某集团公司岗位设置培训方案.pptx

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1、某集团公司岗位设置培训方案某集团公司岗位设置培训方案 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6 6只猴子分别关在只猴子分别关在3 3间空房子里，间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺三间房子的食物悬挂在房顶

2、。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是但因食物太高，难度过大

3、，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。说明了人才与岗位的关系。故事分享故事分享 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与

4、水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存

5、关系使人才间相互协作，共渡难关。挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。n 岗位设置的原则岗位设置的原则n 企业的定编定员企业的定编定员n 岗位设置表的编制岗位设置表的编制n 岗位标准的编制岗位标准的编制目录目录第一节 岗位设置的原则组织结构设计组织结构设计部门职责定位部门职责定位权限分配权限分配工作程序工作程序设计设计/ /优化优化岗位设置岗位设置工作工作说明书说明书岗位设置的依据岗位设置的依据是工作分析是工作分析工作说明书是工工作说明书是工作分析的结果。作分析的结果。完成系统思考，岗位设置完成系统思考，岗位设置存在的逻辑存在的逻辑根据部门职责确定承担具体工作的

6、岗位(定岗)确定岗位所需要的人数(定编定员)战战略略岗位设置在企业岗位管理流程中的位置岗位设置在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位设置岗位设置/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面 企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？ 企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式

7、、各级部公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设置置岗位岗位设置设置以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设置设置组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位设置：根

8、据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出置岗位，然后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出 规范岗位名规范岗位名称一览表称一览表 ，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名，由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。称标准。亚当亚当. .斯密在其国富论中论及到岗位设置。他以制针业为例说明斯密在其国富论中论及到岗位设置。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父科学管理之父”泰勒所进行的泰勒所进行的“时间时间动作动作”研

9、究，实际上也是一种岗位设置。他将岗位的工作程序和操研究，实际上也是一种岗位设置。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。作方法标准化，大大提高了劳动生产率。什么是岗位？什么是岗位设置？什么是岗位？什么是岗位设置？岗位的构成岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备岗位设置的一般流程岗位设置的一般流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标度业务目标3 3、依据上述、依据上述流程设计组织流程设计组织

10、架构，架构，2 2、明确主要、明确主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、辅助流程及子辅助流程及子流程流程4 4、明确企业、明确企业的管控模式，的管控模式，界定总部和下界定总部和下级部门之间的级部门之间的权力划分权力划分5 5、界定各部、界定各部门关键职责分门关键职责分工及其相互关工及其相互关系系6 6、依据关键、依据关键职责设置关键职责设置关键岗位岗位7 7、依据关键、依据关键岗位设置辅助岗位设置辅助和支持岗位和支持岗位8 8、依据工作、依据工作环境、流程的环境、流程的变化对岗位设变化对岗位设置进行再调整置进行再调整岗位设计的原则岗位设计的原则n因事设岗原则。n最低岗位数量原则。

11、n有效配合原则。 n关系协调原则n有效管理原则。n经济化、科学化、合理化和系统化原则。岗位设置考虑的主要方面岗位设置考虑的主要方面n 主要工作：主要工作：n平常这个岗位做哪些基本工作平常这个岗位做哪些基本工作? ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作些工作? ? 在各个具体工作之间如何分配时间在各个具体工作之间如何分配时间n 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：n为了达到岗位目标应该利用那些资源为了达到岗位目标应该利用那些资源? ? 系统、报告、文件、要求、其他。系统、报告、文件、要求、其他。n 能力要求能力要求: :n做本岗位工

12、作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件? ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。背景与经验等。nn 业绩考核：业绩考核：n该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? ? n 汇报关系：汇报关系：n该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？划分？n 工作量：工作量：n这个岗位需要处理多大的工作量这个岗位需要处理多大的工作量? ?岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、岗位设置是一项系

13、统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功坚决实施，将难以成功领导领导r缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； r缺乏沟通r自己带头因人设岗文化文化方法方法r忽视价值和利益问题；r固守组织、职责边界，独立王国；r对变革管理缺乏准备r就事论事，缺乏整体视角r拘泥于传统的做法，思维定势失败因素失败因素成功因素成功因素r给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；r充分沟通；r以身作则，因事设岗r对阻力有准备；r理顺职责不清的岗位；r对积极的冲突有准备r多问几个为什么r使用系统方法r破除原有界线 岗位设置的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。

14、由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位设置只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 岗位设置是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而

15、不是一套硬性的岗位设置的规定。岗位设置只可能是一种参考，只有短暂的意义岗位设置只可能是一种参考，只有短暂的意义第二节 企业的定编定员什么是定编定员？什么是定编定员？n 所谓定编定员,就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。通过定编定员，做到事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，实现岗位设置的规范化、合理化、科学化。n 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所

16、要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。n 定编定员的主要特征在于： n 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； n 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； n 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； n 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员的原则定编定员的原则 （一）工作效率原则（二）科学性原则（三）合理性原则（四）岗位、人员比例关系协调原则 1、企业直接与非直接生产岗位的比例 2、企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助生产工人的比例 3、基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间

17、的比例 4、管理人员与全体员工的比例 5、服务人员与全体员工的比例 6、男女员工的比例定编的方法定编的方法 按工作效率定编定员按工作效率定编定员 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 n定编定员人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) n举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： n定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*

18、(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：n定编定员人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 n以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：n定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)按设备定编定员按设备定编定员 按设备定编定员是指根据工作量确定机器设备的数量，按设备定编定员是指根据工作量确定机器设备的数量，再根据设备数量、设备利用率、开动班次以及工人看再根据

19、设备数量、设备利用率、开动班次以及工人看管定额和出勤率来确定定编定员人数的方法。管定额和出勤率来确定定编定员人数的方法。 这属于按工作效率定编定员的一种特殊形式。主要适这属于按工作效率定编定员的一种特殊形式。主要适用于以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床用于以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。看管的工种。按岗位定编定员按岗位定编定员 按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少、各岗位的按岗位定编定员是指根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员人数的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员人数的方法。方法。 主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水

20、线生主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定编定员；也适用于有一定岗位，但没有设产的岗位定编定员；也适用于有一定岗位，但没有设备、又不能实行劳动定额的人员。备、又不能实行劳动定额的人员。按比例定编定员按比例定编定员 按比例定编定员是指按照企业职工总素或某一类人员按比例定编定员是指按照企业职工总素或某一类人员总数的比例，来确定人员种定编定员人数的方法。总数的比例，来确定人员种定编定员人数的方法。 主要适用于企业内部各种辅助生产或服务性部门的定主要适用于企业内部各种辅助生产或服务性部门的定编定员。编定员。本行业比例法本行业比例法 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定

21、岗位人数的是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:1001:100。n 计算公式：计算公式：n M = T M = T * * R Rn M =

22、M = 某类人员总数某类人员总数n T = T = 服务对象人员总数服务对象人员总数n R = R = 定员比例定员比例按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。n管理人员的定编受很多因素的影响：n 管理人员个人的因素：n 本人的能力，下属的能力，受教育程度等；n 工作因素：n 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度；n 环境因素：n技术，地点，组织结构

23、等等。n事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。预算控制法预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密

24、切相关的，因此，位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数定编定员的一般流程定编定员的一般流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标度业务目标2 2、确定公司、确定公司业务人员的人业务人员的人均财务指标，均财务指标，收集公司相关收集公司相关历史数据及本历史数据及本行业相关财务行业相关财务指标指标3

25、3、依据公司、依据公司年度财务目标年度财务目标、人均财务指、人均财务指标，参考公司标，参考公司历史数据和行历史数据和行业数据来确定业数据来确定公司业务人员公司业务人员的人数的人数4 4、依据本行、依据本行业业务人员与业业务人员与职能人员比例职能人员比例，参考公司历，参考公司历史数据，确定史数据，确定本公司的职能本公司的职能人员数人员数5 5、依据本行、依据本行业业务和职能业业务和职能人员与管理人人员与管理人员比例，参考员比例，参考公司历史数据公司历史数据，确定公司的，确定公司的管理人员数管理人员数6 6、将业务、将业务、职能和管理三职能和管理三类人员数总和类人员数总和，得出企业员，得出企业员工

26、总数工总数8 8、根据前述、根据前述同样的原则，同样的原则，将员工总数在将员工总数在各部门之间进各部门之间进行分配行分配7 7、对照其他、对照其他因素如员工流因素如员工流动性、人工成动性、人工成本等对预测员本等对预测员工人数和结构工人数和结构进行再调整进行再调整9 9、在企业内、在企业内进行试运行，进行试运行，对运行结果进对运行结果进行再调整行再调整人员编制最后确定人员编制最后确定n 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。n 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”

27、的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。n 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。第四节岗位设置表的编制一、企业岗位设置总表一、企业岗位设置总表 公司岗位设置总表，即把全公司的岗位统一公司岗位设置总表，即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称，而不写岗位职责。门、岗位名称，而不写岗位职责。总表包括总表包括3 3个栏目：个栏

28、目：1 1岗位编号。岗位编号。 2 2岗位部门。岗位部门。 3 3岗位部门。岗位部门。 表表310 310 某科技集团有限公司岗位设置总表某科技集团有限公司岗位设置总表续表下：续表下：续上表续上表 二、部门职位设置表二、部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表称为部门职位设置表。的岗位设置表称为部门职位设置表。 （如图（如图3-93-9） 表表39 39 管理部的部门职位设置表管理部的部门职位设置表第四节岗位设置表的编制一、编制岗位标准的目的 编制岗位标准时为了规范企业各级人员的岗位设置和要求，为员工上岗工作和企业选用人才提供依据，促进企

29、业人力资源管理制度的健全和完善。二、岗位标准的编写程序（一）调查访谈（二）制定岗位标准编写规范（三）组织编写岗位标准（四）审核岗位标准（五）岗位标准的实施（六）岗位标准的修订三、岗位标准的编写要求n 岗位的概念岗位的概念n 影响岗位设计的基本要素影响岗位设计的基本要素n 定岗定岗n 定编定编n 操作示例操作示例目录目录n 定岗操作示例目录目录定岗流程定岗流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标度业务目标3 3、依据上述、依据上述流程设计组织流程设计组织架构，架构，2 2、明确主要、明确主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、辅助流程及

30、子辅助流程及子流程流程4 4、明确企业、明确企业的管控模式，的管控模式，界定总部和下界定总部和下级部门之间的级部门之间的权力划分权力划分5 5、界定各部、界定各部门关键职责分门关键职责分工及其相互关工及其相互关系系6 6、依据关键、依据关键职责设置关键职责设置关键岗位岗位7 7、依据关键、依据关键岗位设置辅助岗位设置辅助和支持岗位和支持岗位8 8、依据工作、依据工作环境、流程的环境、流程的变化对岗位设变化对岗位设置进行再调整置进行再调整从企业集成的业务模式出发，设计组织架构从企业集成的业务模式出发，设计组织架构组织结构：组织结构：职能设计；职能设计；权力架构；权力架构；组织形式；组织形式；绩效

31、管理绩效管理 - -业务流程：业务流程：价值链；价值链；业务流程；业务流程；辅助流程辅助流程 - -公司策略：公司策略：远景、使命远景、使命市场策略市场策略/ /目标客户；目标客户；竞争战略；竞争战略；业务组合；业务组合；-信息系统：信息系统：数据库和信息系；数据库和信息系；网络管理网络管理-企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式集团化公司管理的基本模式集团化公司管理的基本模式n 公司愿景及战略目标；n 业务模式及组合；n 商业计划n 总部及各业务模块核心职能；n 组织及公司治理结构；n 集团财务管控；n 绩效管理评估机制n 人力资源规划；

32、n 员工及骨干人员队伍；n 人力资源管理体系n 一体化的信息平台；n 实现信息共享；n 支持科学决策业务管控模式业务管控模式人力资源体系人力资源体系信息支持系统信息支持系统发展战略发展战略近期目标近期目标远期目标远期目标某城市商业银行的愿景和近期战略某城市商业银行的愿景和近期战略公司的近期战略：公司的近期战略： “ “通过：通过： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体推进客户经理制，建立现代营销网络体系；系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升构建人才、

33、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；核心竞争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。品牌。全面推进各项业务快速发展。全面推进各项业务快速发展。”示例示例毛毛利利基本活动基本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后服务辅助活动辅助活动财务管理产品开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施客户服务 银行业务价值链示例银行业务价值链示例利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作示例示例确定流程层次及其关键成功因素确定流程层次及其关键成功因素n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合

34、体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。n明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2明确主要增值活动、业务流程和辅助流程明确主要增值活动、业务流程和辅助流程n 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管管理理支支持持

35、流流程程预算管理和财务核算预算管理和财务核算 人力资源管理人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励）（招聘、培训、薪酬、激励）综合行政事务管理综合行政事务管理 （秘书、文档）（秘书、文档）业业务务流流程程信息系统建立和维护信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）（设备、网络、人员）安全保卫（安全设备、人员）安全保卫（安全设备、人员） 公共关系管理公共关系管理 （政府、媒体、客户）（政府、媒体、客户）风险管理风险管理新产品设计开新产品设计开发发业务流程业务流程设计设计市场营销市场营销客户服务客户服务资产保全资产保全企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传 战略规划和调整战略规划和调整 ( (市场信

36、息收集、分析，新的方案拟订）市场信息收集、分析，新的方案拟订）审计稽核审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构构 某城市商业银行组织结构图某城市商业银行组织结构图支行支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部计划财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会示例示例根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型模式为操作管理型三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下

37、总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型 投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。 公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术；

38、新业务开发； 人力资源。分分权权集集权权示例示例公司业务部的关键职责公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例示例同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇

39、报关同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系系公司业务部的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权参议权建议权参

40、议权参议权示例示例建议权 审核权 审核权决定权 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗示例示例行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应

41、该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法综合运用各种定岗方法比照比照定岗n 定编操作实例定编操作实例目录目录定编流程定编流程1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标度业务目标2 2、确定公司、确定公司业务人员的人业务人员的人均财务指标，均财务指标，收集公司相关收集公司相关历史数据及本历史数据及本行业相关财务行业相关财务指标指标3 3、依据公司、依据公司年度财务目标年度财务目标、人均财务指、人均财务指标，参考公司标，参考公司历史数据和行历史数据和行业数据来确定业数据来确定公司业务人员公司业务人员的人数的人数4 4、依据本行、依据本行业

42、业务人员与业业务人员与职能人员比例职能人员比例，参考公司历，参考公司历史数据，确定史数据，确定本公司的职能本公司的职能人员数人员数5 5、依据本行、依据本行业业务和职能业业务和职能人员与管理人人员与管理人员比例，参考员比例，参考公司历史数据公司历史数据，确定公司的，确定公司的管理人员数管理人员数6 6、将业务、将业务、职能和管理三职能和管理三类人员数总和类人员数总和，得出企业员，得出企业员工总数工总数8 8、根据前述、根据前述同样的原则，同样的原则，将员工总数在将员工总数在各部门之间进各部门之间进行分配行分配7 7、对照其他、对照其他因素如员工流因素如员工流动性、人工成动性、人工成本等对预测员

43、本等对预测员工人数和结构工人数和结构进行再调整进行再调整9 9、在企业内、在企业内进行试运行，进行试运行，对运行结果进对运行结果进行再调整行再调整员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工数量员工数量员工结构员工结构员工费用员工费用员工技能员工技能员工人数设计的前提条件员工人数设计的前提条件历史数据历史数据预测数据预测数据未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件员工总数设计的基本原则员工总数设计的基本原则例注例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务

44、人员这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员计算业务人员数量的关键指标计算业务人员数量的关键指标选择人均经营利润作为价值指标选择人均经营利润作为价值指标v 选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。v 经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为：v 经营利润经营毛利经营费用。某集团贸易类人员数量设计方案比较某

45、集团贸易类人员数量设计方案比较贸易板块预测贸易板块预测方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；v 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。贸易类业务人员数量预测贸易类业务人员数量预测数据来源：2002年数据来自财务部假设条件解释说明假设条件解释说明提高提高41 （2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%

46、。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 业务人员数人员结构比例人员结构比例职能人员数员工数量预测解释说明员工数量预测解释说明注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。年目标是结合集团现状后的折中目标。2005年贸易类员工结构预测非管理人员数量：1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设条件为假设条件职能人员：业务人员（职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员管理人员: :非管理人员（非管理人员（2 2） 1 1：5.

47、6 5.6 管理人员管理人员: :非管理人员（非管理人员（3 3） 1 1：5.55.5* 2005年预测数为年预测数为1294人，考虑到其他因素的人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为人这里的业务人员总数为1537人。人。共共1989人人最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整费用单位：万元；人数单位：人企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位间的再分配，直到各岗位员工总数员

48、工总数部门部门1 1人数人数部门部门2 2人数人数部门部门3 3人数人数岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人v 在业务部门间人数的分配在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。考其他各种因素进行。v 职能部门的人数分配原则职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他仍应按照比例法，参考其他因素进行。因素进行。v 总部一般只控制岗位的设总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。调配资源、完成工作任务。另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经营机构经营机构利润、费用预算利润、费用预算这种方式下，集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。在这种情况下，下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。