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1、精选优质文档-倾情为你奉上目 录专心-专注-专业第1章 项目时间管理本章术语较多、涉及的工具&技术也不少，包括以下6个子过程。1.1 定义活动就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动。1.2 排列活动顺序1、两种项目进度网络图：前导图（PDM，单代号）、箭线图（ADM，双代号）2、前导图（PDM）也称AON：单代号网络图，节点表示法如下图：LS3、AON可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，ADM只表示一种：FS4、两个术语：提前与滞后5、理解画网络图的基本原则： 不得有两个以上的矢箭同时从一个节点发出且同时指向另一节点。 在网络图上不得存在闭合回路。 同一项工
2、作在一个网络图中不能表达二次以上。 一张网络图只能有一个节点表示整个计划的开始点，同时也只能有一个节点表示整个计划的完成点。 对平行搭接进行的工作，在双代号网络图中，应分段表达。6、如何编制项目网络图，非常关键，画错了，接下来所有的计算都是徒劳，下面举个画AON网络图的例子：任务 前导活动时间A-5B-4CA6DB2EB5FC、D8网络图：1.3 估算活动资源确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。1.4 估算活动历时1、也就是我们常说的工作量估算。2、四种工具与技术（三点计算法是书中的第一个小计算）：3、专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（PERT法中的一种）1.
3、4.1 三点估算方法通过估计的三个时间值，计算出两个参数，分别是均值和标准差，计算公式如下：均值 e(t) = （乐观值+4 x 最可能值+悲观值）/ 6标准差SD = （悲观值 - 乐观值）/ 6对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68.26%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95.44%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99.72%。因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(可能值+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68.26%/2)=84.13%，在(可能值+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95.44%/2)
4、=97.72%，在(可能值+3个标准差)时间内完成的概率是(50%+(99.72%/2)=99.86%。举例：活动A乐观估计值为3天，最可能估计值为4天，悲观估计值为7天，请问A活动的均值是多少？标准差是多少？如果保证率要达到97.72%需要工期为多少天？均值 e(t) = （7+4*4+3）/ 6 = 4.33标准差SD = （悲观值 - 乐观值）/ 6 = 0.67如果要达到97.5%的可能性，加上两个方差的时间，4.33+0.67*2=5.67天1.5 制定进度计划1、关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间2、关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。3
5、、向关键路径要时间，向非关键路径要资源4、掌握相关的术语：浮动时间（TF）、自由时差（FF）5、进度压缩两种方法：赶工、快速跟进（只能在关键路径上压缩）6、关键链法：是考虑了缓冲时间，预留一个总缓冲时间。一般在资源有限时使用，它在进度网络分析中把确定性和随机性方法结合了起来（P122）7、了解正推法和反推法。8、判断关键路径、计算浮动时间和自由时差（第一个大计算） 举例：根据下表，判断关键路径、计算浮动时间和自由时差任务 前导活动时间A-5B-4CA6DB2EB5FC、D8首先画出AON图： 再根据网络图，用正推法和反推法得出：关键路径是：A-C-FTD=19 路径B D F的TF=5 路径B
6、 E的TF=10注意：一条路径上的TF等于关键路径的时间减去该路径上所有任务持续时间总和第2章 项目成本管理2.1 估算成本1、对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程2、九种工具与技术（同样用到估算活动历时的三点计算工具）：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析3、几个概念：量级估算、预算估算、确定性估算2.2 预算成本汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建议一个经批准的成本基准过程（成本基准不包括管理储备）2.3 控制成本监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程2.3.1 挣值管理(EVT)第二个大计算，根据PV、
7、EV、AC计算出CV、SV、SPI、CPI、ETC、EAC、TCPI1、基本指标:EV(BCWP)：实现价值、挣值、实现了的价值，实际完成工作的预算费用 PV(BCWS)：计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP)：实际费用，实际值BAC(Budget at Completion)：完工预算，项目总的估算费用BDAC：基准完工工期2、差异分析:CV：费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV：进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI：费用绩效指数(CPI大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI =
8、EV/ACSPI：进度绩效指数(SPI大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV4、趋势预测：ETC：完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPIEAC（Estimate At Completion）：完工总费用预算使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用) 使用SPI1 计算 EAC
9、 = BAC/(CPI*SPI)VAC：完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC：估计完工工期 EDAC = BDAC/SPITCPI：完工尚需绩效指数为了实现特定的管理目标，剩余工作实施必须达到的成本绩效指标，如果BAC已不可行，用EAC代替基于BAC的公式：（BAC-EV）/（BAC-AC）基于EAC的公式：（BAC-EV）/（EAC-AC）5、估算EV的方法:自下而上的统计法.公式估算法:50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).
10、6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标：*注：经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1CPI1,SPI1:项目费用超支,进度落后.项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2CPI1:项目费用超支,进度超前.赶工3CPI1,SPI1,SPI1:项目费用节约,进度超前.项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5CPI=1,SPI=1:项
11、目费用与落后表现与预期相一致.管理控制的终极目标2.3.2 折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率（1-净残值/原价）/预计使用年限100年折旧额 固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率（1-200/10000）/5*100%19.6% 年折旧额 10000*19.6%=1960元2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。 双倍余额递减法(DDB)：年折旧率2/折旧年限*100年折旧额固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率 2
12、/5*100%140% 1年折旧额 10000*40%=4000元 2年折旧额 (10000-4000）*40%=2400元 3年折旧额 (6000-2400)*40%=1440元 从第四年起改按直线法计算折旧 4、5年折旧额 (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元3、年数总和法(SQY)：年折旧率 尚可使用年限/预计使用年限折数总和100年折旧额 (固定资产原值预计净残值）年折旧率举例计算：1年折旧率 5/（1+2+3+4+5）*100%33.33% 1年折旧额（10000-200）*33.33%=3266.67元年份年折旧率年折旧额133.33%3266.67
13、226.67%2613.33 320.00%1960.00 413.33%1306.67 56.67%653.33 *加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。2.3.3 其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（VA）：V(价值)F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD：工作数量（活动范围）/生产率Sl
14、ope：（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0，随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成本）。内部收益率（IRR）：使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。第3章 风险管理3.1 规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程。3.2 识别风险判断那些风险会影响项目并记录其特征的过程。3.3 实施定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。3.4 实施定量风险分析就已识别风险对项目整体目标的影响进
15、行定量分析的过程。3.4.1 工具与技术1、 数据收集和表现技术：访谈、概率分布2、 定量风险分析和建模技术：敏感性分析、预期货币价值分析（EMV，用于决策树分析）、建模和模拟3、 专家判断3.4.2 决策树分析阐述决策和相关事件间的相互作用。不能表明风险如何联动发生。用决策树分析法选择最佳收费方案。题目是现要开辟一条新航线，有三种收费方案件，征收过闸费、驳船费、执照费；有三种自然状态存在：通航船只多，中，少，其自然状态的概率是船只多0.3，船只中0.5，船只少0.2，三种方案的收益为：（万元）船只多船只中船只少0.30.50.2征收过闸费3.42.82.0征收驳船费3.92.91.9征收执照
16、费3.02.72.5征收过闸费 = 0.3 * 3.4+0.5*2.8+0.2*2.0 = 2.82万征收驳船费 = 0.3 * 3.9+0.5*2.9+0.2*1.9 = 3万征收执照费 = 0.3 * 3.0+0.5*2.7+0.2*2.5 = 2.75万征收驳船费的收益最高，选择这个方案。3.5 规划风险应对针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。1、 消极风险的应对策略2、 积极风险或机会应对策略3、 应急应对策略3.6 监控风险在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监控残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。第4章 项目采购管理4.1 规划采购记录项
17、目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。4.1.1 合同类型1、了解以下两个概念： 佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润（Profit）. 激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。2、总价合同（FP） 固定总价合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达到最大，是最常用的合同。 固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30，最高价24000。如果发
18、生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%19200 卖方的佣金：19200-160003200情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价24000 卖方的佣金：24000-25000-1000. 固定总价加经济价格调整合同(FP-EPA)3、成本补偿合同(CP) 成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。举例：合同的估计成本20000，费用2000，风险分担
19、比率70：30。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%19200情况2：买方支付总价：25000+2000+（20000-25000）*30%25500 成本加固定费合同（CPFF）：合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。举例：合同的估计成本20000，固定费用2000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：16000+200018000情况2：买方支付总价：25000+200027000
20、成本加成本百分成合同（CPPC）：以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。举例：合同的估计成本20000，费用为实际成本10%。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况1：买方支付总价：16000+16000*10%17600情况2：买方支付总价：25000+25000*10%27500 成本加奖励费用（CPAF)：完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申述。4、时间材料(T&M)时间材料合同（T&M）或单价合同（UPC
21、）：可以看作是固定价合同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。举例：10小时*10元/小时100元。4.1.2 合同类型选择1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW）清晰、明确、完整，工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖方的精力，否则不能选择。3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。4.1.3 合同类型与风险固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风险。4.1.4 采购规划工具自制或外购分析。举例：某项目实施需要A产品，若自
22、制，单位产品变动成本为12元，并需另外增加专用设备为4000元；若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件，购买量小于3000，购价为14元/件。试决策采购方式。X1表示用量小于3000件时外购产品的平衡点X2表示用量大于3000件时外购产品的平衡点X表示产品用量用量小于3000件时外购产品的成本为Y=14X用量大于3000件时外购产品的成本为Y=13X产品自制的成本为Y=4000+12X平衡点X1：4000+12X=14X 计算得到X1=2000平衡点X2：4000+12X=13X 计算得到X2=4000因此分析：当用量在0-2000时，选择外购当用量在2000-3000时，选择自制当用量在3000-4000时，选择外购当用量在4000以上时，选择自制4.2 实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。4.3 管理采购管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。4.4 结束采购完成单次项目采购的过程。