《职位说明书编制培训稿.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职位说明书编制培训稿.pptx（79页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、目目 录录第一部分第一部分 理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制5/15/20221 1、什么是工作？、什么是工作？v 组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元v 相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体v 部门、业务组和组织划分的信息基础部门、业务组和组织划分的信息基础v 人进入组织的中介人进入组织的中介5/15/20222 2、什么是工作分析？、什么是工作分析？5/15/20223 31 1、什么是职位？、什么是职位？v 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权
2、利与责任职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；的统一，是人力资源管理的基本单位；v 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合的组合 ；v 职位是以职位是以“事事”为中心而设置的，以为中心而设置的，以“事事”的性质来划分；每个职的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将
3、同一职能任意分拆，分成多个职位；拆，分成多个职位；v 职位的几个特点：职位的几个特点：v 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；v 当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；v 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；5/15/20223 32 2、什么是职位？、什么是职位？同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在
4、流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。同的任职者可以享用同一个职位说明书。5/15/20224 4、什么是职位说明书？、什么是职位说明书？v 职位说明书界定的是职位说明书界定的是“职位存在的价值职位存在的价值”、“职位做什么事职位做什
5、么事/有有什么职责什么职责”和和“职位要求什么样的人来做职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效何评价开发工作的人的能力和绩效 v 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、括：职位名称、所在部门、工
6、作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等5/15/20225 5、工作分析与职位说明书、工作分析与职位说明书的关系的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工作分析结果工作分析结果5/15/2022工作分析在人力资源管理工作分析在人力资源管理中的地位中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定
7、位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础管理体系搭建的基础5/15/20221 1、工作分析与人力资源规、工作分析与人力资源规划划v 解决组织发展过程中解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的关系相互适应的关系v 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人
8、员配置与调能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。整规划、培训与开发规划、报酬规划等。v 人力资源规划能够解决组织发展过程中人力资源规划能够解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规
9、划等，工作分析将为这些工作信息的获取提与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。供了快速的途径。 5/15/20222 2、工作分析与人员的甄选、工作分析与人员的甄选、录用录用解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验设计人员录用效度的检验求职咨询求职咨询个人职业发展展望个人职业发展展望人员的甄选人员的甄选/ /录用解决的是进入组织中人员的质量
10、问题，这将直录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等
11、等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 5/15/20223 3、工作分析与培训开发、工作分析与培训开发v 进行培训必要性分析；进行培训必要性分析；v 确定培训方针和政策；确定培训方针和政策；v 确定培训内容和选择培训方法；确定培训内容和选择培训方法；v 培训师与受训人选择；培训师与受训人选择；v 培训效果评估；培训效果评估；v 培训工作的改善与发展等。培训工作的改善与发展等。v 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到
12、底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上上MBAMBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBAMBA也要有个选也要有个选择，到底哪些职位需要择，到底哪些职位需要MBAMBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对
13、任职者的要求，答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 5/15/20224 4、工作分析与职位评价、工作分析与职位评价v 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析为工作的相对重要性提供客观依据v 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。相对价值越准确。v 职位评价是对组织内所有的
14、职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确价结果的可靠
15、性越强，以此确定的职位相对价值越准确 5/15/20225 5、工作分析与薪酬管理、工作分析与薪酬管理v 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础v 确定薪酬体系确定薪酬体系v 确定薪酬水平确定薪酬水平v 确定奖励制度确定奖励制度v 进行人工成本的有效控制等进行人工成本的有效控制等v 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工
16、作的性区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书质显然离不开职位说明书 5/15/20226 6、工作分析与绩效管理、工作分析与绩效管理v 确定员工绩效完成情况（明确任务）确定员工绩效完成情况（明确任务）v 对员工进行绩效改进指导对员工进行绩效改进指导v 指导员工进行在职培训（执行指导）指导员工进行在职培训（执行指导）v 进行职业生涯指导等进行职业生涯指导等v 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效组织绩效的提升，这也是人力资源管
17、理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解我们同样离不开对工作的深入理解 5/15/20227 7、工作分析与职涯规划、工作分析与职涯规划v 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹v 员工可以根据自身发
18、展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道己的发展渠道v 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，循的轨迹。员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道清晰规划
19、自己的发展渠道 5/15/20228 8、工作分析与公平管理、工作分析与公平管理v 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性v 避免用人方面的不正之风；避免用人方面的不正之风；v 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；v 有效地进行合同管理；有效地进行合同管理；v 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；v 工作的可比价值；工作的可比价值；v 晋升与流动路线等。晋升与流动路线等。5/15/2022目目
20、录录第一部分第一部分 理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制5/15/2022工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确
21、认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认5/15/20221 11 1、信息收集的内容、信息收集的内容v 请熟悉公司运作的请熟悉公司运作的2到到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能要的支持流程）和各部门定位、职能v 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等职位职责及任职资格等v 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；等；v 工
22、作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；v 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等的舒适程度等v 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。等。5/15/20221 12 2、信息收集的来源、信息收集的来源v 工作执行者；工作执行者；v 组织的各种文字资
23、料；组织的各种文字资料；v 监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门；v 下属、顾客和用户；下属、顾客和用户；v 工作分析专家、独立的第三者等工作分析专家、独立的第三者等5/15/20221 13 31 1、信息收集的常用、信息收集的常用方法方法v 观察法：作为参与式观察者或旁观者观察法：作为参与式观察者或旁观者v 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；工人和会计所做的工作；v 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、主
24、要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；工作关系等方面；v 也可以用来证实其他渠道所提供的信息；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；v 初步了解工作的基本情况；初步了解工作的基本情况；5/15/20221 13 32 2、信息收集的常用、信息收集的常用方法方法 三种访谈法三种访谈法 对每个雇员进行个人访谈；对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；人员访谈； 访谈法访谈法 特别适用对文字理解有困难的人；特别适用对文字理解有困
25、难的人； 能够及时控制和引导；能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；作活动和行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍；可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。需求、责任和权利等。5/15/20221 13 33 3、信息收集的常用、信息收集的常用方法方法访谈法的典型提问方式：访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你所在职位的主要职责工作是什
26、么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？工作对安全和健康的影响如何？案例：某公司访谈问卷案例：某
27、公司访谈问卷5/15/20221 13 33 3、信息收集的常用、信息收集的常用方法方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量测量例：（管理类）例：（管理类）1 1、工作中的决策程度、工作中的决策程度2 2、与人交往、与人交往3 3、在教育、经验和性格方面需求、在教育、经验和性格方面需求4 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5 5、工作的保密程度、工作的保密程度6 6、特殊的沟通技能、特殊的沟通技能7 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单、特殊的资格，列出履行
28、职责需要的清单8 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度响；回顾你决策的程度9 9、什么是最重要的职责、什么是最重要的职责1010、监督什么职位和监督多少职位、监督什么职位和监督多少职位1111、监督的多样化和复杂化程度、监督的多样化和复杂化程度1212、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等思维、惯例等1313、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响、判断，包括确定目标、对信息的
29、评价、判断的多样化、判断的影响和重要性和重要性1414、决策，包括理由、决定等、决策，包括理由、决定等5/15/20221 13 34 4、信息收集的常用、信息收集的常用方法方法 1515、困难和复杂程度、困难和复杂程度 1616、正确和失误的影响类型、正确和失误的影响类型 1717、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误预防失误 1818、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围围 1919、
30、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例影响人的技能和老练、占工作的比例 2020、内部工作关系、内部工作关系 案例：某公司职位调查问卷案例：某公司职位调查问卷5/15/20221 13 35 5、信息收集的常用、信息收集的常用方法方法例：工作问卷的设计（一般）例：工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊、描述学会和执行你的
31、工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8、设备和根据的
32、责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；控制、监督、等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；、外出时间，每周、月和年的比例；5/15/20221 13 36 6、信息收集的常用、信息收集的常用方法方法
33、 工作日志法：工作日志法：序号序号工作活动名称工作活动名称工作活动的程序工作活动的程序权限权限时间消耗时间消耗备注备注1复印文件审核领导签字-复印 - 登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字 -开信 - 登记 执行15分钟例行3起草公文领会领导意图 - 撰写 - 修改 -提交需报审2小时偶然4送公文亲送 - 收件人签收委托负责40分钟例行5/15/20221 13 37 7、信息收集的常用、信息收集的常用方法方法v任务清单法：任务清单法：v 例：总经理办公室例：总经理办公室v1、总结总经理办公室的工作、总结总经理办公室的工作v2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向、将业务动向中对公司
34、其他部门有重大关系者向上级管理机构报告上级管理机构报告v3、在指定范围内，协调本部门的活动、在指定范围内，协调本部门的活动v4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动v5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈以及外界组织进行商谈v6、代表公司参加委员会、专门小组会议、代表公司参加委员会、专门小组会议5/15/20222 2、公司战略、公司战略核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景战略战略落地落地使命与追求使命与追求行业命题的思考行业命题的思考企业文化企业文化事业理论事业理论盈利模式盈
35、利模式外部环境分析外部环境分析内部生态研究内部生态研究业务领域业务领域管理领域管理领域市场市场营销营销策略策略产品产品研发研发策略策略产品产品生产生产策略策略产品产品销售销售策略策略组织组织流程流程再造再造人力人力资源资源开发开发资本资本财务财务营运营运企业企业文化文化塑造塑造5/15/20223 3、部门职能定位、部门职能定位 部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书5/15/20223 31 1、举例：某公司部门、举例：某公司部门职能调整意见职能调整意见v建议将改制与资本运营职能归入同一个
36、部门建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投投资发展部资发展部v这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本部门，增加了沟通成本v这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉生政出多门的感觉v改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图图v经营计划的管理
37、是作为控股管理公司的集团公司管经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要管部集中精力管好这一关键环节十分必要5/15/20223 32 2、举例：某公司部门、举例：某公司部门职能调整意见职能调整意见v 在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理
38、好其本职工作；务部从财务规划的高度管理好其本职工作；v 人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工
39、会（老干部管理、力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容5/15/20223 3、流程的梳理、流程的梳理 简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；一项任务在组织内如何完成的问题； 流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目流程是整合组织各项资
40、源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系作体系, ,有明确的输入与输出有明确的输入与输出 流程无处不在，每天都在我们身边发生：流程无处不在，每天都在我们身边发生： 病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复取药、服药、康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受用商品、购后感受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部企业报销的流程：填写报销单、部门领
41、导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定批、组织招聘、甄选、各用人单位确定5/15/20223 31 1、流程的种类、流程的种类v一般公司有以下两类流程：一般公司有以下两类流程：
42、v核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等程、订单执行流程等v支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等管理流程等5/15/20223 32 2、对哪些流程进行梳、对哪些流程进行梳理理v 此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流
43、程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；流程）进行梳理；v 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；作方面的问题；v 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限位，并进一步对流程进行限5/15/20223 33 3、流程存
44、在的弊端、流程存在的弊端n 原流程可能存在的弊端原流程可能存在的弊端n 弊端弊端1n 症状：过多的信息交换，过多的数据处理，症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重任务重复复n 原因：职责划分不清，任意分割流程原因：职责划分不清，任意分割流程n 弊端弊端2n 症状：检查、控制等活动比增值活动还多症状：检查、控制等活动比增值活动还多n 原因：部门分割，授权不够原因：部门分割，授权不够n 弊端弊端3n 症状：过多的返工和重做症状：过多的返工和重做n 原因：工作流程长，流程中反馈不够原因：工作流程长，流程中反馈不够n 弊端弊端4n 症状：过于复杂、例外和特殊情况症状：过于复杂、例外和特殊情况n
45、 原因：原工作流程不完善原因：原工作流程不完善5/15/20223 34 4、改进流程的方法、改进流程的方法v活动本身的突破活动本身的突破v活动的清除活动的清除v活动的简化活动的简化v活动的整合活动的整合v活动的自动化活动的自动化v活动间关系的突破活动间关系的突破v活动的先后顺序改变活动的先后顺序改变v活动的逻辑关系改变活动的逻辑关系改变5/15/20223 35 5、流程改进的误区、流程改进的误区v流程改进中容易出现的错误流程改进中容易出现的错误v为完美而完美为完美而完美v唯技术主义唯技术主义v短视行为短视行为v脱离不了原有窠臼脱离不了原有窠臼v业务部门不参与业务部门不参与5/15/2022
46、举例：招聘、甄选流程举例：招聘、甄选流程提出需求提出需求每年每年5月和月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部源部汇总汇总人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层，报公司高层审议审议公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意见，交人力资源
47、部见，交人力资源部需求分析需求分析根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析素质和获得渠道分析招聘计划招聘计划人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层公司高层收集简历收集简历通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选息，收集简历，并进行简历初步筛选书面测验书面测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力
48、素质测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供题由用人部门提供再次筛选再次筛选人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员复合面试复合面试公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察
49、实际经验等各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等确定人选确定人选综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选最终人选5/15/20224 4、部门职责的编制、部门职责的编制 根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责 部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务5/15/20225 5、各部门职位体系建设、各部门职位体系建设v 根据各部门职能，对各部门职位进行规划；根据各部门职能，对各部门职位进行规划；v 对各职位名称进行规范；对各职位名称进行规范；v 各部门反馈意见
50、；各部门反馈意见；v 与主管领导及各部门交流并最终确认与主管领导及各部门交流并最终确认5/15/20225 51 1、如何认识职位体系、如何认识职位体系v 部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。解，即职位的设置。v 所谓职位（所谓职位（PositionPosition）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。特定的人所担负的一个或数个任务的集合。v 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体职位是组织的基本单