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1、精选优质文档-倾情为你奉上某男装集团薪酬手册 编制： 审核： 签发： 日期：目 录第一章 总则第一条 指导思想为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，特制定本管理制度。本制度是遵循公司战略发展意图、培养核心竞争力和新企业文化导向的原则，结合公司组织机构调整和新部门职能及岗位职责变化，在遵守国家有关工资法规的前提下，经岗位价值评估而成，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持公司运营效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则，旨在建立能吸引和留住人才、充分激励员工的公平的薪酬分配体系。第二条 适用范围
2、本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有人员。第二章 薪酬理念第三条 薪酬策略1、 基于职位价值，拉开薪酬差距，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化，以落实公司长短期战略。2、 在保持薪酬竞争力的前提下，优化薪酬结构，关注人才激励效率，确保薪酬资源能够有效吸引、激励和保留关键人才。3、 柒牌现金总薪酬将定位在华信惠悦2007年消费品行业市场薪酬调研的P10分位，确保各类人才固薪均具有一定的竞争力。4、 所有员工均享受变动薪酬。柒牌变动收入的目标比例原则为：低职位浮动比例较低，高职位的浮动比例较高。第四条 设计概要1、 所有职位需经过职位评估和插入，通过对职位设立目的、职责、技能与知识水平的要求，确
3、定其职等与薪值区间。不同职位的职等与薪值区间将具有跨机构、部门与地域的公平性。2、 公司的薪值区间设在目标人才市场中具有竞争力的水平。公司将根据每年薪酬调查结果与竞争力定位调整薪值区间。3、 任职能力达到岗位要求的员工可获得薪值区间内的薪酬。所有新员工的起薪将反应其经验水平与胜任程度。个人调薪将主要根据个人绩效与能力确定，体现高绩效与高能力对应高回报的管理理念。4、 公司的薪酬体系需根据公司发展的需要，及时做维护，以便支持各专业系列员工的发展与成长，激励并保留高绩效员工。第三章 管理职责第五条 集团总部职责集团总部负责集团整体薪资管理，如集团薪酬整体策略、固薪定位、浮动比例设置、浮动奖金发放方
4、式和年度薪资预算管控等内容第六条 集团总裁审核并批准薪酬管理办法的制定和调整审核并批准年度薪酬预算与调薪政策审核并批准集团核心人才（核心管理人员和关键岗位人才）的薪酬调整第七条 集团人力资源部制订公司整体的薪酬管理政策组织公司人工成本年度预算编制工作监督各分公司薪酬政策和人工成本年度预算的执行情况制订集团年度调薪政策，并提供技术支持、技巧指导、绩效考核工具，以及受理员工投诉实施集团年度调薪工作组织外部市场的薪酬调查工作，并对公司的薪酬水平的调整提出建议方案为保持薪酬政策的一致性与合理性，审核并批准有关签报第四章 薪酬结构第八条 薪酬定义本手册说讲薪酬是指以一年为周期的员工现金收入总和。其中薪酬
5、含固定薪酬和浮动薪酬。固定薪酬包括职位工资和各类现金补贴。全薪结构详见附件一：全薪结构。第九条 付薪基础（职等架构）柒牌集团职位等级划分为118等。职位等级通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产出的，反映出各个职位的相对价值。1、 职位职等的决定因素l 企业最高职等即第一负责人的职等，受公司规模和业务复杂程度的影响，包括销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等。l 各职位所在职等段，受各职位产生价值不同方式的影响。l 各职位具体职等受职位本身相关的七个因素的影响，包括专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等。2、 职等划分与定义l 管
6、理类的职等划分的职责定义GGS 职等关键职责描述15依据公司或部门年度目标，参与负责单位的预算制定，规划工作计划并带领所属员工完成工作。须提供对部门或公司有中/长期影响的策略、决定或建议。带领员工基本为资深专业人员（3-5个3T职等段员工）或经理人员（1-2个3职等段员工）。14依据公司或部门年度目标，参与负责单位的预算制定，规划工作计划并带领所属员工完成工作。需负责或参与人员管理，如招聘、训练发展、激励、评估与沟通等；组织管理，如工作计划、督导执行过程、做工作问题预测与协助部属解决问题，检讨改进等。管理职能较复杂。13依据公司或部门年度目标，规划工作计划并带领所属员工完成工作。需负责或参与人
7、员管理，如招聘、训练发展、激励、评估与沟通等；组织管理，如工作计划、督导执行过程、做工作问题预测与协助部属解决问题，检讨改进等。12依据部门年度目标，规划工作计划并分配日常工作，负责检视所属员工的工作进度及品质，带领人员包含专业人员及文书行政人员。需负责或参与人员管理，如招聘、训练发展、激励、评估与沟通等；组织管理，如工作计划，督导执行过程，做工作问题预测与协助部属解决问题，检讨改进等。11带领人员主要以文书行政工作为主、较少为专业人员。需负责工作计划，督导执行过程，做工作问题预测与协助部属解决问题，检讨改进等。10带领人员为少量的文书行政人算，无专业人员（本科毕业，具经验），执行管理相关工作
8、。l 专业类的职等划分的职责定义GGS 职等关键职责描述15在概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出创新的解决方案。大部分工作内容无标准作业程序或前例可遵循，需应用专业知识、配合多方数据的收集及分析以找出创新的解决方案，通常为大型专业项目负责人，负责项目的规划及执行。是企业内部核心专业领域的思想领袖，需具备特定领域的专业知识及相关领域的工作经验，指导并带领新进人员或项目成员14在概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出创新的解决方案。大部分工作内容无标准作业程序或前例可遵循，需应用专业知识、配合多方数据的收集及分析以找出创新的解决方案，有时需担任项目负责人，负责项目的规划及执行。是企业内
9、部某重要专业领域的认可的专家，需具备特定领域的专业知识及相关领域的工作经验，指导并带领新进人员13在概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出创新的解决方案。大部分工作内容无标准作业程序或前例可遵循，需应用专业知识、配合数据的收集及分析以找出创新的解决方案，有时需负责重要项目管理和的执行。需具备特定领域的专业知识及相关领域的丰富的工作经验，指导并带领新进人员。12在概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出创新的解决方案。 大部分工作内容无标准作业程序或前例可遵循，需应用专业知识、配合数据的收集及分析以找出创新的解决方案。需具备特定领域的专业知识及相关领域的工作经验，指导并带领新进人员。11在
10、概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出解决方案。部分工作内容已经有作业程序或前例可遵循，但需应用专业知识、配合既有数据的分析以提出改善建议或发展解决方案。须依实际需求,自行设计/计划工作方法, 并有效处理。需具备特定领域的专业知识及相关领域的工作经验，有时需协助主管指导新进人员。10在既有的规范及程序下，独立运用专业知识完成工作并提出改善建议。部分工作内容已经有作业程序或前例可遵循，但需应用专业知识、技能、经验配合既有数据的分析以提出改善建议。需具备特定领域的专业知识及相关领域的工作经验，有时需协助主管指导新进人员9在清楚的标准作业流程与公司规范下，独立完成工作。大部分的工作内容已经有标准
11、的作业程序，提供工作相关信息/报表给主管，并需要靠专业的知识作基本的判断以解决问题并确保工作品质，通常需要主管检视工作的完成。需具备特定领域的专业知识及相关领域的工作经验，因此需要正规大学本科教育加上额外的工作经验。8在清楚的标准作业流程与公司规范下，独立完成工作。大部分的工作内容已经有清楚的作业程序，提供工作相关信息/报表/分析给主管，通常需要主管检视工作的完成。需具备特定领域的专业知识，因此需要正规大学本科教育。7主要职责为协助主管或其它专业人员完成工作。职责内容多为基础的文书行政工作，有时包含需过去经验或基本专业知识才能完成之工作，通常需要资深人员或主管检视每一项任务的完成。需具备特定领
12、域的专业素养，或无需特定领域的专业知识，但需简单/短期的在职训练。6主要职责为协助主管或其它专业人员完成工作。职责内容多为基础的文书行政工作，通常需要资深人员或主管检视每一项任务的完成。无需具备特定领域的专业知识，但需简单/短期的在职训练。l 行政类的职等划分的职责定义GGS 职等关键职责描述5主要职责为根据既定的规则或程序，从事有一定复杂性的工作，需要经验积累作出准确判断。职责内容多为基础的文书类工作，通常需要资深人员或主管检视每一项任务的完成。无需具备特定领域的专业知识，但需要短期的在职辅导或训练。4主要职责为根据既定的规则或程序，从事有一定复杂性的工作，需要经验积累作出准确判断。通常需要
13、在他人的指导下完成。无需具备特定领域的专业知识，但需要短期的在职辅导或训练。3主要职责为根据既定的规则或程序，从事简单重复性工作，需要一定经验判断。无需具备特定领域的专业知识，但需要短期的在职辅导或训练。 2主要职责为根据简单明确的规则或程序、或在其它专业人员的指导下从事简单重复性工作，有时需要一定经验判断无需具备特定领域的专业知识，亦不需在职训练1主要职责为在其它专业人员的指示下从事简单重复性工作无需具备特定领域的专业知识，亦不需在职训练。第十条 薪酬构成薪酬构成固定薪酬+补贴年度绩效奖金第十一条 浮动薪酬比例1-5职等6-12职等10%20% 第十二条 薪酬带宽 带宽的定义：带宽（该职等最
14、大值最小值）/ 最小值带宽表示该职等薪酬变动的最大差异。带宽设置要考虑的因素：职位价值创造的空间、职位所在的 管理层级和晋升的可能性、熟手与新手的能力差距、企业文化和管理倾向等。一般职等越高，带宽越大。柒牌带宽设置：l 1-4职等：21%l 5-9职等：26%l 10-12职等：50%第十三条 薪酬区间薪值区间是根据不同职等而确定的。同职等的员工可根据其不同的技能、职责与知识水平在区间中处于不同的位置。1、 每一职等中薪酬平均划分为5个区间，对不同人员进行不同区间的管理。2、 在薪酬区间内的分布受以下因素的影响：个人资质、公司服务年限以及个人目前的薪酬水平。3、 薪值区间的不同位置的解释如下：
15、l 下限：是对没有相关工作经验的员工的付薪水平。在没有特殊情况下，这是对具有最低任职资格员工付薪的最低水平。l 上限：这是职等薪值区间内员工可获得的最高付薪水平，此类员工需是公司内部具有最高绩效水平的员工，仅有极少数员工可获得。调薪也不可使其薪酬超过上限。由于降职而导致员工薪酬高于上限，通常需将薪酬降至薪值区间上限。对于处于上四分之一区与上限的员工，直线经理需关注他们发展，帮助他们寻找晋升机会。l 薪值区间的临时例外情况：所有员工的薪酬原则上都应限定在薪值区间内。但是，由于外部市场突变或为了维持企业内部平衡，一部分职位的薪酬可以突破此区间。在此情况下，可对这部分职位实行超过薪值区间范围的临时范
16、围，而其职等不变。第五章 新员工定薪第十四条 新员工定薪的原则1、 新员工定薪，需根据职位评估结果，在职等薪值区间的下半区起薪。2、 新员工起薪不低于职位薪值带宽的下限。3、 新员工起薪根据以下评估确定：l 人员任职资格，包含相关教育背景与工作经验l 所属行业的市场情况l 相同职位或类似职位现有员工的薪酬水平l 职位上级与下属员工的薪酬水平第十五条 新员工试用期薪酬1、 应届大学毕业生由集团人力资源部确定统一标准起薪，转正后，根据其正式职位对应的职等确定工资。集团人力资源部每年根据应届毕业生的供求情况和市场情况，适当调整制定当年应届大学毕业生的试用期薪酬标准。以下为参考标准：l 本科：起薪水平
17、为7级带宽的最低值l 硕士：起薪水平为8级带宽的中位值l 博士：起薪水平为9级带宽的最高职2、 社会招聘人员根据其所在的职位、职责、相关工作经验确定其职等和薪酬区间；试用期的固定薪酬为转正后薪酬的80%，相当于转正后固定薪酬增长20%；浮动部分根据薪酬结构所确定的比例确定。3、 关键岗位特招人员l 由于特殊岗位市场竞争性的情况及公司战略性人才的需要，个别关键岗位特招人员的固薪可以高于带宽上限10%-30%，即固薪系数为其带宽上限值的1.1-1.3（但这类人员的数量一般不应超过公司总人数的2%）。l 首先根据其所在的职位、职责确定其职等和薪酬区间，然后根据其相关工作经验和能力设置固薪系数。l 试
18、用期的固定薪酬为转正后薪酬的80%，相当于转正后固定薪酬增长20%。l 浮动部分根据薪酬结构所确定的比例确定。第六章 浮动薪酬计算与发放方法第十六条 浮动薪酬构成的分类l 年度绩效奖金第十七条 浮动薪酬发放的原则1、 浮动薪酬发放的总原则l 个人奖金与公司、部门业绩紧密联系，利于风险与业绩的共享l 目标奖金总额将根据公司年度业绩达标情况、人均效率等因素进行调整l 奖金总额分至各部门，然后各部门根据员工个人绩效进行二次分配，鼓励团队协作，并关注部门绩效的达成l 部门和员工考核设置强制分布，拉开不同绩效员工的绩效差异l 设置特别奖励方案，鼓励突出贡献第十八条 浮动薪酬的发放年度绩效奖金部分1、集团
19、浮动薪酬总额的确定1、 各部门浮动薪酬总额的确定，即集团浮动薪酬总额在部门之间的分配2、 员工浮动薪酬的发放，即部门浮动薪酬总额在部门内员工之间的分配第十九条 离职员工年度绩效奖金发放原则员工年中离职绩效奖金的发放原则应在年初公布绩效考核方案时明确说明。1、 在年终奖发放前离职员工，不予发放年终奖2、 年中入职的员工，年终绩效奖金按以下公式计算：l 年终绩效奖金基数年终绩效考核系数实际工作月份/12个月第七章 薪酬调整第二十条 薪值区间的调整薪值区间需定期审核与调整，以保证满足公司发展的需要并保持其在市场中的竞争力。每年由集团人力资源部组织市场薪酬调查工作，并进行相应的评估。调整时间要求如下：
20、1、 薪值区间的调整主要基于相关市场数据的调查结果，以保证中间值反映了各职等胜任员工的市场付薪水平。2、 每年四月，集团人力资源部向总裁提出调整薪值区间的建议方案，此薪值区间应在每年六月一日起生效，且通常保持一年不变。3、 薪酬区间调整流程薪酬区间调整流程，见附件二：薪值区间调整流程。第二十一条 年度调薪1、 年度调薪的原则每年元月一日，是年度调薪的生效日。年度调薪是根据上年度的绩效和能力综合考评结果而确定的。年度调薪应遵循以下原则：l 根据员工综合绩效，处于薪酬区间不同位置的员工获得不同的绩效调薪幅度l 在薪酬区间位置相同的员工，综合绩效水平为优秀的员工应获得最高的加薪幅度l 综合绩效水平为
21、不佳的员工将不能获得加薪l 调薪比例设定的原则应确保绩效年年优秀的员工在带宽内有3-5年的发展空间2、 年度调薪表l 年度调薪表示例： 此年度调薪表适用于整体薪资结构调整到位后，年度例常性调薪所用之调薪表 年度调薪不包括晋升而产生的薪酬涨幅 假设，根据当年目标市场的薪酬变动情况，确定公司整体调薪幅度为10 公司可根据具体情况确定薪酬调整幅度3、 年度调薪建议与审批权限4、 年度调薪流程 年度调薪流程，见附件三：年度调薪流程。第二十二条 职位变动调薪1、 晋级调薪原则 晋级指员工从目前的职等调整至高职等的岗位。且预计变动时间延续一年以上。(如预计时间低于一年，应作为临时任职，不作调薪处理。)晋级
22、调薪的三种情况：A. 员工原来的薪酬低于新任职位带宽的最小值原则上应调整至该职位薪酬带宽的最小值，调整幅度不应大于15（若此调整幅度大于15，可以分步骤逐步调整：在第一次调薪日后的3个月，对该员工进行绩效考评，如果起各方面的能力水平已经完全符合岗位的任职要求，再进行第二次调薪，逐步达到新任职位带宽的最小值）B. 员工原来的薪酬在新任职位带宽内在纳入新任职位带宽时，可以就高采用接近其目前年薪的薪酬区间的最小值C. 晋级存在考察期的情况l 考察期是为了确认被晋级的员工是否符合其新任职位而设立的过渡期。待员工考察期满并且绩效考评合格者，可以顺利被晋升到新的职等。l 在考察期内员工的薪酬不变，考核方式
23、依照新职位的考核标准进行。待正式晋升至新职等后，将按照前述晋级调薪原则调至相应薪酬水平。2、 降职调薪原则 根据职位变动降职等，原薪酬在新职等带宽内则保持不变；高出职等薪酬带宽，则降至新职等薪酬带宽的上限。3、 平级调动l 平级调动的员工，考核方式改变，年薪总额不变l 职能部门员工与业务部门人员、项目部人员的平级调动a) 固薪总额不变，变动收入比例和发放方式按新职位做调整b) 员工由职能部门调入项目部，则为其设定一个完整的项目阶段考核目标，并计算该阶段项目奖金；原在职能部门的年度绩效奖金，按照实际工作时间比例折算c) 员工由项目部调入职能部门，则结算上一阶段项目奖金；后续在职能部门的年度绩效奖
24、金，按照实际工作时间比例计算4、 轮岗l 六个月内的轮岗，固定薪酬不变，浮动薪酬的计算方式均不变l 超过六个月的轮岗，当年固定薪酬不变，浮动薪酬的计算方式按新职位做调整；进入第二年，固定薪酬和浮动薪酬均按照新职位调整5、 职位变动调薪的建议与审批权限6、 职位变动调薪流程职位变动调薪流程，见附件四：职位变动调薪流程。第二十三条 市场特殊调薪为了应对市场的突然变动及其它突发情况，可使用市场特殊调薪以激励和保留关键职位的高绩效员工。1、特殊调薪的适用原则l 员工绩效为良好或以上l 员工职位为企业关键职位2、 特殊调薪的考虑依据l 员工所处薪值区间位置l 相似岗位其它员工的底薪水平l 最近一次的绩效
25、评估结果l 职位市场价格l 竞争对手的薪酬价格3、 特殊调薪幅度原则上特殊调薪幅度为525%4、 特殊调薪的建议与审批权限5、 特殊调薪流程与员工调薪申请表 市场特殊调薪流程，见附件五：市场特殊调薪流程。6、 地区调动调薪l 除晋升调动外，员工发生平级调动时，不做调薪调整，只做地区差调整，薪酬套入调入地的薪酬体系l 员工发生调动时，工资套入调入地的薪酬体系a) 员工由薪酬指数高的地区调往低的地区，如因组织原因，薪酬保持不变；如因个人原因，薪酬按调入地薪酬标准调整，薪酬管理纳入调入地管理b) 员工由薪酬指数低地区调往高的地区，薪酬按调入地薪酬标准调整，薪酬管理纳入调入地管理c) 在一年内发生一次
26、以上调动的，以最近工作满一年工作地作为调出地来考虑地区差薪酬调整，如果入职不满一年，以入职地工资作为调出地来考虑地区差薪酬调整第八章 薪酬总量管控第二十四条 预算管理为合理配置公司人力投入资源，提高人力成本的运营效率，提升公司的市场竞争力，集团人力资源部对集团总部及各分公司的薪酬总量实行严格的全面预算管理。预算由存量预算和增量预算构成。1、 存量是根据“四定法”（定量、定编、定岗、定员）或“基数法”所确定的现有人员的数量及薪酬总额，一旦确定下来，则本年度内存量薪酬总额只减不增。2、 增量是根据经营战略调整、编制调整及年度调薪幅度等确定的年度薪酬总量增长幅度。3、 预算管理流程。薪酬预算流程，见
27、附件六：薪酬预算流程。第二十五条 管控指标1、 薪酬总量采用“指标监控法”进行上限警示约束。这里的指标主要是指“三率”：薪酬收入（销售额）率、薪酬利润率、薪酬费用率。2、 上述三项指标的标准设置需与上年比，与同业比，与计划比，公司将逐渐寻找各类机构最优的“三率指标”，并以此作为薪酬总量的上限约束。第二十六条 薪酬管控体系1、 薪酬管理采用“明确职责，层层管控”的多层次的管控模式，从人力资源、财务和稽核三个方面进行监督与控制。2、 总经理及高层领导班子：审批集团和各分公司的人力成本总额度。3、 集团人力资源部：主要提报和审查集团和各分公司的人力成本总额度，并按季度进行管控。4、 各分公司人力资源
28、管理人员：负责本公司的人力成本的管控。薪酬总量不得突破，并承担相应责任。5、 集团财务部：审查公司整体人力成本可用总量，进行总公司整体人力成本的日常财务分析，指导专业公司财务部进行人力成本的财务管控。6、 各级财务相关管理人员在集团财务部的指导下对本级人力成本进行财务管控。7、 集团审计部：主要通过常规审计及非常规审计，对集团及各分公司人力成本违规案件进行查处。8、 直线经理人：人力成本使用管控建议权。直线经理人将参与部门人力成本使用的整体规划，在人力资源部门的指导下，对全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资源运营。第九章 薪酬管理纪律及薪酬沟通第二十七条 薪酬
29、管理原则1、 薪酬纵向透明、横向保密：每级直线经理只能掌握下级员工的薪酬情况和薪值区间，决不能横向透明，同级之间薪酬是保密的，不可以相互打听，更不允许泄露。对于泄露薪酬秘密的员工，公司将扣除其当月薪酬的50%，并予以降薪，情节严重者予以开除。2、 薪酬总量严格控制：分公司总经理手对本公司薪酬总额的突破负首要责任，人力资源部经理负第二责任。3、 严禁帐外超发薪酬：视情节轻重给予责任人：降级、降职、留司察看、开除等处罚。第二十八条 七种薪酬管理违规行为1、 泄露员工薪酬水平2、 未经人力资源部门正式下文认可，擅自突破公司下达的薪酬预算总额；3、 未按规定程序擅自调整员工的工资水平4、 不执行公司有
30、关薪酬政策和制度5、 未按规定的有关调薪流程进行相关工作6、 通过帐务处理超发薪酬7、 虚假报送薪酬报表数据第二十九条 薪酬沟通1、 薪酬设计的原理和方法、定薪原则由集团人力资源部在全公司范围内进行沟通2、 薪酬制度发生调整、值等发生调整后，集团人力资源部负责针对调整的原则进行沟通3、 直线经理在实施过程中，必须针对薪酬调整所涉及的员工进行一对一的沟通和说明4、 集团及各分公司人力资源部负责解释薪酬原理、处理员工薪酬投诉5、 沟通应作到：沟通到原则，保密到细节；公司应宣传个人薪酬的保密6、 薪酬理念：公司应将薪酬理念向员工沟通宣传，建立为绩效付酬的文化7、 职位管理：向员工沟通其所在的职等区间
31、和职等8、 薪酬制度：员工应清楚个人年度税前总现金收入的水平，以及薪酬组成9、 年度薪酬调整：员工有年度薪酬调整的，公司应以调薪信的形式向员工说明10、 福利：员工应清楚公司给予的福利项目11、 激励制度：员工应清楚公司激励制度的原则，方案与薪酬挂钩的方法附件一：全薪结构图附件二：薪值区间调整流程附件三：年度调薪流程沟通调整后薪酬每年一月集团人力资源部根据市场情况与企业整体目标完成情况，向年度调薪方案并获得批准。直线经理人对下属员工进行绩效评估每年三月各级人力资源部门与员工沟通个人年度调薪结果。进行绩效评估确定调薪方案建议并审核个人调薪比率每年二月详见本手册薪酬调整部分。执行调整后薪酬沟通调整
32、后薪酬直线经理人对下属员工进行绩效评估各级人力资源部门与员工沟通个人年度调薪结果。进行绩效评估确定调薪方案建议并审核个人调薪比率个人年度绩效调薪比率的建议和审核执行调整后薪酬每年一月集团总经理（领导班子）提出附件四：职位变动调薪流程附件五：市场特殊调薪流程人力资源部门审查有否工资预算额度人力资源部门及相关领导审核调薪条件的合理性人力资源部门将调薪结果报送总公司人力资源部审核，并报有关领导审批人力资源部门备案后执行通过用人单位部门经理提出特殊调薪需求，填写员工调薪申请表提出特殊调薪要求审查工资预算额度审核执行不作调整不作调整提出特殊申请有预算额度无预算额度人力资源部门通知用人部门经理，特殊情况动
33、用预算外额度申请程序向总公司人力资源部申请人力资源部门告知部门经理通过未通过未通过员工调薪申请表二次审定总公司人力资源部告知专业公司/机构人力资源部门及专业公司班子成员员工调薪人力资源部门审查有否工资预算额度人力资源部门及相关领导审核调薪条件的合理性人力资源部门将调人力资源部审核，并报有关领导审批人力资源部门备案后执行通过用人单位部门经理提出特殊调薪需求，填写员工调薪申请表提出特殊调薪要求审查工资预算额度审核执行不作调整不作调整提出特殊申请有预算额度无预算额度人力资源部门通知用人力资源部门告知部门经理通过未通过未通过员工调薪申请表二次审定总公司人力资源部告知专业公司/机构人力资源部门及专业公司
34、班子成员员工调薪记录表附件六：薪酬预算流程分公司人力资源管理人员对下属二级机构的人力成本预算进行审核，并对各二级机构总部的人力成本预算进行重点复核预算管理委员会审定全系统人力成本预算集团人力资源部对全系统人力成本预算进行合理性与财务性审查，并对集团总部及专业公司总部预算进行全程参与预算工作委员会总公司人力资源部总公司总部专业公司总部部门A总公司财务部部门N对下属二级机构的人力成本预算进行审核，并对各二级机构总部的人力成本预算进行重点复核对全系统人力成本预算进行合理性专业公司总部预算进行全程参与预算工作委员会集团人力资源部集团总部分公司总部部门A集团财务部部门N集团财务部分公司财务管理人员部门A部门N部门A部门N专心-专注-专业