
16、设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展）l BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。三、 论述题1、 供应商在JIT中的地位和作用JIT,是精细生产方式在生产现场的体现，它是围绕减少成品库存、在制品库存和原材料库存而形成的一套原则和方法。而供应商在JIT的主要表现在JIT采购中供应商如何进行原材料的供应的。因为JIT采购思想的核心是生产商只在需要的时候才向供应商发出自己需要数量的订货，供应商则需按要求将符合生产商质量、数量要求的货物在规定的时间送达指定的地点来满足生产商的需要。这样生产商就可以少保留
17、或不保留库存，就可以节省大量的过程费用。同时在JIT模式下，供应商送货主要是采用小批量多频次的模式，甚至一天要送几次货物，这样可能每次配送的货物都不能采用整车配送，势必会增加供应商的运输费用和运营费用，因此，供应商的配送点要选择距离生产商较近的地方，并保有一定的库存，防止出现供应不及时迟或送货成本太高而造成的损失，同时供应商若不能在正确的时间将正确数量的货物送到生产商手中，也会极大地影响生产商的生产计划和出货计划。因此，供应商和生产商在JIT模式下，双方的利益是捆绑在一起的，双方必须建立长期、稳定的伙伴关系，只有通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的难题，才能实现“双赢”，在这种情况下，双方
18、需要建立信息共享系统，并根据生产商的特点设定专门的配送方案。此外，生产商必须根据企业的生产特点，认真的选择合适的供应商，制定严格的供应商管理系统，降低因供应商供货不及时或货物不正确造成的损失。可以说，供应商在JIT中的地位和作用是举足轻重的，对于企业来说，供应商及时准确的将货物送到，保证了企业的整个生产过程的顺利进行，同时降低自己的库存成本。而供应商成功的把原材料正确准时送到，一方面留住了自己的合作伙伴，一方面也通过这种模式实现企业的盈利。2、 MTS和 MTO如何确定产品品种及数量订货型生产是按用户进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然
19、后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。而备货型生产则是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充。通过成品随时满足用户需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对进行的基础上，有计划地进行生产，有。为防止库存积压和，的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其比较高3、 结合实例说明PDCA工作方法的步骤全面质量管理的基本工作方法：PDCA循环，其中P是计划阶段，主要内容是通过市场调查、用户访问，搞清楚用户对产品
20、质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。D是执行阶段，是实施P阶段所规定的内容。C是检查阶段，主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，明确效果，找出问题。A是处理阶段，对总结检查的结果进行处理、成功的经验加以肯定，并与以重现，同时对失败的教训也要总结，以免重现。七个步骤分析现状，发现问题。找出质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行。检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循 环去解决。4、 处理非均匀的策略、策略的限制条件处理非均匀需求可以从需求和产能两方面
21、努力。如果总的产能和需求是平衡的，则要减少需求波动并改变产能使之能适应需求波动；如果总的产能和需求是不平衡的，则要限制需求或者刺激需求，并增加产能或者将多余产能出售。1） 调节需求的方法通过调节价格转移需求，通过价格差别使高峰需求转移到低峰时期。推迟交货。因为服务能力有限，无论采取什么策略，总有一些顾客的需求得不到及时满足，因此，能否成功采取这种策略取决于客户的态度，推迟交货有失售的损失和面临失去顾客的危险。按需求来源不同转移需求。区分不同的需求来源，制定不同的服务方案。刺激低谷需求。如销售淡季，可通过低价格刺激需求。供不应求时适当限制需求。当资源短缺，供不应求时，要限制需求总量，如城市用水采
22、取定额收费开发预约系统。预约系统可将随机需求转化为计划需求，同时，将需求转移到低谷期或者转移到其他服务设施上。调节上下班时间。错开上下班时间，降低交通拥堵现象。固定时间表。采取固定时间表策略，使顾客按固定时间行动。2） 调节产能的方法改变劳动力数量。任务重的时候多雇工，任务轻的时候少雇工。但适用非专业性的工作。合理的人员班次安排。根据每天的工作时间和每天的人员需求合理安排班次。忙时加班加点，闲时培训。利用库存调节。根据需求高低的不同，适当的增加或减少库存转包。借其他企业的资源满足自己特定的需求改变“自制还是外包”决策。根据企业的能力选择通过顾客参与调节产能，指的是选择适合的操作让顾客自我服务将固定产能变成可调节产能。改变原有的功能调节产能分享产能。将自有的服务设施在资源不足的情况下外租培训多技能员工。一名员工可以安排不同的岗位在有需要的时候。专心-专注-专业