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1、时间安排时间安排n人力资源管理概论人力资源管理概论 1.5小时小时n华为人力资源管理实践华为人力资源管理实践3.5小时小时n职位分析与工作说明书职位分析与工作说明书1小时小时n素质模型与招聘面试技巧素质模型与招聘面试技巧2小时小时n培训理论与实践培训理论与实践1小时小时nBSC、KPI与绩效管理与绩效管理3小时小时课堂公约课堂公约n关闭手机或设为振动关闭手机或设为振动n急事外出接听手机急事外出接听手机n准时准时n心胸敞开心胸敞开n全程交流全程交流 “企业管理者所做的所有决定中，最重要的莫过于有关企业管理者所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。人的决定，因为人决
2、定组织的整体实力。”彼得彼得 德鲁克德鲁克为什么要学习人力资源管理为什么要学习人力资源管理 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。管理者有责任记录、指导、支持、激励全体管理者的职责。管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥和对优秀人才的培养与推荐，是评价管理者的主要干的发挥和对优秀人才的培养与推荐，是评价管理者的主要因素之一。因素之一。人力资源管理人力资源管理（第（第6 6版），美版），美分享分享从三流管理者到一流
3、管理者从三流管理者到一流管理者 中基层管理者中基层管理者指导指导支持支持营造良好的营造良好的组织氛围组织氛围举荐优秀的人才举荐优秀的人才帮助下属成长帮助下属成长记录记录激励与评价激励与评价下属工作下属工作管理者在人力资源管理中的职责管理者在人力资源管理中的职责人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标 人力资源管理的最高目标是解决组织效人力资源管理的最高目标是解决组织效率与效果问题。为此：率与效果问题。为此：1、组织与工作管理、组织与工作管理 1755, 8752, 212002、人员努力、人员努力3、努力方向的一致性、努力方向的一致性探讨探讨全流程与分流程的对立和统一全流程与分流程的对立和
4、统一人与事的对立和统一人与事的对立和统一七个和尚分粥的故事七个和尚分粥的故事n一个人分一个人分n轮流分轮流分n方丈分方丈分n分粥委员会分粥委员会n轮流分轮流分如何使员工努力方向一致：文化、系统和人如何使员工努力方向一致：文化、系统和人 人力资源管理的四个关键人力资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终要在动机上解决问题招聘、电视台定编招聘、电视台定编人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性美容业的转化率、稀缺人才美容业的转化率、稀缺人才/全流程人才、轮岗全流程人才、轮岗人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终强调对
5、增值过程的管理哑铃型组织结构哑铃型组织结构人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理三分战略七分执行、深航三分战略七分执行、深航Case:Case:某制造型企业的价值链某制造型企业的价值链 价值链价值链 迈克尔迈克尔波特波特 所有企业都是对产品进行设计、生产、营销、配送、所有企业都是对产品进行设计、生产、营销、配送、服务等一系列活动的总体，所有这些活动可以用一个价值服务等一系列活动的总体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。链来表明。 价值链将企业的活动以价值传递的方式分解开来，以价值链将企业的活动以价值传递的方式分解开来，以了解企业的成本特性，以及现
6、有的和潜在的差异化来源。了解企业的成本特性，以及现有的和潜在的差异化来源。企业的竞争优势则来源于价值链中各个独立的增值活动及企业的竞争优势则来源于价值链中各个独立的增值活动及之间的链接。之间的链接。某制造型企业的价值链某制造型企业的价值链Case:Case:企业业务模式与组织架构企业业务模式与组织架构组织结构：组织结构：n 职能设计；n 权力架构；n 组织形式；n 绩效管理n -业务流程：业务流程：n 价值链；n 业务流程；n 辅助流程n -公司策略：公司策略：n 远景、使命n 市场策略/目标客户；n 竞争战略；n 业务组合；n -信息系统：信息系统：n 数据库和信息系；n 网络管理n -企业
7、战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式Case:Case:集团化公司管理的基本模式集团化公司管理的基本模式n 公司愿景及战略目标；n 业务模式及组合；n 商业计划n 总部及各业务模块核心职能；n 组织及公司治理结构；n 集团财务管控；n 绩效管理评估机制n 人力资源规划；n 员工及骨干人员队伍；n 人力资源管理体系n 一体化的信息平台；n 实现信息共享；n 支持科学决策业务管控模式业务管控模式人力资源体系人力资源体系信息支持系统信息支持系统发展战略发展战略近期目标近期目标远期目标远期目标Case:Case:某城市商业银行的愿景和近期战略某城市商
8、业银行的愿景和近期战略“将本银行建设成为民族将本银行建设成为民族金融业中的精品银行金融业中的精品银行“公司的近期战略：公司的近期战略： “ “通过：通过： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐；促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理；加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系；推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。全面推进各项业务快速发展全面推进各项业务快速
9、发展。”示例示例毛毛利利基本活动基本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后服务辅助活动辅助活动财务管理产品开发人力资源管理人力资源管理企业基础设施客户服务 银行业务价值链示例银行业务价值链示例Case:Case:利用价值链分析并确定企业工作利用价值链分析并确定企业工作Case:Case:确定流程层次及其关键成功因素确定流程层次及其关键成功因素n组织是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作组织是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。流程可以分成用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。流程可以分成主要流程、子流程和辅助
10、流程等层次。主要流程、子流程和辅助流程等层次。n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2Case:Case:明确主要增值活动、业务流程和辅助流程明确主要增值活动、业务流程和辅助流程n以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管管理理支支持持流流程程预算
11、管理和财务核算预算管理和财务核算 人力资源管理人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励）（招聘、培训、薪酬、激励）综合行政事务管理综合行政事务管理 （秘书、文档）（秘书、文档）业业务务流流程程信息系统建立和维护信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）（设备、网络、人员）安全保卫（安全设备、人员）安全保卫（安全设备、人员） 公共关系管理公共关系管理 （政府、媒体、客户）（政府、媒体、客户）风险管理风险管理新产品设计开新产品设计开发发业务流程业务流程设计设计市场营销市场营销客户服务客户服务资产保全资产保全企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传 战略规划和调整战略规划和调整 ( (市场信息收集、分析
12、，新的方案拟订）市场信息收集、分析，新的方案拟订）审计稽核审计稽核 Case:Case:根据企业战略目标和主要工作流程设计企业根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构组织架构 某城市商业银行组织结构图某城市商业银行组织结构图支行支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部计划财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会Case:Case:根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型的管理模式为操作管理型三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核总部的核心职能心职能管理
13、目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。n以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。n通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型n投资回报；n通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。n公司业务组合的协调发展；n投资业务的战略优化与协调；n战略协同效应的培育n各子公司经营行为的统一与优化；n公司整体协调成长；n对行业成功因素的集中控制与管理。n财务控制；n法律；n企业并购。n财务控制；n战略规划与控制；n人力资源。n财务控制/战略；n营销/销
14、售；n网络/技术；n新业务开发；n人力资源。分分权权集集权权示例示例公司业务部的关键职责公司业务部的关键职责编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；新产品的研发和宣传工作；组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；其他行领导交办的工作。Case:Case:然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例示例Case:Case:同时，明确
15、各部门在主要职责上的决策流程和同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定
16、权 决定权 决定权参议权建议权参议权参议权示例示例建议权 审核权 审核权决定权n例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。Case:Case:最后，在部门内部对职责任务进行细化，再最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责分解成岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3人力资源的资产价值人力资源的资产价值公司
17、（1996）市场价值（亿美圆）净资产（亿美圆）净资产重置成本（亿美圆）价值升值（亿美圆）价值增值率（%）埃克森1250430107018014通用169031077092054英特尔113017043070062微软119070180101085可口可乐148060150133090人力资源的资产价值人力资源的资产价值价价值值的的主主要要来来源源已已从从有有形形资资产产转转化化为为无无形形资资产产无无形形资资产产有有形形资资产产38%62%38%15%62%85%198219921199821.布鲁克林学院2.标准普尔500公司的Baruch Lev分析人力资源战略的选择人力资源战略的选择市场
18、需求规模化需求大量一致低成本高效率组织标准化、程序化可控性服从与规范操作型员工个性化需求高附加值高承诺组织学习型、非程序主动性、创造性能力与努力知识型员工追求降低价格拓展市场空间高利润带来更多同样设计的企业经济性为主导增值性为主导尽量排除人尽量发挥人内部高效率外部高适应控制重于激励激励重于控制人力资源管理的两个关键战略人力资源管理的两个关键战略1、增长型、增长型投机型投机型高技术型战略高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求*绩效评估方面根据工作结果而不是根据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：底薪
19、处于中等水平，采用奖金、利润分享、股票期权2、稳重型、稳重型防守型防守型成本效率型战略成本效率型战略*着重规模化、标准化、低成本*行为模式-重复性、可预测并且是被详细描述过的行为（招行）*外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升*绩效评估方面强调正确地做事并关注可量化的短期结果*薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励人力资源管理概论人力资源管理概论人力资源管理的职责人力资源管理的职责1、人力资源管理部门的活动（传统）、人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；致意见；2）咨询：对直线
20、管理人员就人力资源管理领域进）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。资源政策。2 2、人力资源管理部门的活动（现代）、人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面）为直线管理人员提供人力资源管理技术
21、方面的支持；的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。理活动，整合组织的管理功能。直线经理与人力资源经理直线经理与人力资源经理职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引 提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，
22、规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。出最终录用决策。 背景了解，身体检查，背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系， 薪酬及福利，劳动关薪酬及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。员服务。职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理
23、发展，技术培训，管理发展， 师带徒活动，激励方法师带徒活动，激励方法 与组织发展，职业规与组织发展，职业规 应用，给下属的反馈。应用，给下属的反馈。 化、咨询。化、咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。调整调整 纪律，解雇、晋升，调纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 动。动。 询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。管理者管理者80的精力应放在绩效管理上。葛洛夫的精力应放在绩效管理上。葛洛夫人力资源管理的层面人力资源管理的层面高层管理当局
24、对人力资源管理政策的形高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运作解和日常运作人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台建设人力资源管理的系统平台建设关 键 员 工 职 业 发 展 系 统公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系 统报 酬 系 统目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善 提 升 系 统业 绩
25、控 制 系 统 企 业 激 励 系 统企 业 规 范 与 行 为 准 则企 业 文 化 与 政 策 系 统培 训 手 册作 业 指 导 书控 制 手 段 、 方 法 核 标 准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作 业 控 制 系 统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单职 责 权 限 分 配 系 统部 门 职 责职 责 与 权 利 系 统组 织 与 工 作 管 理 系 统企 业 发 展 战 略培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统探讨探讨西游记团队西游记团队三国的蜀国团队三国的蜀国团队 关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统