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1、精选优质文档-倾情为你奉上1、 你负责管理的一个项目，这个项目对你来说是成败在此一举。如果项目成功了，那么你的前途无量；如果项目失败了，那么你就要被炒鱿鱼。你意识到：为了使项目成功，你必须对项目资源具有最大程度的控制。那么你预备建立哪一种项目组织形式来达到你的目的？A、 紧密型矩阵B、 项目型C、 项目协调人D、 松散型矩阵2、 以下哪一项是项目小组建设的基本原则：A、 进行经常性的绩效评估B、 保证每个团队成员向他的职能经理和项目经理报告工作C、 尽早开始团队建设D、 尽力解决团队的政治问题3、 A项目通过一个组织矩阵进行管理。项目经理向一位高级副总裁汇报工作，后者对项目提供实际的帮助。在这
2、种情况下，以下哪个陈述最好地说明了项目经理的相对权力？A、 项目经理很可能不会受到项目干系人的责难B、 在这个强矩阵中，权力的平衡倾向于职能经理C、 在这个紧密矩阵中，权力平衡倾向于项目经理D、 在这个强矩阵中，权力平衡倾向于项目经理4、 你对目前的项目管理工作感到比较沮丧，到项目成本目标的时候你会得到奖励，但由于你不能控制员工分配或采购的决策，因而你根本不可能实现这些目标。你必须向职能部门的经理施压以让他们放给你项目需要的员工，你好像也总是在和采购部门争论，要他们把合同交给符合标准的供应商。由于你的种种抱怨，管理层要求你领导一个团队开发出一套针对项目经理的考核和奖酬系统。你的团队已经写完了报
3、告并要向行政官进行了简要的汇报。在详细设计计划之前，你要确保行政管理解奖酬系统的基本目标。这个目标就是：A、 要使得这个奖酬系统能够与职能部门经理的奖酬系统具有可比性，以表明该系统的公平性和项目管理对公司的重要性B、 把项目业绩和奖励清晰、直接并切实可行地联系起来C、 激励项目经理向着公司定义的统一目标努力工作D、 吸引人们参与公司项目管理的工作5、 对小组沟通最重要的因素是：A、 外部反馈意见B、 绩效评价C、 项目经理平息小组内的冲突D、 工作地点接近6、 你正在管理一个虚拟团队。你的团队成员都分布在不同的地方工作，而且只能碰一两次面。这个项目已经启动有几个月了，你强烈地感觉到这些成员并没
4、有把他们视为一个整体的。为了改善这种情况，你应该：A、 确保每个项目团队的都使用电子邮件进行沟通B、 命令成员要服从组织的安排和命令C、 创造项目团队标识来增进团队的凝聚力D、 通过沟通向团队成员提供最新的技术和指令7、 当多个项目需要在职能组织结构中进行管理的时候，会出现很大的因难，因为：A、 项目经理的权限有限B、 不同的项目在竞争有限资源过程中会发生冲突C、 项目小组成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作D、 需要项目经理运用个人交际能力非正式地解决冲突8、 你为新项目组建的项目小组包括三个人员和五个兼职人员。所有小人员相互认识并在过去一起共事过。为了项目启动顺利，你的第一步
5、是：A、 同每个小组成员单独会面，任务分配B、 准备一个责任分配矩阵并分发给每个成员C、 将项目计划和工作分解结构分发给小组成员D、 举行项目动员在会9、 有效的小组建设的主要结果是：A、 提高了项目绩效B、 建设成一个高效、运行良好的项目小组C、 项目小组成员理解项目经理对项目的绩效最终负责D、 提高了项目干系人个人和小组成员为项目贡献力量的能力10、 假定你和公司的CEO是邻居，你们的关系比较铁，而公司的同事也都知道你们之间的关系比较好。最近，你的公司任命你为一个新项目的项目经理，而这个项目对实现下一年的财务目标是至关重要的。你会依靠下列哪种权力类型来行使项目经理的权力？A、 参照型B、
6、酬劳型C、 正式型D、 专家型11、你的项目团队成员总是抱怨没有项目团队的整体感，因为他们分别在不同地方工作。为了改善这种情况，你设计了一个项目口号屏将其印在T恤衫上来提高大家的集体感，但这一做法没有起到多大作用。你下一步要怎么做？A、 印发时事通信B、 创造一种关于这个项目的神秘感C、 建立一个“作战室”D、发布一个关于团队成员应如何同主要干系人相互合作的指导方针12、作为一名项目经理，你了解一些不同的冲突解决方法。你现在的建筑项目小组的两名成员就防风暴护窗的安装问题发生分歧。他们拒绝听取对方的意见。虽然当时是三月，飓风季节六用才来到，一场不同寻常的风暴不到8小时就会袭击当地。必须马上安装防
7、护护窗，否则整个项目都会遭到破坏。最合适的解决冲突的方法是：A、双方通融B、折中C、合作D、 强制13、一名受雇于一家设计公司的建筑师CEO的要求向一个建筑项目的承包商讲解圆顶形设计的有关问题。尽管这个建筑承包商还没有开始进行有关当前项目的任何工作，但由于这个承包商是这家设计公司CEO的姐夫，所以建筑师还是按照CEO的要求做了。这种情况说明A、 项目在组织上、技术上以及人际关系上的各种接触经常同时发生B、 作为一个项目经理，沟通应该通过一系列命令来进行C、 建筑师的卷入是对组织计划的一种限制D、 员工需要按照老板的意思去办事14、团队建设活动包括管理层面和个人层面两部分的内容，所有这些活动的最
8、终目的都是为了提高团队的工作绩效。但是事实上很多情况下团队工作绩效的提高只是团队建设活动的“副产品”而已，下面的事例中哪一个属于这种情况：A、 建立团队目标，然后组织大家参加一些放松活动（如郊游），并在举行这些娱乐活动的时候找到机会让大家探讨达到团队目标的最佳方法B、 将所有的团队成员集中在同一个地方工作C、 建立一个根据团队整体工作绩效进行考核和奖酬的体系D、 让非管理层的团队成员参与编制项目计划的过程15、你的项目已经实施了一段时间，但是一些现象表明实施过程中发生了问题。不良的项目团队有以下几个表现，下列哪一项不属于不良项目团队的特征？A、 沮丧的士气B、 过多的会议C、 对项目经理缺乏信
9、任和信心D、 无结果的会议16、在项目经理和项目小组成员之间很少有或者根本没有信息沟通的管理方式被称为：A、 自我中心式B、 民主式C、 参与式D、 自由主义式17、作为一名项目经理，你意识到团队的发展是项目成功的基本条件。因此，你想了解一下团队动作的技术背景。这个信息能在下面哪一项中找到：A、 团队章程B、 项目计划C、 员工管理计划D、 组织政策和方针18、在松散型和紧密型的矩阵组织结构中，可能引发冲突的基本条件是什么A、 沟通障碍B、 利益冲突C、 缺乏共识D、 权限不明确19、你的项目管理工作经验告诉你，你的工职责就是通过授权，将项目活动和任务分配到小组或个人，依靠他们的力量生产出项目
10、要求的可交付产品。由于你所在的组织不是一个项目型的组织结构，因此你不能直接参与人力资源管理的工作。因此，你需要：A、 从外部筹集资源来完成这部分的工作B、 准备一份描述项目团队各成员职责的团队章程，这份章程由人力资源部门签署C、 确保团队成员充分地认识到服从项目行政管理的必要性，以保证他们在工作中服从安排D、 请求人力资源部门主管亲自批准本项目的员工分配计划20、你的某些不上组成员不断出现吵架、缺席和工作表现不佳的情况。你已经安排了一次在当地山区进行的团体活动，包括芳香疗法、品尝美酒、温泉浴等等。其它更有趣的活动包括弹球游戏和草地保龄球。你组织这些活动的主要目的是：A、 改善小组工作业绩B、
11、提高士气C、 提高质量D、 提高个人绩效21、你所在项目的技术主管泰德提出了一项只要少量增加成本就能改善项目整体质量的建议。项目控制官桑哈提出了一种能缩短项目时间但会减少产品性能的建议。你认为提高质量水平和加快项目进度都是非常重要的。尽管你相信泰德和桑哈能够相互学习，但是在大多数情况下他们之间是存在分歧的。因此你需要一个长期有效的、能解决冲突的方法。你决定要采用下列哪种方法？A、 对抗B、 问题解决C、 合作D、 缓和22、可能影响组织项目团队的一个限制因素是：A、 执行组织的组织结构B、 小组成员之间沟通不畅C、 人员配备要求不够明确D、 小组士气23、作为项目经理，你相信“人性化”的方法来
12、加强团队建设。被证明是有效的能够达到这个目的的方法是：A、 为小组创设一个名称B、 规定灵活的工作时间C、 制订项目章程D、 为重要的或特别的事情庆祝活动24、如果项目小组成员既对职能经理又对项目经理汇报工作，项目团队的建设将变得非常复杂。对这种双重负责机制进行管理通常是谁的职责？A、 有关的小组成员B、 项目经理C、 项目所有权人或者赞助人D、 职能经理25、你负责管理一个为期两年的项目，现在已经进行到了项目的第二年。自项目开始以来，在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变。一些团队成员中途离开了，也有一些人被补充进来了，还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。一些团队成员认为，他们应该负
13、责评估一些工作包，至少提供一些输入资料。项目有一名关键成员突然离队。这使得三个工作包的进度拖后了5周。你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。为了掌握对项目的控制权，你需要：A、 根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划B、 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度C、 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵D、 另设一个部门，专人负责一些比较关键的问题。26、你是一个项目小组的成员，该项目开发一种医疗注入产品，帮助增强中年人的肌肉力量。一些重要的医学杂志已经针对这种有争议的产品发表了不少文章。你的项目经理是一个医学专家，对医疗注入设备很有研究，许多杂志文章提到过他的名字。
14、虽然在这个课题是的知识丰富，他还是不断从小组成员城征求大量关于项目和产品问题的意见。项目小组成员经常开会讨论，而他静静地坐在会议桌旁倾听。他对问题的最常见回答是“你的看法呢？”他的领导风格的最好描述是：A、 自由主义的B、 以小组成员为主导C、 合作D、 领导职责分担27、项目协调者类型和项目促进者类型的组织形式之间主要区别在于：A、 在项目促进者类型的组织形式中，员工作通常对项目没有比较稳固的承诺B、 项目协调者通常不能以个人名义做出或执行项目决策C、 项目促进者只是作为管理层和项目团队之间的媒介存在D、 项目协调者负责向组织中更高层的经理人员进行报告28、以下哪一项是对项目小组人员配备的限
15、制性因素：A、 预先为项目配备人员B、 有关组织以前的招募经验C、 找第三方专门负责人员招募和安置的工作D、 小组成员培训要求29、在一个最近的项目状态评审会议上，一名团队成员对其他成员非常不满，而且贬低别人在团队中的地位，个人属于下列哪项提及的破坏性团队角色？A、 寻求赞誉者B、 阻挡者C、 攻击者D、 独断者30、你项目的十个干系人员都有项目计划的拷贝。在他们当中许多人出席的项目审查会议上，项目计划被作为绩效衡量基线得到采用。计划描述了项目目标、成果、限制条件、假定有关各方的要求和期望。许多人在会议上表达了他们的要求，强调他们的利益。象这样的外部反馈意见是：A、 项目团队章程要求的B、 团
16、队建设的输入内容之一C、 项目干系人管理计划的一项内容D、 组织规划流程的产物31、一个通常不考虑项目小组成员提供的信息进行决策的项目经理运用的是哪种管理风格？A、 自由主义式B、 独断专行式C、 官僚式D、 判断式32、你的组织准备采取项目管理的模式来管理整个公司。但是这种转变非常困难。虽然已经建立了项目团队，但是他们只是一群职能人员和技术专家的组合，各自关注自己的工作。你正管理公司最重要的项目。项目对于公司的未来如此重要，以致于公司的首席执行官告诉你，只要你能按时完成这个项目，人力物力随便你用。她说：“钱不是问题，时间是我们最大的敌人。”在你开始项目的时候，你必须优先考虑：A、 建立一个高
17、效的项目团队B、 明确为按时完成项目所需的全部资源C、 与首席执行官沟通的最佳办法D、 制订稳定的项目要求33、在组织一个项目的实施过程中，项目经理必须处理各种冲突。以下有关项目冲突的陈述哪一项是正确的：A、矩阵形式的组织方式可能导致职能划分不清，以及各职能领导和项目经理的取权不明确B、冲突的来源包括项目有限性，PERT/CPM时间表，合同管理程序以及合同类型C、只要可能，冲突要尽量避免E、 强矩阵项目的项目经理在人力资源方面的冲突较少，因为他们能够对职能经理提出需求34、当对项目组织的矩阵结构采用强矩阵，平衡矩阵和弱矩阵等词汇时，它们指的是：A、 组织达成目标的能力B、 项目小组成员之间的物
18、理距离以及与项目经理的物理距离C、 项目经理对项目小组资源的控制能力D、 项目小组成员合作的程度35、项目小组成员在哪种情况下的时候，一个跨行业跨学科的项目成功的几率增大？A、 项目小组成员关注问题的解决B、 对管理层的要求敏感C、 关注项目的个别活动D、 关注客户需求36、团队发展以下列哪项为基础A、 项目的组织结构B、 为项目团队提供的培训C、 每个团队成员的个人发展D、 项目中相互合作、充分沟通和相互信赖的组织氛围37、选择项目组织的最佳形式时，第一步是：A、 准备工作分解结构（WBS），通过WBS决定项目的组织结构B、 制订项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门C、 参考最高管理层制
19、订的项目图标D、 制订项目进度表，包括自上而下的流程图，并确定每个任务的负责部门38、对于成员之间的空间距离比较远的项目小组，项目经理提高小组的绩效的一个关键方法是：A、 建立小组成员间的信任B、 建立一个奖励和认可机制C、 获取在其它地区的职能经理的支持D、 的所有方面进行控制39、在以下那些领域的冲突代表了所有项目冲突50%以上的内容：A、 项目成员，成本目标和进度表B、 成本目标，行政程序和进度表C、 进度表，项目优先性和人力资源D、 项目成员，项目优先性和成本目标40、你的项目团队由六名海洋生物专家和两名行政助理组成。这个科研项目中的一部分是要开发一套复杂的即时反应系统，该系统需要一些
20、支持产品，目前看来需要从外部购买这些支持产品。你需要考虑和外部供销商签订合同的事务，但是你的团队中没有人有合同管理方面的经验，而且本公司中负责合同管理的职员因为其它事务不能进入本项目团队中工作。为了确保这项采购工作的顺畅进行，你必须为团队中的两名成员提供采购管理的培训。在此过程中直接和间接的培训费用应该：A、 由公司支付B、 由项目预算直接支付的费用C、 由采购部门支付D、 在做成本预算时就考虑到的投入1、B、项目型在一个项目型的组织结构中，所有的团队成员都直接而且单独地向项目经理进行汇报。项目经理可以完全控制这些资源，因此他使用资源的权限比任何其他一种项目组织结构中的权限都大。计划编制PMI
21、 PMBOK2000,202、C、尽早开始团队建设尽早开始团队建设对于设定基调和防止产生恶劣习惯是至关重要的。执行Stuckenbruck and Marshall1997,1373、D、在这个强矩阵中，权力平衡倾向于项目经理项目经理对项目施加影响的能力随着他以及他上级在组织中拥有职位而得到增强。规划Stuckenbruck1981，Verma1995,156-1574、B、把项目业绩和奖励清晰、直接并切实可行地联系起来奖励和考评系统是推动或强化渴望行为的正式的管理手法。作为团队发展的一项工具和技术，这些系统是非常有效的。实施PMI PMBOK2000，1155、D、相同的工作地点在相同的工作
22、地点工作，主要是为了增加沟通机会以提高团队合作程度。执行PMI PMBOK2000，1156、C、创造项目团队标识来增进团队的凝聚力因为分散的项目团队不能每天都在同一个地方一起工作，团队成员需要一些标志和结构来表明他们是一个统一的组织。由于小组是一起工作的，标志设计应该反映小组全体的成就。这些标志应该在组织的各个地方都能看到。实施考斯特纳1994，53-54，1707、B、不同的项目在竞争有限资源过程中会发生冲突当有限的资源必须在多个项目中分配时，工作中的冲突难免发生。规划Cleland 1999,215-2178、D、举行项目动员大会作为项目管理不可或缺的工具，项目的首次会议在项目启动之初举
23、行，开始项目的进程。会议不仅提供了制订项目图表和讨论项目目标的机会，而且提供了建立良好团队关系的机会。执行Frame1994,1579、A、提高了项目绩效PMI PMBOK2000，11610、A、参照型参照型权力是以一个权力较少的人对权力较大的人认同为基础的。这种类型的权力在劝说和帮助项目经理对需要支持的个人施加影响力是很有用的。计划编制克考夫和亚当斯1989，26-2711、C、建立一个“作战室”为团队成员提供一个可以放松和相互了解或者讨论项目工作的集会场所是一个推进团队建设的出色手段。实施佛雷姆1994，15616012、D、强制强制方式意味着运用职务权力解决冲突。这种方法会强制采纳一方
24、的意见而抛弃另一方的意见。当时间紧迫，争议的事件对整个项目成败攸关或者他们认为方法得当时，项目经理可以运用这种方法解决冲突。尽管这种方法在需要迅速决断或者少数意见必须得到执行时是必要的，它还是给项目经理带来了风险。执行Kirchof and Adama1989，11；Verma1996，11812013、A、项目在组织上、技术上及以人际关系上的各种接触经常同时发生项目接触定义了正式和非式的报告关系。这些接触通常是复杂多样的，并可能同时发生。计划编制PMI PMBOK2000，10914、D、让非管理层的团队成员参与编制项目计划的过程团队建设的活动多种多样，从日常状态回顾会议上的5分钟的议程到为
25、改善关键干系人之间关系的专业地、便捷地、长期地经验设计都属于团队建设的活动。然而，所有团队建设活动的目的都在于改善团队业绩。让非管理层人员参与计划编制过程或者建立化解和处理争端的基本规则等许多活动都能间接提升团队业绩。实施PMI PMBOK2000，11515、B、过多的会议问题不是会议过多，而是会议的成效不大。项目会议的目的是集中项目小组的能力和资源到项目执行上。被认为是“抱怨会”或者项目经理规定规矩的会议对士气是有害的。执行Stuckenbruck and Marshall1985，716、D、自由方义式在这种管理方式下，决策权力是分散的。因为在项目经理和小组之间很少或者没有信息沟通，小组
26、成员将为自己作出决策。这种方式的管理对于强大的可以自指导的工作小组是有效的。但是，对于需要更多指导的小组则可能造成沮丧情绪。执行Frame1995，777817、B、项目计划作为团队发展的投入，项目计划描述了团队动作的技术上的因果背景。实施PMI PMBOK2000，11518、D、权限不明确当两个或两个以上的当事人承担相关联的责任而他们的工作界限和角色又没有得到清晰界定时就会出现权限不明确的问题。由于存在着“两个老板”的概念，所以在松散型和紧密型的矩阵组织结构中经常会出现这种情况。实施菲雷1975，919、C、确保团队成员充分地认识到服从项目行政管理的必要性，以保证他们在工作中服从安排一个纯
27、粹的项目型的工作环境是很不寻常的，因为项目经理基本上不能掌握所有的职能。但与行政管理的要求相一致则是人力资源管理需要考虑的事项。项目管理团队必须认识到这一要求来确保一致性。实施PMI PMBOK2000，10820、A、改善小组工作业绩项目小组建设可以提高小组工作业绩，最终提高了项目的绩效。项目小组一业绩的提高可以是由许多因素造成的，可能影响到项目绩效的很多方面。例如，个人的技能提高将使得小组成员能更有效地完成工作，而在团队活动中表现的改善，比如处理冲突方式的改进则使得成员能将更多的精力用在技术问题上。此外，不论是个人技能还是小组效率的提高都可能有利于小组采取完成项目的更佳途径。执行PMI P
28、MBOK2000，11621、C、合作在一个项目特别重要以至于不能采取折中的方法时，合作就成为了一项解决冲突的有效技巧。它主要是要把从不同的立场出发的人的多种想法和概念合并起来，并提供一个向别人学习的机会。这是一种长期的解决问题的方法。实施活玛1996，11912022、A、执行组织的组织结构限制性因素是项目小组无法控制而对小组的选择发生影响的那些因素。执行组织的组织结构决定了项目经理的作用是否强大（在强矩阵中）还是较弱（在弱矩阵中）。规划PMI PMBOK2000，11023、D、为重要的或特别的事情举行庆祝活动项目经理可以通过庆祝一些特别的事情来表示对项目小组成员的了解和沟通的。执行Fra
29、me1995，10410524、B、项目经理对这种双重负责机制的有效管理对于项目的成功至关重要，通常是项目经理的职责。执行PMI PMBOK2000，11425、C、同你的团队一起准备一个责任分配矩阵责任分配矩阵就是根据项目范围定义来定义项目的角色和责任。它可以用来说明谁是参与者，谁应该承担责任，谁负责评价，谁提供投入以及谁必需结束特定工作包和项目阶段。计划编制PMI PMBOK2000，11011126、D、领导职责分担领导职责分担比注重参与的管理或者合作式的管理风格走得更远。它要求项目小组成员承担尽可能多的领导职责。执行Verma1997，15927、D、项目协调者负责向组织中的更高层的经
30、理人员进行报告项目协调者在公司中的相对位置会使其权限和责任都不断增加的。实施凯博和亚当斯1982，1517；沃玛1995，153同15628、B、有关组织以前的招募经验与项目有关的一个或多个组织可能对人员配备有自己的政策，程序或者指导原则。这些政策强限制项目经理在招募项目小组成员时的行动。规划PMI PMBOK2000，11329、C、攻击者攻击者对别人的批评和对别人地位的贬低是会起到破坏作用的。其他的团队破坏者角色还有阻挡者、撤退者、寻求赞誉者、跳题者、独断者和在一些情况下出现的恶掍支持者。如果纵容破坏行为的存在会严重危及到团队建设工作。实施斯达克布鲁克和马歇尔1985，484930、B、团
31、队建设的输入内容之一项目小组必须不断地衡量项目的进展是否符合项目外部各方对项目的要求。这显示出与所有有关各方持续协作的重要性31、B、独断专行式独断专行的经理不关注对来自自身之外的信息的处理。这种独断专行的风格有时是合理的，因为时间紧迫或者在紧急情况下必须快速决断。当在其它情况下采取这种风格时，可能影响采纳项目小组成员的意见。执行Frame1995，757732、A、建立一个高效的项目小组一个高效率的项目小组对于项目的成功至关重要，但是这样的项目小组不是自发产生的。在项目的初期，非常重要的是项目经理要优先考虑开始和执行项目小组的组建工作。执行Verma1997，13733、A、矩阵形式的组织方
32、式可能导致职能划分不清，以及各职能领导和项目经理的职权不明确矩阵管理是有用的，但是同时也是复杂的，因为在组织内部存在很多借用的和兼职的人员，所以沟通比较困难。执行Kirchof and Adama1989，1534、C、项目经理对项目小组资源的控制能力在强矩阵的组织中，权力的平衡倾向于项目经理，在弱矩阵组织中，权力的平衡倾向于职能经理。规划Kerzenr2001，13313435、A、项目小组成员关注问题的解决关注解决问题的人倾向于学习并利用一切可以解决问题的技术。虽然项目经理必须在政治上敏感，但是项目小组成员不需要像他那样敏感于政治问题。与关注个别的项目活动比较，项目小组成员应该更加关注整个
33、项目的进展。执行36、C、每个团队成员的个人发展是团队发展的基石，而团队发展对使项目能力达到目标要求是非常关键的。实施PMI PMBOK2000，11437、B、制订项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门项目的最初工作就项目计划，项目计划详细说明了必须完成的工作。规划Meredith and Mantel2000，15538、A、建立小组成员间的信任成员的地理距离较大的项目小组内部的沟通一般不够。项目小组成员很难有机会通过传统的方法建立信任关系，因此彼此的沟通不足，建立信任关系应该是在这种情况下项目小组建设的基础。执行Kostner1994，16939、C、进度表，项目优先性和人力资源虽然所有选项都包含了潜在的冲突，但是50%以上的冲突是有时间表，优先性和人力资源造成的。执行Stuckenbruck and Marshall1985，454640、A、由公司支付如果项目团队成员缺乏完成项目必需的管理上或技术上的技巧，公司将不得不从外部寻找新的员工。直接和间接培训费用从根本上讲还是由实施项目的公司支付的。实施PMI PMBOK2000，116专心-专注-专业