职位评估方法及程序概述.pptx

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1、人力资源咨询之人力资源咨询之冯涛冯涛职位评估方法及程序职位评估方法及程序找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 1 页简介【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬管理体系设计全面绩效管理体系设计股权激励六步法找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 2 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法04 附录：国际职位评估系统手册目录页Contents Page找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗

2、位价值评估人力资源管理培训n第 3 页职位评估是 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 4 页职位评估的目的是帮助海门联社评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部公平 实现部门内部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据外部竞争 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据找讲师 中国

3、最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 5 页职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 6 页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限 根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因

4、素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 7 页通过职位评估确定职位得分和级别找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训

5、n第 8 页评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 9 页987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60以此作为一个公平的工资等级的基础44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210找讲师

6、中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 10 页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第

7、11 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法04 附录：国际职位评估系统手册目录页Contents Page找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 12 页职位评估一般按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理 职位评估委员会选定典型职位 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） 评估委员会对典型职位进行评估 比照确定非典型职位 对评估结果进行调整 高层确认评估结果结果确认项目组对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训 成立职位

8、评估委员会 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 13 页按照三个基本原则选择典型职位够 用适 用好 用典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的5060%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 14 页根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择

9、比例职位数量典型职位数量高管层总监经理主管/专员领班/组长操作工100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%示意找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 15 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法04 附录：国际职位评估系统手册目录页Contents Page找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 16 页国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡献性质组织规模

10、应用宽度找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 17 页总计1210分 贡献贡献性质性质组织规模组织规模 5705115101301026010影响沟通创新知识性质性质对象对象创新创新的本质的本质复杂性复杂性 知识知识的深度的深度团队团队角色角色应用宽度应用宽度找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 18 页影响1（1）：组织规模的决定因素找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 19 页审核价值链确定公司系数如何决定公司的乘数？实例：贸易公司销售额：千万美金乘数：累计销售额：亿美金组织类型表级

11、别：（至）产品开发应用装配市场销售分区服务找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 20 页根据系数确定级别员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数平均值.组织规模：单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 21 页因素（）：影响的性质影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一

12、个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划 勤杂、保安、工人、初级业务员 一般管理人员、领班、科长 部门主管、高级业务员 副总、总监 总经理、总裁参照标志找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 22 页因素1（3）：贡献大小贡献难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响30%参照标志一： 能全权决定业务范围内的所有事 独立性：不需上司过多确认 唯一性：结果以个人努力为主 结果取得的主导者 有一定的下属或辅助人员参照

13、标志二： 与别人协同取得结果 辅助别人取得结果找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 23 页或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 24 页因素2：沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 25 页因素2（1

14、）：沟通的性质和方式=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定 毫无改变地传递 对原有规则进行解释 以对方理解为目标 劝说对方接受新的概念、方法 以对方接受为目标 通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案 与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识 例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资

15、源管理培训n第 26 页因素2（2）沟通的对象职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、外部共享3、内部分歧4、外部分歧参照标志 内部支持性职能的职位大多为内部共享 与沟通对象有本质意愿上的一致 组织以外的对象 例如：采购员 与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织以外的对象 例如：销售员 与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织内部的对象 例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 27 页因素3：创新确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务

16、或产品衡量标准：创新的本质复杂性找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 28 页因素3：创新的本质-6个层次创新的不同程度没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 29 页创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的，重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,

17、并将之带进新系统 引发革命性变革的创新以前现在以前现在找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 30 页决定创新的复杂性困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 31 页或者就根据定义来选取复杂性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术找讲师 中国最大的

18、培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 32 页因素4：知识本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 33 页因素4（1）：知识的深度参照标志 基础教育水平，如：高中及职高 中专、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年） 本科教育水平或与之相当的技能（4-5年） 本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 具备跨业务部门、职能部门的管

19、理经验 组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 34 页知识的深度技术专家管理通才8具备集团内所有主要职能部门的精深知识7集团内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 35 页因素4(2)

20、：团队角色 个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导 在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分 职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理 指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 36 页组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记1.5分多团队经理团队 领导团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管

21、理培训n第 37 页或者就根据定义来选取团队通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 38 页因素4(3)：知识应用的宽度知识应的地域范围找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 39 页确定宽度负责制订亚洲地区市场渗透战略找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 40 页评估结果总结评估的例子影响177沟通50创新50知识105总分382总分又意味着什么呢？找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管

22、理培训n第 41 页从总分到职位等级54总分根据转换表，得到国际职位评估级别找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 42 页01 职位评估的意义02 职位评估的程序03 国际职位评估系统的使用方法04 附录：国际职位评估系统手册目录页Contents Page找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 43 页IPE四因素 影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡献性质组织规模 应用宽度找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 44 页1、影响（1）：组织类型为了确定组织规模

23、的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入制造和销售商业服务投资银行组装和销售保险销售零售贸易基于成本/预算：制造业研究和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业组织类型：倍数20202088554倍数20202011找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 45 页1、影响

24、（2、3）-影响的性质、贡献此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 46 页2.沟通（1、2）-沟通的类型、架构本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 47 页3.创新（1、2）-创新水平、复杂性本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度找讲师 中国

25、最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 48 页4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第 49 页4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度（续）这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台010102020303课程类别一：更多薪酬课程推荐找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台010102020303060605050404课程类别二：更多绩效课程推荐找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台010102020303课程类别三：其他课程推荐找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台n作者：冯涛n电话：13661325600n邮箱：关注微信更多精彩找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台