管理学原理-组织职能.pptx

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1、SUCCESSFULNo.1 BUSINESS河北工业大学管理学院 杨芳管理学原理5/16/20221SUCCESSFUL第五章 组织职能第五章第五章 组织职能组织职能为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。的。 哈罗德哈罗德孔孔茨茨若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德小阿尔弗雷德.P.P.斯隆斯隆5/16/20222SUCCESSFUL第五章 组织职能第五章第五

2、章 组织职能组织职能 第一节第一节 组织的基本概念组织的基本概念 第二节第二节 组织设计的任务组织设计的任务 第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型 第四节第四节 组织设计的传统原则组织设计的传统原则 第五节第五节 组织设计的动态原则组织设计的动态原则 第六节第六节 组织设计的权变理论组织设计的权变理论 第七节第七节 团队组织与合作团队组织与合作 第八节第八节 组织变革组织变革5/16/20223SUCCESSFUL第五章 组织职能第五章第五章 组织职能组织职能学习目的学习目的5/16/20224SUCCESSFUL第五章 组织职能5.1 5.1 组织的基本概念组织的基本概念组织的定义组织

3、的定义 组织是为了达到某些组织是为了达到某些特定目标特定目标经由经由分工与合作分工与合作及及不同层次不同层次的权力和责任制度的权力和责任制度，而构成的人的集合。，而构成的人的集合。组织必须具有目标。正式组织如此，非正式组织也如此，回答“为什么存在”没有分工合作，也不能称作组织。分工合作受目标的限制。组织要有不同层次的权力与责任、制度，不同部门、不同的人有不同的责任和权力。权力和责任是达成组织目标的必要保证。 这是古典管理学派的定义（这是古典管理学派的定义（“结构论结构论”），适用于描述），适用于描述初创期的组织。初创期的组织。5/16/20225SUCCESSFUL第五章 组织职能 “行为论行

4、为论”的含义的含义是社会系统学派的巴纳德巴纳德提出的：“组织是两人或两人以上有意识有意识加以协调的活动或效力系统。”“行为论” 适用于组织的运行分析组织的运行分析。 “系统论系统论”的含义的含义组织是开放开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 “系统论”更是用于组织变革组织变革使用。 5.1 5.1 组织的基本概念组织的基本概念组织的定义组织的定义5/16/20226SUCCESSFUL第五章 组织职能 定义：定义： 是一切是一切不属于不属于某组织而又某组织而又影响影响该组织运行的客观现实该组织运行的客观现实（包括社会现实

5、和自然现实）所构成的整体。（包括社会现实和自然现实）所构成的整体。 组织环境对组织具有组织环境对组织具有两个方面两个方面的影响：一是提供资源的影响：一是提供资源和机会，二是给予限制。不适应环境变化是组织失败和机会，二是给予限制。不适应环境变化是组织失败的主要原因之一。的主要原因之一。5.1 5.1 组织的基本概念组织的基本概念组织环境组织环境 要素：要素： 最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。人力是组织最基本的资源和环境条政府政策和法律。人力是组织最基本的资源和环境条件。人力资源是组织最主要的资源。件。人力资源是组织最主要

6、的资源。5/16/20227SUCCESSFUL第五章 组织职能5.25.2 组织设计的任务组织设计的任务1 12 23 3为什么要进行组织设计？为什么要进行组织设计？组织设计的目的是什么？组织设计的目的是什么？如何进行组织设计？如何进行组织设计？5/16/20228SUCCESSFUL第五章 组织职能 矛盾：矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性管理对象的复杂性与个人能力的有限性 一个人难以管理一个组织：外部环境复杂多变内部事物决策纷杂需要一群人来管理，明确分工、责任、权力、协作等关系 组织设计的基本任务组织设计的基本任务：就是如何发挥管理者群体作用，有就是如何发挥管理者群体作用，有效地管

7、理复杂多变的对象。效地管理复杂多变的对象。5.25.2 组织设计的任务组织设计的任务组织设计所面对的基本矛盾组织设计所面对的基本矛盾5/16/20229SUCCESSFUL第五章 组织职能组织设计的目的组织设计的目的 发挥发挥整体大于部分之和整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。佳的综合效果。 组织设计与排兵布阵组织设计与排兵布阵 组织设计：组织设计：“理事安人理事安人”的学问的学问5.25.2 组织设计的任务组织设计的任务5/16/202210SUCCESSFUL第五章 组织职能组织设计的步骤组织设计的步骤1.1. 工作划分：落实组织目标规

8、定的任务工作划分：落实组织目标规定的任务2.2. 建立部门（部门化）建立部门（部门化） 把做相近（性质或内容）工作的人放在一起，安排一个“经理”（manager） 部门化的方式：职能、产品、地区、顾客等3.3. 决定管理跨度决定管理跨度 管理跨度管理跨度（span of control）：领导者直接指挥下级的数目 跨度影响因素：管理能力、员工素质、任务类型等5.25.2 组织设计的任务组织设计的任务5/16/202211SUCCESSFUL第五章 组织职能4.4. 确定职权关系确定职权关系授予各级管理者完成任务所需的职务、权力和责任 名不正，则言不顺；言不顺，则事难成 上下级间的职权关系：纵向

9、职权关系（授权程度） 直线部门和参谋部门之间的职权关系：横向职权关系5.5. 通过组织的运行不断修改和完善组织结构通过组织的运行不断修改和完善组织结构磨合组织设计的步骤组织设计的步骤5.25.2 组织设计的任务组织设计的任务5/16/202212SUCCESSFUL第五章 组织职能5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型组织结构组织结构5/16/202213SUCCESSFUL第五章 组织职能厂长厂长车间主任车间主任班长班长工人工人工人工人班长班长工人工人工人工人车间主任车间主任班长班长工人工人工人工人班长班长工人工人工人工人车间主任车间主任班长班长工人工人工人工人班长班长工人工人工人工人直

10、线式结构直线式结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202214SUCCESSFUL第五章 组织职能 结构特征结构特征：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导 人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执 行者单一的命令。 优势优势：-管理人员少 -职权明确 -上下关系清楚 缺点缺点：-缺乏弹性 -职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通 -主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督 适用范围适用范围：组织初创期、企业规模不大 直线式结构直线式结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202215SUCCESSFUL第五章 组织职能直线职能结构直

11、线职能结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型是在直线型组织结构的基础上发展起来的。是在直线型组织结构的基础上发展起来的。5/16/202216SUCCESSFUL第五章 组织职能 学校的组织机构图学校的组织机构图直线职能结构直线职能结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202217SUCCESSFUL第五章 组织职能 结构特征结构特征在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的职能管职能管理部门理部门，以协调该层次主管人员管理工作。，以协调该层次主管人员管理工作。直线职权直线职权：管理者指导下属工作的职权 （直线指挥人员）参谋职权参

12、谋职权：为直线管理者提供支持、建议和服务，并受到一定限制的职权（职能人员）。参谋职权对直线职权是指导关系指导关系，而不是领导关系 直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合直线型：统一的指挥链职能型：工作专门化直线职能结构直线职能结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202218SUCCESSFUL第五章 组织职能 优点优点可以减少主管人员的决策失误明确，界限清楚，效率较高 缺点缺点各部门缺乏全局观点职能人员与直线人员目标不易统一不适应较大的环境变化 使用范围使用范围 组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织直线职能结构直线职

13、能结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202219SUCCESSFUL第五章 组织职能总经理总经理财务财务人事人事计划计划研究研究电池电池事业部事业部录音机录音机事业部事业部电视机电视机事业部事业部收音机收音机事业部事业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间车间车间事业部结构事业部结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202220SUCCESSFUL第五章 组织职能总公司首席总公司首席执行官执行官彩电部总监彩电部总监冰箱部总监冰箱部总监空调部总监空调部总监洗衣机部洗衣机部总监总监销售部经理销售部经理财务部经理财务部经理人事部经理人事部经理市场部

14、经理市场部经理生产部经理生产部经理事业部结构事业部结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202221SUCCESSFUL第五章 组织职能 1924 1924 年由美国年由美国通用汽车公司通用汽车公司总裁总裁斯隆斯隆提出的。现已成为提出的。现已成为特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。 结构特征结构特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。 事业部的三个要素事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、独立的产品和市场、实行独立核算、自主经

15、营自主经营。事业部结构事业部结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202222SUCCESSFUL第五章 组织职能 优点优点：企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策有利于培养经营管理人才（事业部经理）。改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企 业进行目标分解和决策管理；各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极性； 缺点缺点：如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体利益机构重叠使管理活动重复、增加管理成本适应范围适应范围：大型的多角化、跨地区经营的企业。 事业部结构事业部结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202223SUCC

16、ESSFUL第五章 组织职能模拟分权结构模拟分权结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202224SUCCESSFUL第五章 组织职能 介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构形式介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构形式。适用于企业规模大、产品品种或生产过程无法分解成独立事业部的企业组织（钢铁、化工、玻璃、造纸）（钢铁、化工、玻璃、造纸） 与事业部的不同之处：与事业部的不同之处：组成单元是生产阶段而非事业部生产阶段依赖性强按企业内部价格核算企业内部价格核算 优点：优点：-从一定程度上把高管从日常事务中“解放”出来 -调动生产单位的积极性 缺点：缺点：任务不明确

17、，考核困难模拟分权结构模拟分权结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202225SUCCESSFUL第五章 组织职能结构特征结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。（研发组织、建筑公司、（研发组织、建筑公司、装修公司、咨询公司）装修公司、咨询公司）矩阵结构矩阵结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型二维矩阵结构二维矩阵结构：职能部门*项目组三维矩阵结构三维矩阵结构：职能部门*产品事业部*区域5/16/202226SUCCESSFUL第五章 组织职能 优点优点：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性克服了部门之间相互脱节的现象

18、，协调条块关系容易协调，发挥职能专家的优势 缺点缺点：发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境； 稳定性较差，容易使成员产生临时观念； 决策效率较低。 矩阵结构矩阵结构5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202227SUCCESSFUL第五章 组织职能 执行某方面管理职能并实施集体行动的一组人，适合处理裁判、司法、审批性问题以及部门间的争论 （审判委员（审判委员会、仲裁委员会）会、仲裁委员会） 按时间划分：按时间划分：临时委员会：为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目后解散常设委员会：促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能 按职权划分：按职权划分：直

19、线式：决策要求下级必须执行，如董事会。参谋式：为直线人员提供咨询建议和方案等，如顾问委员会。委员会组织委员会组织5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202228SUCCESSFUL第五章 组织职能 优点：优点：集思广益集思广益：不是简单相加，而是一种重新创造、组合集体决策集体决策：包括行政人员和专家，委员平等，采用少数服从多数的原则便于协调便于协调：讨论的过程就是沟通、协调的过程，有助于相互了解、决策执行鼓励参与鼓励参与：使下级干部和职工有可能参与决策的制定 缺点：缺点：议而不决；委曲求全，折衷调和（“谈判”）责任不清，缺乏个人行动（个人决策、集体负责？个人决策、集体负责？）委

20、员会组织委员会组织5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202229SUCCESSFUL第五章 组织职能使委员会发挥作用应注意：使委员会发挥作用应注意： 必须明确委员会的目的、任务和职责范围，不议小事，不应做由个人作决策的事； 精心挑选委员会的组成人选（权威性、代表性权威性、代表性）； 委员会的规模不宜过大，便于充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确的决策即可； 讨论有关议题的情报应预先通知，做好调查研究和数据准备，不要“坐而论道”（要带着要带着“口口”、“眼眼”、“心心”、“脑脑”） 委员会主席不应当在委员中占有支配地位委员会组织委员会组织5.35.3 组织结构的类型组织结构

21、的类型5/16/202230SUCCESSFUL第五章 组织职能组织结构的新形式组织结构的新形式 团队型结构团队型结构 虚拟组织虚拟组织 学习型组织学习型组织5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202231SUCCESSFUL第五章 组织职能团队型结构团队型结构 由执行各项任务的小组或团队组成 需要跨职能工作的技巧 需要基于团队的薪酬方案 可能是基于顾客部门化组建的 “专家会诊”5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202232SUCCESSFUL第五章 组织职能 虚拟组织是一种无边界组织 完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法 网络技术为虚拟组织的发展提

22、供了条件和平台 成员之间可能并不需要见面而共同完成工作 举例：网络游戏中组建的“战队”虚拟组织虚拟组织5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202233SUCCESSFUL第五章 组织职能 组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，使组织形成持续的适应和变革能力。自我超越（追求卓越）改善心智模式（思考和行为方式）建立共同愿景（个人愿景组织愿景）团队学习（个人团队；创造团队学习的氛围）系统思考（治标治“本”）引自彼得圣吉：第五项修炼学习型组织学习型组织5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型缺乏学习能力，对个人是悲惨的，对组织是致命的。韦尔奇5/16/202234SUCC

23、ESSFUL第五章 组织职能组织设计组织设计无边界无边界团队团队授权授权领导领导共同愿景共同愿景协作协作组织文化组织文化集体意识集体意识关心关心信赖信赖信息共享信息共享公开公开及时及时准确准确学习型组织学习型组织的特点的特点学习型组织学习型组织5.35.3 组织结构的类型组织结构的类型5/16/202235SUCCESSFUL第五章 组织职能小组作业小组作业 背景资料：西方大学如何起源？最初的大学组织呈现出什么特征？ 在现代高校中，教授拥有学术权力，而学校当局拥有行政权力。针对高校过度行政化的问题，有人主张“教授治校”，你们怎么看？你们认为教授应该在高校中扮演什么样的角色、发挥什么作用？5/1

24、6/202236SUCCESSFUL第五章 组织职能5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则传统的组织设计原则主要适用于从事重传统的组织设计原则主要适用于从事重复的稳定的例行工作的组织。复的稳定的例行工作的组织。层级原则层级原则管理跨度原则管理跨度原则统一指挥原则统一指挥原则责权一致原则责权一致原则精简与效率原则精简与效率原则执行监督分离原则执行监督分离原则分工与协作原则分工与协作原则经济原则经济原则适当授权原则适当授权原则5/16/202237SUCCESSFUL第五章 组织职能 组织中的每个人都必须明确组织中的每个人都必须明确岗位、任务、职责、权限岗位、任务、职责、权限在组织中

25、的位置（上下级关系）在组织中的位置（上下级关系）工作的程序和渠道（信息、指示、资源）工作的程序和渠道（信息、指示、资源） 层级原则是组织能够运行的基础层级原则是组织能够运行的基础岗位说明书岗位说明书5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则层级原则层级原则5/16/202238SUCCESSFUL第五章 组织职能 内容内容 位置、岗位性质、职责要求、任职资格等 作用作用为选聘员工提供依据为员工培训提供基础为员工考核提供基准为制定薪酬提供根据5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则层级原则层级原则v 岗位说明书岗位说明书5/16/202239SUCCESSFUL第五章 组织

26、职能总经理的困惑总经理的困惑 某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从随着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从5 5人增人增加到加到8080人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不

27、到确切的原因但又找不到确切的原因 从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是什么？什么？5/16/202240SUCCESSFUL第五章 组织职能 管理跨度管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。是指一名管理者直接管理下级的人数。 管理层次管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。理组织的组织等级。 组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则管理跨度原则管理跨度原则并不是说管理跨度越大越

28、好并不是说管理跨度越大越好原因原因：当直接指挥的下级数目成算术级增长时，主管领：当直接指挥的下级数目成算术级增长时，主管领导人需要协调的关系成几何级数增长。导人需要协调的关系成几何级数增长。5/16/202241SUCCESSFUL第五章 组织职能v 扁平型结构与高耸型结构扁平型结构与高耸型结构 扁平型结构：扁平型结构： 管理幅度大，管理层次少的组织结构形态管理幅度大，管理层次少的组织结构形态 高耸型结构：高耸型结构： 管理幅度小，管理层次多的组织结构形态管理幅度小，管理层次多的组织结构形态5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则管理跨度原则管理跨度原则传统观点传统观点：主张窄小的

29、管理跨度，以便对下属的紧密控制。：主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控制。现代观点现代观点：根据环境的不同，管理跨度发生变化。：根据环境的不同，管理跨度发生变化。5/16/202242SUCCESSFUL第五章 组织职能v 管理跨度的选择管理跨度的选择5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则管理跨度原则管理跨度原则 监督不严监督不严 下级等上级，浪费时间下级等上级，浪费时间 下级感到不被重视下级感到不被重视 上级劳累过度上级劳累过度管理跨度过宽管理跨度过宽 管理层次增加，费用增加管理层次增加，费用增加 信息流通慢，效率低信息流通慢，效率低 管理太严，下属不满管理太严，下属不满 可

30、做的事太少，无聊可做的事太少，无聊管理跨度过窄管理跨度过窄5/16/202243SUCCESSFUL第五章 组织职能 格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 变量依据法变量依据法v 确定管理跨度的方法确定管理跨度的方法5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则管理跨度原则管理跨度原则5/16/202244SUCCESSFUL第五章 组织职能 法国管理顾问格拉丘纳斯（法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. V. A. GraicunasGraicunas）在）在19331933年年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能

31、存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。系数的数学模型。 他把上下级关系分为三种类型他把上下级关系分为三种类型 直接单一关系直接单一关系: :指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。 直接群体关系直接群体关系: :存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。联系。 交叉关系交叉关系: :即下属彼此打交道的联系。即下属彼此打交道的联系。5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则v 格拉丘纳斯的上下级关系

32、理论格拉丘纳斯的上下级关系理论5/16/202245SUCCESSFUL第五章 组织职能5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则v 格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论ABM5/16/202246SUCCESSFUL第五章 组织职能 通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以相交往的人际关系数几乎将以几何级数几何级数增加。增加。 5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则v

33、格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 121nnn 公式中：公式中：需要协调的关系数，包括需要协调的关系数，包括三种上下级关系三种上下级关系 n n管理跨度（下属人数）管理跨度（下属人数）n1234567891011131618441002224901080237652101137423596025/16/202247SUCCESSFUL第五章 组织职能5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则v 变量依据法（洛克希德公司）变量依据法（洛克希德公司）影响管理影响管理跨度因素跨度因素职能相似性职能相似性指导和控制工作量指导和控制工作量职能复杂性职能复杂性协调工作量协调工

34、作量地区相似性地区相似性计划工作量计划工作量5/16/202248SUCCESSFUL第五章 组织职能 影响管理跨度的因素：影响管理跨度的因素：管理者的能力管理者的能力员工的能力员工的能力沟通（信息传达）容易程度沟通（信息传达）容易程度管理层次高低（复杂性、不确定性、例外）管理层次高低（复杂性、不确定性、例外）管理跨度不是越大越好，也不是越小越好管理跨度不是越大越好，也不是越小越好一般来讲，上层管理跨度一般来讲，上层管理跨度4-84-8人为宜；人为宜； 下层管理跨度下层管理跨度8-158-15人为宜人为宜v 确定管理跨度的方法确定管理跨度的方法5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原

35、则5/16/202249SUCCESSFUL第五章 组织职能法约尔：一个下级只能接受一个上级指挥法约尔：一个下级只能接受一个上级指挥 一个下级只能接受一个下级只能接受同一同一命令（领导沟通）命令（领导沟通）事前来不及沟通，事后必须通报、形成统一意见事前来不及沟通，事后必须通报、形成统一意见5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则统一指挥原则统一指挥原则责权一致原则责权一致原则权力是完成工作任务的保障权力是完成工作任务的保障权力必须与责任相适应权力必须与责任相适应 有责无权：责任形同虚设，束缚管理人员的积极性有责无权：责任形同虚设，束缚管理人员的积极性 有权无责：滥用权力有权无责：滥

36、用权力5/16/202250SUCCESSFUL第五章 组织职能教授不耐烦了教授不耐烦了 刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到业的总体情况。张总讲了不到1515分钟，办公室的门就分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总就说：就说：“对不起，我先出去一下对不起，我先出去一下”。1010分钟后张总回分钟后张总回来继续介绍情况；不到来继续介绍情况；不到1515分钟，办

37、公室的门又开了，分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去又有人叫张总出来一下，这回张总又出去1010分钟。整分钟。整个下午个下午3 3小时张总共出去了小时张总共出去了1010多次，企业情况介绍时断多次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。时续，刘教授显得很不耐烦。5/16/202251SUCCESSFUL第五章 组织职能 授权：领导将部分事情的决定权由高层转移到较授权：领导将部分事情的决定权由高层转移到较低的层级低的层级 组织层面授权的表现：集权组织层面授权的表现：集权分权分权 授权授权?授授“责责” 授权可以提高员工的自主性、积极性和能动性授权可以提高员工的自主性、

38、积极性和能动性 领导决策授权。领导要善于决策，善于授权。领导决策授权。领导要善于决策，善于授权。 如何选好授权者？如何选好授权者？5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则适当授权原则适当授权原则5/16/202252SUCCESSFUL第五章 组织职能以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理的效果。理的效果。5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则经济原则经济原则分工与协作原则分工与协作原则分工的目的是提高专业化程度和工作效率分工的目的是提高专业化程度和工作效率协作的目的是解决冲突、实现组织目标协作的目的是解决冲突、实现组织

39、目标常见的分工方法：常见的分工方法：操作专业化、过程专业化、职操作专业化、过程专业化、职能专业化、产品专业化、地区专业化、顾客专业能专业化、产品专业化、地区专业化、顾客专业化化5/16/202253SUCCESSFUL第五章 组织职能 执行必须与监督分开，否则二者的利益一体化，执行必须与监督分开，否则二者的利益一体化，使监督名存实亡使监督名存实亡 （“监守自盗监守自盗”） 会计与出纳会计与出纳5.4 5.4 组织设计的传统原则组织设计的传统原则执行与监督分离原则执行与监督分离原则精简与效率原则精简与效率原则精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、精简、统一、效率是组织设计的最重要原则

40、。机构精简、 人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。人员精干，才能实现高效率。同时实现管理成本的下降。人员精简（需要几个人员精简（需要几个“和尚和尚”？）？）层级、跨度适当：层级、跨度适当：层级多，效率低层级多，效率低 层级少，管理跨度大，管理效果受影响层级少，管理跨度大，管理效果受影响5/16/202254SUCCESSFUL第五章 组织职能 动态原则是让组织结构具有弹性，能比较快的适动态原则是让组织结构具有弹性，能比较快的适应环境的变化，并迅速地作出决策。应环境的变化，并迅速地作出决策。 动态原则：动态原则：职权与知识相结合的原则职权与知识相结合的原则集权与分权相平衡的原则集权

41、与分权相平衡的原则弹性结构原则弹性结构原则5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则5/16/202255SUCCESSFUL第五章 组织职能职权与知识相结合原则职权与知识相结合原则v职能人员和专家要拥有必要的职权职能人员和专家要拥有必要的职权v两类管理人员：两类管理人员：w 直线指挥直线指挥人员，决策、负责；人员，决策、负责；w 职能管理职能管理人员，参谋、建议、专家。人员，参谋、建议、专家。v职能人员拥有参谋职权（但无决策权、指挥权、命令职能人员拥有参谋职权（但无决策权、指挥权、命令权）权）w 好处：保证指挥命令一致好处：保证指挥命令一致w 缺点：有碍职能人员和专家专业技能的发挥

42、缺点：有碍职能人员和专家专业技能的发挥5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则5/16/202256SUCCESSFUL第五章 组织职能v扩大职能部门功能的三种方式扩大职能部门功能的三种方式w 强制性措施：强制性措施：“必经之路必经之路”下级行动前需要与职能部门磋商，征求意见下级行动前需要与职能部门磋商，征求意见w 赞同性职权：赞同性职权：“生杀大权生杀大权”要征求职能部门的意见，并要获得职能部门的同意要征求职能部门的意见，并要获得职能部门的同意w 功能性职权：功能性职权：“尚方宝剑尚方宝剑”w 上级直接将某一方面权力授给职能部门，可行使直线上级直接将某一方面权力授给职能部门，可行

43、使直线权力、下达命令，效力相同权力、下达命令，效力相同w 处理好直线指挥人员（权力）与职能人员（专业知识）处理好直线指挥人员（权力）与职能人员（专业知识）的关系的关系职权与知识相结合原则职权与知识相结合原则5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则5/16/202257SUCCESSFUL第五章 组织职能v集权与分权是集权与分权是相对相对的，主要参考因素的，主要参考因素：工作重要性（重要，集权；反之，分权）方针统一性（统一，集权；反之，分权）组织规模（大，分权；反之，集权）工作性质（变化大，分权；反之，集权）组织历史（分并，分权；逐渐成长集权）管理者的数量（多，分权；反之，集权）管理

44、者的控制力（强，集权；反之，分权）外部环境（变化大，分权；反之，集权）集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则5/16/202258SUCCESSFUL第五章 组织职能课堂小讨论课堂小讨论 集权好还是分权好？集权好还是分权好？ 衡量的标准是什么？衡量的标准是什么？ 危机管理中适合集权还是分权？危机管理中适合集权还是分权？决策的及时性、决策的及时性、正确性，以及对正确性，以及对决策执行的有利决策执行的有利程度程度5/16/202259SUCCESSFUL第五章 组织职能v弹性弹性：一个组织的部门结构、人员职责和职位都是可以变动的，以保证知识和职

45、权相结合，保证集权和分权的均衡。v应注意两点：应注意两点： 弹性结构原则弹性结构原则5.5 5.5 组织设计的动态原则组织设计的动态原则w 使部门结构具有弹性使部门结构具有弹性 -国务院组织机构的调整（工信部、人社部、环保部、 住建部的合并、升格和重组；从组织结构变革看社 会变迁） -矩阵式组织的应用、团队组织的出现w 使职位具有弹性：使职位具有弹性： -因事设岗、定期轮换、一专多能 -多种用工制度（正式工、临时工/季节工、小时工）5/16/202260SUCCESSFUL第五章 组织职能课堂练习课堂练习 希望是一家成立于希望是一家成立于19851985年的计算机设备公司，由于其新颖的产年的计

46、算机设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供优质的服务，已经发品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。高。19961996年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。由年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。由此该公司获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向此该公司获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。

47、 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。5/16/202261SUCCESSFUL第五章 组织职能 随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下

48、不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。外，其他任何低于这一级的都不能做出。 因此，因此，19971997年，总裁将公司分为年，总裁将公司分为1515个在本国

49、和海外的各自个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。课堂练习课堂练习5/16/202262SUCCESSFUL第五章 组织职能在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。在此情况下，总裁意识到自己在分

50、权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过超过1010万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。策略；人事政策的改变等。 当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿