《6S管理的具体实施方案(共13页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6S管理的具体实施方案(共13页).doc（13页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上6S管理的具体实施方案1、整理 整理是整个6S管理活动的第一步，如不将物品进行整理，就无法区分什么是有用的，什么该处理掉，也无法进行后续的整顿，清理，清扫。因此，整理所要实施的内容就包括现场检查，必要物与不要物的区分和物品处理。(一)现场检查 整理的第一步就是进行现场检查，没有检查就不知道哪些物品是必要的，哪些是不要的。因此，第一步对现场进行检查。目前，现场检查方法主要有两类:老鼠蝗螂检查法和下班后检查法。老鼠蝗螂检查法:是指像老鼠和蝗螂这类动物，喜欢生存在很不起眼，环境比较昏暗，在墙角边等不引人注目的地方为特征，进行专特地检查。如大设备的底部，内部等不易清洗的部位，
2、现场物料堆放的角落等。做6S管理时，这些潮湿、肮脏的死角绝对不能放过。虽然许多企业表面上看起来很整洁，但检查时需要按老鼠峻螂的足迹进行检查。这样能把隐藏的问题找出来，使企业的现场提升一个层次。下班后检查法:即在工人下班后，对生产现场进行检查，这种是最能反映企业的现场状况。而对于三班倒的企业，下班后检查法就不起作用，应该用停产时检查法，对现场进行了解。这个方法能看出，如现场是否有多余的物品，用完后的材料和零件是否摆放原处，有没有为第二天的生产做准备等等。(二)必要和不要物的区分 在检查了解现场情况之后，就需要对这些物品进行分析哪些是需要的，哪些是不需要，哪些是常用的，哪些是不常用的。分析判断的要
3、点有以下几点: A.使用频率。对于物品的重要性，最主要的判断依据是其使用频率，不是根据好坏。对于闲置时间超过一个月的，应进行相应的处理;对于使用频率在一周内的可以放于生产现场;而介于两者之间的视情况而定。这个规定不是一层不变的，而是具体视公司的情况而定。 B.客观不需要但主观想要物，属不要物。在现场管理中往往会有一种保守的态度，就是“万一要用”。但事实上，可能一年都用不上。这样舍不得处理的结果就是现场无用物堆积过多，现场渐渐地变成了“杂物馆”。 C.有用但多余，属不要物。 D.有用但不急用，根据频率判定原则，属不要物。对付杂物馆这个问题，需要采用抽屉法。所谓抽屉法，就是先将抽屉里的物品先都倒出
4、来，然后根据需要，从倒出来的地方寻找有用的东西，将这些东西再放到抽屉里去。在实际应用中需要根据生产要求和生产任务，列出所需要的设备与物品，然后根据清单，将不需要的物品进行处理，如放回仓库。(三)不要物处理和整理核心工具 区分必要物和不要物之后，就需要对其进行分别处理，这主要是根据使用频率来判断。一般对必要物的处理相对简单，主要是根据就近方便原则，如每小时都要用，可以放在显眼的工作台或是随身带;每天要用，则放在现场工作台旁;每周要用的，则存放于现场。对于不要物的处理不是很容易，往往会出现模棱两可的情况。处理这类情况往往不能凭经验来判断，需要以科学的流程和管理方法来处理。主要设定两大区:暂存区和再
5、利用区。暂存区:暂存区可设立于车间内部，只要一发现不要物，就可以立马放入暂存区，不管这个物品是不是有争议的待定物。放到暂存区的目的是要避免不要物遗留在现场。对于暂存区的设置要求为:宽敞、不影响日常生产和搬运。可以用特殊的颜色将其标识出来，如红色的胶带圈定区域。但不是说只要把不要物放入暂存区就可以了，而是经过一段时间如一周，两周就要进行处理，不能长期存放。再利用区:对需要进行处理的不要物一部分当作废品进行处理，而另一部分则进入再利用区，如仓库内，或单独的再利用区。这部分全公司都可以领用，都尽量利用起来。在整理阶段的核心工具:红牌作战红牌:表示强烈的颜色，用红色的卡片做成6S问题通知单，里面包括区
6、域、物品名称、物品数量、物品性质、去向等等。红牌作战是在现场寻找不要物并用红牌标识的过程。在一般企业红牌可以分为两种:寻找不要物红牌和发现企业各种问题(安全、浪费、整齐等)的红牌，在红牌内容上包括:责任区域、问题描述、对策、结果、完成日、验收日期等等。一般问题多或者比较严重，可以选择第二种的红牌。在整理阶段仅介绍清理不要物的红牌作战。红牌作战的作用:放大并显出问题，以解决问题。如果在自己的责任区出现红牌，那是很醒目的，也是很难为情的事，这就增加了现场管理员的改善压力，也增加了检查人员的压力。对检查人员的压力主要是一般的检查可能是随随便便，但对于挂红牌的区域，必须很认真的检查，判断物品是否属于不
7、要物。具体实施包括以下六个步骤: A.制定红牌作战方案(包括检查标准、检查人员、检查时间、注意事项等等);B.红牌制作和物品准备;C.现场检查和张贴红牌(采用3人组:一人挂牌，一人拍照，一人记录，如不能确定是否挂牌，则按少数服从多数原则);D.整改;E.复查评估;F.总结(将结果公布)。红牌作战的注意事项A.不在整理刚开始阶段进行;B.检查要严格;C.红牌要挂在引人注目的地方;D.小问题不挂红牌。(四)可能遇到的问题及解决方法Q1:对必要物还是不要物模棱两可怎么办?A1:利用抽屉法。根据现场工作需要确定有用物，其他则为无用物。Q2:现场人员对不要物的存在麻木怎么办?A2:进行红牌作战。在红牌作
8、战中的检查者一般为公司有一定权威的人物，如上司，主管等。Q3:现场人员对改善问题拖拖拉拉，怎么办?A3:应用红牌作战。将暂存区设为红牌区。使得所有不必要的东西都放到红牌区，打破工人拖拖拉拉的惯性。2整顿整顿阶段就是对整理阶段留下来的必要物进行整顿。整顿就是将留下来的必要物按科学合理的方式摆放整齐，并加以明确标识，做到拿取与放回高效率。其作用简单来说就是三易:易见、易取、易还。(一)整顿的四要点整顿的基础活动可以归纳为四要点:定数量、定位置、定方法、定标识，称之为要点四定。由四定引出的具体推行方法为:定数量(定置管理)、定位置(定置管理)、定方法(定容放置、立体放置、形迹管理、先进先出)、定标识
9、(形迹管理、先进先出、可视化管理)。A.定数量定数量的原则就是在不影响工作的前提下，数量越少越好。在6S管理中可以预先设定最小库存、订货库存量、最大库存量。其中在相应的数量处分别用三种颜色线或者文字进行标识。如图1所示。 图1 定货标记图示B.定位置定位置是根据物品的使用频率来确定合理位置，其实施所需要遵守的要点有以下几方面:（A）位置百分之百固定。物品位置经常性一的更换，很容易造成拿取效率低下，增加寻找时间。甚至会因为一时找不到，又申领，这就造成生产成本的增加。因此，物品位置的固定有利于提高拿取效率。 (B)按使用频率放置。在整顿阶段按使用频率主要是决定物品是否放在离人员近的地方，或者放置于
10、工作场所最近的地方，避免走多余的路，提高效率。（C）按使用顺序放置。（D）按重低轻高、大地小高的原则摆放。C.定方法定方法包括立体放置、定容放置、先进先出、形迹管理等方法。下面具体介绍这几种方法。立体放置立体放置形式有:放在架子上、悬挂、柜子里、塑料篮中等，其优点是可以充分利用空间，使布局紧凑。定容放置定容即确定容器，这所指的容器不是单单指盒子和箱子，还包括推车、托盘等。其目的是为了提高存放和搬运效率。因此，具体的实施应注意以下几点:a.选择相同的容器，用不同的颜色或其它标识方法将不同的物品进行区分。b.整数码放，便于查找和计数。c.分类存放，成套放置。对于少数或单一物品避免集中放置，应用工具
11、单个分开存放。d.便捷搬运，将经常要搬运的物品置于推车上，处于待搬运状态，能随时搬运。先进先出先进先出即先入库的先出，这就使每个物品不会一直待在一个库里，而是在一定周期里被周转使用。这在货架上就需要有一定的特殊性，或者其他标识。如带一定斜度的货架，带滚轮的货架，有图形或记号标识的货架等等。形迹管理形迹管理是一种很科学，很有效的管理方法，就是将工具或者零件的图形绘制在放置处或在木板上刻出凹槽，使别人能一眼看出缺什么，或该放什么的方法。这种方法适用于工具和其他物品，作用是容易将物品放置整齐，物品不宜缺失，提升工作效率。D.定标识标识是将不同的物品用特殊的方法区别开来。在上述的几种实行方法中有相当的
12、体现，如形迹管理、先进先出等。(二)整顿阶段存在问题及其解决对策Q1:现场整齐不能保持长久，上午放下午乱怎么办?A1:其主要原因是没有将方便取放放在首位，没有培养好员工整齐放置的习惯。要知道，推行整顿的最重要工作是要有好的放置方法;同时随时放置整齐也要成为员工的习惯。Q2:如何想出好的放置方法?A2:可以通过小组讨论的形式，让每个员工发表自己的想法，集思广益，再通过论证，哪种方法比较合理。也可以实施一种建议机制，激励员工想出不同的放置方法，培养员工有提高的意识，这样大家的提议热情就都上来了。3清扫(一)清扫责任制及作业标准清扫在6S中，是任何企业最熟悉一部分，但又比一般的清扫更深入。不仅对环境
13、的清扫，还包括对设备的擦拭和源头的治理。要使清扫能彻底落实到实处，必须制定清扫责任制以及清扫标准。清扫责任:利用区域责任制的方法，将现场划分成儿个区域，使每个员工都负责一部分的区域。这样，不仅可以省去专职清扫人员，也可以让每个人都参与到清扫中，有利于养成良好的清扫习惯，也不容易留下清扫死角。在实行上可以制作责任区可视铭牌，里面可以包括区域名称，区域负责人，清扫周期，清扫工具，照片等等项目。尽量将责任区域公开，叫员工有责任感。清扫标准:很多企业有清扫检查标准，却往往没有清扫标准。在清扫标准中可以先强调清扫难度大的、易被忽略的死角、污染源发生等地方要重视，其次注目什么地方要求用什么方法进行清扫。标
14、准越详细，员工清扫也就越仔细。(二)清扫要求简单概括为三点:一、对环境要不留死角，随时打扫;二、擦拭设备要边清扫边检查设备状况;三、解决或控制污染源。对第三点如何实施进行介绍。对污染源概念的理解需要扩大，只要是在现场中怎么都弄不干净或刚扫完，就又很脏了，这些都是污染源。一般分为两大类:跑冒滴漏和粉尘碎屑。前者主要来源于管道或其他设备的密封问题所产生的;后者主要是制造本身所生产的，如生产胶粉产生粉尘，加工木材产生木屑，五金加工产生铁屑等，有时这些是无法避免的。在碰到污染问题时，主要用“5W1H”法进行提问，直至找到问题的根源，从而解决问题的根本。如对粉尘的控制，需要用科学的方法(防护罩、收集器、
15、废水处理系统、废气收集器等装置)进行收集或控制，防止飞散、蔓延。(三)清扫用具及检查清扫用具处理不当，很可能会变成污染源，对此，需要认真管理与清洗。对小的清扫用具如扫把、拖把、抹布等应在合适的地方集中，按规则摆放，其要点有:扫把和拖把应统一分类悬挂在支架，拖把应拧干后悬挂;抹布应大小合适，拧干后统一逐块挂于钩子上;对打扫用具数量进行控制。对垃圾桶应进行分成两类，生活垃圾桶和工业垃圾桶。将这些垃圾桶放置于合适的地方，目的是方便员工使用，并且需要定时处理垃圾。检查清扫结果的要点是注意细节和死角，尤其是设备底下，经常不接触的部位。要求是无积水，无脏污，无灰尘，无污垢，物破损等等。(四)问题及解决方法
16、Ql:员工清扫不用心，只做表面文章，怎么办?A1:这个原因主要是由于员工没有意识到清扫对设备和对工作的重要性。对此，公司领导需要对员工开展相应的培训，让员工能切实认识到清扫为工作，设备带来的好处。同时，制订严格的检查标准，并将检查结果公之于众，给员工一定的压力，迫使他们认真清扫。Q2:总留有死角不清理，怎么办?A2:这些死角往往不是墙角等容易接触到的地方，而是比较高或者比较远的地方，如吊扇叶片、天花板蜘蛛网、设备顶部等难以够到的地方。处理这些问题，一方面可以加强检查，另一方面可以通过改变清扫工具，改进清扫方法，使清扫工作变得容易。Q3:有些经常脏的地方，需要员工不停地打扫，员工产生抵触情绪，怎
17、么办?A3:首先要清楚这是一个污染源的问题。这时所要做的不仅仅是打扫，而是解决或者控制污染源。解决这个不是某个员工的事，而是需要领导参与进来，共同探讨找出合理的解决方案，尽快的解决问题，有效杜绝源头。Q4:有些员工认为清扫与我无关，这是清洁工的事，碰到这种情况怎么办?A4:首先需要明确告知，员工的责任包括自己区域的卫生清扫。不仅要保质保量的按要求生产，同时也要保持好自己领域的环境卫生和设备清洁。其次，要使员工清楚员工自己动手清扫的好处，叫他们会珍惜环境的清洁。也能叫他们有较好的个人素质。4安全(一)安全及海因里希法则安全不仅包括不会发生人员死伤危害，也包括担心会发生死伤危害。6S中的安全是指生
18、产现场的安全，包括现场安全检查、现场安全可视化、现场的安全活动等。要在企业推行安全活动，首先要消除人员对安全的麻痹心理，对此，介绍海因里希法则。海因里希法则简单概括为小错不断，大错必犯。其理论依据为每一件重大伤亡事故的背后有29起轻伤事故发生，而29起轻伤事故背后有300起有惊无险的事件。这就是著名的1: 29: 300海因里希法则。这个法则一方面告诉我们，重大事故不是偶然事件，而是因为平时一直不注意必然所导致的事件;另一方面告诉我们，要预防重大事故的发生，必须预防和减少轻微事故。那如何预防轻微事故的发生?这就取决于对细节的管理是否到位，也就是对安全隐患的检查是否彻底。(二)安全检查及可视化安
19、全的原则在于预防，因此，安全检查的目的就是寻找出安全隐患，防止重大事故的发生。安全检查是一项细致、专业的工作，不仅对环境进行细致彻底的检查，而且还要对设备的状况进行检查。检查之后对结果进行整理总结，同时对存在安全隐患的部门要及时发出整改通知。安全隐患的处理方法主要有两大类:一方面是技术层面的;另一方面是操作规范层面的。对于技术层面的问题可以通过技术改造、加装防护、安全提醒等方式解决;对于操作规范层面的问题，可以通过规范员工的操作，制订操作说明书。对安全隐患的处理很大一部分可以用可视化的安全标识提醒员工。可视化的安全标识包括用颜色、文字、标识等。这些都可以给员工一种强烈的视觉刺激，起到警示作用。
20、A.安全色总所周知，颜色有传递有关安全信息的作用，如禁止、警告、提示等。根据危险程度的不同可以设置不同的颜色，如红色表示禁止、停止、危险;黄色表示注意、警告;蓝色表示指令、必须遵守;绿色表示通行、安全等。B.安全标识安全标识由安全色、几何符号和图形符号三部分组成，用以传达特定的信息。如禁止吸烟、紧急出口、必须戴防护罩等等。这些安全标识必须置于醒目的地方，能叫人引起注意。C.安全看板主要起到安全知识宣传、安全状况通告、安全活动展示等作用。(三)事故分析对事故原因的分析很重要，不仅对现在有影响，对以后发生类似的事更有提醒和警戒作用。一起安全事故的发生通常不是偶然的，通过对事故原因的分析就会发现，基
21、本上有直接原因和间接原因的综合作用导致事故发生。间接作用一般可以追踪于管理措施及决策的缺陷，或者环境因素。一般分析事故原因，从直接原因入手并逐步深入到间接原因，从而对事故发生的原因有全部的掌握。公司里对安全事故的分析要以案例的形式，让一些员工也参与进来，通过对事故的原因探讨和分析，与本企业，本部门的情况结合起来，将别人的教训来改善自己。对事故原因分析之后要进行预防对策研究，这包括技术和操作规范这两方面。(四)问题及解决方法 Q1:员工不愿意遵守某些安全操作规程怎么办? A1:对于这个问题主要有两方面来考虑，第一是可能安全操作规程本身的必要性，即使违反了操作也不会有安全问题的;其次是安全规程本身
22、的问题，可能是操作要求比较繁琐，大家不愿意遵守。对于第一种情况对操作情况要仔细分析，包括动作分析和位置分析，以便能兼顾安全和效率两大目标。然后将改善后的操作规程进行标准化推广。对于第二种情况的原因比较简单，但是实施起来有一定的难度，因此可以从防错法和强化安全的角度出发来解决。防错法意思就是防止错误发生。防错法主要运用的原理是保险和保护原理。保险原理就是需要通过两个或两个以上的动作才能执行的。如冲床用单手操作，改成双手操作。以免冲头压倒手。保护原理就是保护某些区域不会造成危险。如将危险品放于家里小孩够不到并隐密的地方。在公司里应该尽量减少员工需要记忆的东西，尤其是人在疲劳的时候。因此，需要通过培
23、训、检查等方式，让员工养成安全操作的习惯。 Q2:员工总是容易走神，造成安全隐患怎么办? A2:员工走神是很正常的事，因为人不像机器人，是有七情六欲的，总会受环境的影响，而且工作容易叫人枯燥，这时很容易出现操作不规范。对于这个问题的解决方法是用防错法和员工间歇性的休息。 Q3:员工的安全意识差怎么办?A3:从海因里希法则的角度出发，要认识到小饰物必然产生出大事故的。因此，企业的领导要重视这个问题。使员工养成遵守安全操作的习惯。5清洁(一)制订推进标准及检查标准6S管理在实行初期如一场运动，每个人员都能很有热情地投入进去，在“整理、整顿、清扫、安全”四方面会有一定的成效，但正如运动的特点，来的快
24、也去的快，一不注意就会回到起初。生产现场的清洁需要时刻保持。为此，在6S实行的时候需要将好的，富有成效的方法进行总结，转化成规范制度，将好状态保持下去。因此，需要“清洁”，将活动转化成活动的常态化，将检查转化成检查的常态化，同时推进标准和检查的标准，使6S活动的实施不断完善。推进标准是指整理、整顿、清扫、安全这几个方面的标准。要想这些标准能真正的落实，就必须有完善的检查，并使检查标准化。在清洁阶段就需要对之前的检查方法进行总结分析，形成标准的检查。对于这些己建立的制度必须严格执行，否则就形同虚设。一旦有人违反、破坏这一制度就需要马上做出回应，以免产生“破窗效应”。为防止这一现象发生，就需要加强
25、检查。(二)检查方式在6S管理中，检查包括自我检查、巡视检查和评比检查这三种。自我检查是指现场员工不定时、定时的对照检查表进行自我检查和整改。通过员工自我检查能即时对现场的情况做出反应，也为6S活动的长期开展打好基础。巡视检查是指现场管理人员不定时、定时的对现场检查，了解现场6S实施状况，发现问题、督促整改和提升现场6S成果。需要巡视检查的原因是自我检查还是会有很多的疏忽和不自觉，通过巡视检查有助于现场员工持续按照6S标准进行现场维护和改善。巡视检查需要注意以下几点:1)企业领导需要重视，并且要参与到巡查中去;2)巡视领导要鼓励员工自己发现问题，并要鼓励他们能自己想出改进办法;3)巡视领导一方
26、面要肯定和表扬好的方面，另一方面要毫不留情地指出不好的地方，对于屡教不改的要责令整改，叫员工有“即刻纠正”的态度。评比检查是一种激励方式的检查，通过对各个部门的改进情况，用打分的方式进行记录，最后将评比结果与奖惩挂钩，这样有助于推进6S的持续改善。评比检查主要包括检查表和打分标准。在进行评比检查时所要注意的点有:1)检查不得弄虚作假;2)检查人数要适当，两人为宜;3)要用照片记录，增加记录的真实性;4)明确检查的目的是为了改进，不是惩罚;5)检查的重点是容易忽略的角落;6)将结果及早公布;7)每月进行奖惩，以激励员工在接下来的工作中更加认真。巡视检查和评比检查的区别:巡视检查是根据行走的路线进
27、行检查，而评比检查是根据6S的项目内容来检查的;同时评比检查更为正式，是直接跟员工的工作挂钩，而巡视检查重在督促。(三)评比方法评比方法主要有两类，打分法和扣分法。关于打分法的实行，在上节中以详细叙述。关于扣分法可以利用配分扣分法。由于部门的不同，不能按统一的标准进行评比，因此，需要给难度实行的大的项目进行配分，最后转化成百分制进行评比。配分原则为:根据设备数量、人员数目、场地面积等因素考虑配分，设备大的配分多，人员多的配分少，场地大的配分多。扣分原则:每发现一个问题，扣一次分。具体可以根据企业情况进行配分和扣分。(四)问题及解决方法Q1:检查时不重改善，而重在惩罚，怎么办?A1:如果6S检查
28、是为了罚款，那对员工来说这个活动只是会增加他们的工作量，会使员工产生抵触情绪，不利于推进6S。因此，6S的检查重点应放在发现问题、帮助和督促员工解决问题上，站在员工的角度，告诉他们应该如果做，如何改、如何提高，而不是以惩罚为目的。甚至应以奖励为主，惩罚为辅，为员工的辛苦有效物质的东西作为鼓励。要把实施6S的目的搞清楚，不是为了实施6S而实施，而是为了提高工作效率、降低工作强度、改善员工心情。有这样的效果出来，每个员工都会很乐意，也会更加用心做。Q2:检查出问题后不努力改正，却找借口，怎么办?A2:会遇到的借口一般包括工作忙、责怪上级不公平、检查标准有问题、考核标准有问题等。对于这些问题，一方面
29、认识到6S是日常工作的一部分，不是额外的。员工有责任不仅保质保量的生产产品，也要维持好现场的作业环境，并解决相应的问题。另一方面对管理人员和检查人员应尽量公平公正的制订和实施检查、考评标准，不给员工有这方面的借口。同时，要用合适的沟通方法和奖励体系，使员工实施6S从被动变主动。6素养(一)素养的内容及形成的三个阶段在6S中，素养是最高的阶段，也是6S活动所追求的目标。其具体表现一般包括以下四个方面: A.自觉遵守各种规章制度 B.养成良好的工作习惯，按标准作业 C.不断改善，勇于创新 D.形成良好工作氛围和企业文化 当企业员工中有这种素养出现，不仅企业文化得到提升，企业的软实力和核心竞争力也得
30、到加强。一般素养的形成需要经过三个阶段，从形式化到行事化，再到习惯化。在6S实行初期，企业为了在员工中推行6S管理会有些造势，做很多的宣传。员工为了相应领导的号召，就不得不做。因此，在第一阶段，企业也不得不用形式的方式使现场有些改变，感到比以前好是很有必要的，但不是为形式而形式，而是为下一阶段的推进做努力。在这阶段需要导入些有效的方式，如红牌作战、定点拍照等，也需要配合严格的检查和督促推进6S，这也是最难的阶段。在行事化这阶段，员工渐渐地将6S看成日常工作的一部分，不再有抵触情绪，认识到6S活动是应该做的，而且是有好处的。在这阶段需要将之前的工作方法制订成规章制度和作业标准，使员工知道什么时候
31、该干什么。到了习惯化阶段时，6S就像生活中的洗脸刷牙那样自然。习惯是自动化的，不需要特别的意志努力，在什么情况下就知道该按什么规则行动。要顺利实现三个阶段的过渡，必须坚持前6S，使前6S成为日常工作的一部分;另一方面需要通过制订员工行为准则，持续召开班前会、推行改善提案活动等方法进行强化。这些方法不仅提高员工对6S的热情和兴趣，也为企业创造出一个不断改善的氛围，使员工和企业有好的素养和文化内涵。(二)形成素养的要点素养的要点包括三方面:员工行为准则、持续召开班前会、推行改善提案活动。第一员工行为准则是完善企业文化的基础，是每个员工所必须遵守的行为规范。在很多优秀的企业里面有一整套完整的员工行为
32、准则，这为员工提升素养提供基本指南。第二班前会:一般是在上班前5一10分钟，班组全体员工集合在一起相互交流和安排工作的一种自主管理方式。一般会做些工作上的交代，但很多企业在推行初期对班前会存在一些疑问，认为不重要，可以以通告的形式张贴出来。存在这种疑问的根本原因在于:没有认识到班前会在现场管理中的重要性。其重要性:第一、能让员工从懒散的态度迅速进入工作状态;第二、通过班会能发现现场员工的精神状态，对精神不佳的多注意，多关心，从而加深与员工的关系;第三、迅速地传达工作计划和工作布置，提高效率。班前会的主持方法也很重要，出于紧张可能会手足无措，这时就需要准备份稿子，将要说的话记在稿子上。这样，既可
33、以提高现场主持能力，又可以方便上司和自己确认检查。第三改善提案:鼓励现场员工，对现场的环境、设备的问题，提出解决方案的活动。这是6S中比较高级的形式，其所强调的观念是:每一件工作，都能有较大的改进空间，且是永无止境的，通过PDCA循环，把事情做得越来越好。员工参与到改善活动中也产生成就感、自信心、归属感，这样也充分发挥员工的创造能力，随着提议的越来越多，现场的改善程度也越来越大。改善提案活动的注意事项:A.不要依赖提案箱人是有惰性的，会随着时间慢慢地把提案箱当成摆设。因此，需要有强制性的标准，规定每个部门甚至员工每个月要达到一定的数量。企业领导也要积极鼓励和引导，提高员工的积极性。B.要鼓励员
34、工从问题着手，而不是直接思考提案。C.要以改善为主，而不是以提案为主。D.提案需要按一定的格式，同时重视小改善。E.引入奖励和推动机制。(三)问题及解决方法Q1:对于现场的改善提案活动，容易陷入低潮怎么办?A1:一般有两个原因导致提案改善活动陷入低潮，一面是员工，另一面是管理人员。人的惰性是一直存在的，总是喜欢安于现状，不想进行创新。要使提案能持续的进行下去，企业可以安排些活动，如教育训练、改善荣誉榜、提案改善发表会等，让员工有更多的表现机会。同时，要有一些物质奖励。对于所提合理的建议，需要切实的实施，一方面是对员工的肯定，另一方面提高企业的运作效率。Q2:找不出现场问题，写不出提案怎么办?A
35、2:对于这个问题主要是由于现场员工缺乏观察力。对此，需要鼓励员工加强现场观察，同时利用备忘录进行记录，分析问题原因，并找出解决措施。Q3:无法长期坚持6S，怎么办?A3:在国内很多企业都发生半途而废的现象，这样情形给员工留下企业执行能力不足的印象，甚至影响到企业其他活动的开展。出现这个问题的原因主要在于领导缺乏坚定的意志，无法将6S完全贯彻下去。因此，作为企业领导，首先要认识到6S管理的重要性，并将6S管理和现场管理结合起来;其次，高层领导要坚定自己的信念，不管遇到什么困难，都要下决心把6S贯彻到底:再把这种信念传递给中层领导，使他们知道执行6S活动对他们的业绩有直接联系，使他们认真、切实地推
36、行6S;最后，通过领导层对6S管理的重视，不断的检查和督促，员工也会积极地参与进去。最后，将6S活动成为他们的习惯。Q4:员工愿意听从安排，却缺乏问题、改善和自我管理的意识，怎么办?A4:这主要是由于企业将6S定位于将现场搞得整齐亮丽，而没有将6S定位为改善现场的方法。因此，企业需要将6S提升为改善型6S，开展QC小组、团队活动、竞赛等激励手段，使员工积极投入活动中，从而形成积极向上、团队互助的企业文化。Q5:员工改善的积极性不高怎么办?A5:当6S实施到一定阶段，大家都觉得差不多了，就没有改善的积极性了。这时需要采用定点摄影的方法，通过展览，将被忽略的细节放大，达到震撼、刺激的效果，使他们知道存在的问题。然后，鼓励多改善，多提合理建议，使现场不断的得到改善。专心-专注-专业