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1、连锁药店绩效考核方案连锁药店绩效考核方案20公司全体员工公司全体员工奖金考核奖金考核考核目的考核目的考核对象考核对象考核类型考核类型 客观公正的评价公司员工的工作业绩、能力和客观公正的评价公司员工的工作业绩、能力和态度，为员工的职位晋升、绩效工资及奖金的发放态度，为员工的职位晋升、绩效工资及奖金的发放提供参考依据。提供参考依据。工资结构工资结构员工收入结构员工收入结构月总收入=岗位基本工资+绩效工资+奖金考核标准考核标准门店考核指标门店考核指标：销售额、经营毛利率、核心销售额、战略销售额配送中心、总部营运线部门：考核方案见下文.总部非营运线部门：公司整体销售指标达成、门店服务满意度、各部门内部
2、考核结果。门店服务满意度、各部门内部考核结果。 一、一、公司总部奖金（不含总经办）公司总部奖金（不含总经办） 公司总部奖金依据公司当月销售收入销售收入指标完成情况按销售额的一定比例计提(完成总销售任务的95%开始计提)。公司总部提奖比例 依据工作计划完成率、日常考核、各部门内部考核结果三项指标考核成绩结合公司总部人员奖励分配系数进行奖金的分配（如直管部长机构制定了考核，按机构制定考核办法执行）。分配系数：分配系数： 总部员工奖金 = 总部奖金总额/总部系数总和 * 员工本人分配系数。各部长奖金各部长奖金 各部部长奖金按分配系数计算所得奖金结合绩效考核成绩来计算。部长奖金= 应发奖金 * 绩效考
3、核得分二二. .配送中心考核方案配送中心考核方案1.配送中心奖金依据：根据配送差异率、配送效率两项指标的达成情况依据销售额按照一定的比例计提奖励 。由配送中心主任依据当月绩效考核成绩发放。指标达成与提成比例关系表：配送中心主任奖金按配送奖金总额的10%计提，依据绩效考核成绩按比例发放。 指标达成提奖比例备注两项完成95%以上销售额0.05%两项完成90%以上销售额0.04%两项完成85%以上销售额0.03%两项完成85%以下无奖励配送差异率=商品盘点差异条目数/(商品销售条目数-返仓条目数)*100% ；配送效率=（购进条目数+销售条目数-返仓条目）/平均人数；配送差异率、配送效率指标由营运总
4、监在月末下达次月指标2、由配送中心原因如未按照商品管理组计划发货、入库不及时等导致的缺货考核同采购部，在总奖励额中扣除。3、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；4、巡库成绩：每月由采购部、营运部、质管部、综合管理部对配送中心巡店评分，具体评分细则另见巡库表，低于90分每少一分扣除总奖励的1%；5、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；6、部门负责人拟订内部
5、考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配。三三. .营运部考核方案营运部考核方案1、销售指标考核1.1、按公司总部核定的当月销售总额 、综合毛利率指标完成率均达成90%的前提下计提该项奖励。奖励总额为600元，此项奖励=600.00*两项指标的综合实际完成率；1.2、在公司总部核定的当月核心销售额、战略销售额指标完成率均达成90%的前提下计提该项奖励，奖励总额为1000元，此项奖励=1000.00*两项指标的综合实际完成率；2、非商品收入考核：为最大限度的挖掘厂家资源，部门奖励范围为各门店和营运部当月收取的费用。此项考核目标由营运总监每月下达，未达成指标的80%则取
6、消该项奖励。部门奖励按照管理费用的0.2%，陈列、返利1%，其他费用、赞助费用2%计提；3、各项经营管理指标达成考核、会员发展考核：门店会员卡办理数量、会员资料填写完整、有效会员积分完成率综合占比考核指标同门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总奖励的5%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总奖励的10%，完成总指标的85%，奖励部门总奖金的3%，完成总指标的90%，奖励部门总奖金的5%；、 门店、配送损耗率达标：按照营运总监月度指标，10%以上的门店、配送未达成公司标准，扣除部门总奖励的3%，30%以上未达成扣除部门总奖励的5%；、 类型门店经营毛利率达标：按照营运总监下达给门
7、店的月度指标，50%以上的门店未达成公司标准，扣除部门总奖励的5%，70%以上的门店未达成扣除部门总奖励的10%，70%以上的门店达成奖励部门总奖励的5%，85%的门店达成奖励部门总奖励的10%；4、内部工作完成考核、 赠品管理：营运部负责管理厂家赠品，每月由督察审计组对赠品进行抽查，出现差异（或者发现过效期）处罚同门店，及时发现无库存赠品与厂家联系，如因营运部工作不及时，导致门店赠品无法到位，按照5元/个*短缺天数在部门奖金中扣除；、合理定价以及市调工作准确性：因定价错误给予公司造成损失,根据事态严重程度给予处罚,市调工作由营运部负责监督各门店是否按照流程严格执行,发现明显市调错误,营运部没
8、有及时处理就上报到营运总监处，扣除部门总奖励的2%；、各部门考核数据及时性以及准确性：考核数据没有按照时间（无特殊情况要求在12日之前审核完毕交人资部）或者考核办法严格执行，扣除部门总奖励的5%；、社区工作完成率：社区工作月度计划在28日之前到营运总监处审核，下发到门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总奖励的3%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总奖励的5%；5、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；6、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终
9、奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配；8、以上考核为保证严肃性，月度任务指标在督察审计处备案，由营运部出具数据，营运总监、督察审计组负责核实。四四. .信息部考核方案信息部考核方案1、部长奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*4，助理级奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*2.5，部门员工奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*1.5；2、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核
10、定后，在总奖励额的30%以内扣除；3、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；五五. .企划部考核方案企划部考核方案1、部长奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*4，助理级奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*2.5，部门员工奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*1.5；2、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；3、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店
11、评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；9、商品管理组考核、战略品种库存分配考核：战略品种每个门店必须保证有库存（公司月销售量低于50的品种除外）,按条目数总和*缺货门店数*6元/条进行处罚,每周统计一次，每月营运部汇总考核。、畅销品种库存分配考核（团购除外）：首义、民意、竹叶山、水果湖、新华、丁字桥销售金额前800位与销售数量前800位的交集商品，宝丰、麒麟、湖边坊、三弓、大桥局、红旗渠、古田销售金额前500位与销售数量前500位的交集商品，配送中心有库存而门店无库存（剔除配送周期与采购未满足的因
12、素）按条目数总和*缺货门店数*3元/条进行处罚, 营运部每周统计一次，每月汇总考核。、配送入库商品未能及时配出考核（C类品种及中药、医疗器械除外）：配送中心入库一个月品种在本月中未能及时配出导致门店无库存品种，按条目数总和*缺货门店数*3元/条进行处罚,营运部每月月底统计一次汇总考核。、商品管理组每二周至少一次战略品种库存调配。此项工作未开展，扣除总奖励的5%。 00*两项指标的综合实际完成率；、社区工作完成率：社区工作月度计划在28日之前到营运总监处审核，下发到门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总奖励的3%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总奖励的5%；11、门店满意度考
13、核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配；、 类型门店经营毛利率达标：按照营运总监下达给门店的月度指标，50%以上的门店未达成公司标准，扣除部门总奖励的5%，70%以上的门店未达成扣除部门总奖励的10%，70%以上的门店达成奖励部门总奖励的5%，85%的门店达成奖励部门总奖励的10%；经营毛利率、战略销售额必须完成95%，核心销售额完成90%以上店助实行年度奖励与月度奖励综合考核
14、；、会员发展考核：门店会员卡办理数量、会员资料填写完整、有效会员积分完成率综合占比考核指标同门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总奖励的5%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总奖励的10%，完成总指标的85%，奖励部门总奖金的3%，完成总指标的90%，奖励部门总奖金的5%；2、区域和柜组第二名激励50元 2、区域和柜组倒数第二名负激励50元、店长初步奖励为主要、次要考核指标权重后与挡位奖金基数的乘积，以下其他考核与行政考核为奖金扣除制；6、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以
15、下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；十、 门店奖金二次分配细则:5，部门员工奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*1.1、 区域和柜组第一名激励100元 1、区域和柜组末尾一名负激励100元以区域和柜组为考核单位：3、综合考核分数评定细则10、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；11、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；12、部门负责人拟订内部考核
16、，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配；七七. .区域经理考核方案区域经理考核方案1、考核总则：区域经理实行年度奖励与月度奖励综合考核；、月度考核按照奖金基数与综合考核分数的考核方式，月度考核各项指标由营运总监月度下达；、年度考核在完成年度理想档的前提下计提，理想挡考核两项指标销售额、经营毛利率，完成理想档区域经理除年终双薪外，根据年终综合评定结果给予奖励，未达成理想档区域经理年终仅享受双薪。（如岗位发生调整变化，由人资部根据在任时间交总经办评定年终奖励发放额度）2、奖金基数、各区域经理奖金基数按区域内门店日销售额与门店数进行划分档位，标准为其所属门店里最高奖励基数的
17、倍；3、综合考核分数评定细则、主要指标考核：销售额、经营毛利率、可控费用达成率、人效达成率，考核权重分别为30%、30%、 20%、20%，、行政考核：行政考核为奖金扣除制，巡店考核（10%）、服务质量评分（10%）、门店员工专业水平考核（5%）、个人带教考核（5%）、营运总监评价（10%）单独制定考核方案，未达成要求扣除奖励相应比例；八八. .店长店长. .店助考核方案店助考核方案1、考核总则：店长.店助实行年度奖励与月度奖励综合考核；、月度考核按照奖金基数与综合考核分数的考核方式，月度考核各项指标由营运总监月度下达；、年度考核在完成年度理想档的前提下计提，理想挡考核两项指标销售额、经营毛利
18、率，完成理想档店长、店助除年终双薪外，根据年终综合评定结果给予奖励，未达成理想档店长、店助年终仅享受双薪。（如门店岗位发生调整变化，由人资部根据在任时间交总经办评定年终奖励发放额度）2、奖金基数、各门店店长奖金基数按门店日销售额进行划分档位，其档位确定奖金基数（见下表）；、其他考核：品牌品种（包含总部洽谈协议品种）销售额达成率未达成90%扣除总奖励的10%，次高毛利销售额达成率未达成90%扣除总奖励的5% ，会员卡完成率考核、近效期完成率考核、在库管理考核单独制定考核方案；、行政考核：巡店考核（10%）、服务质量评分（10%）、门店员工专业水平考核（10%）、个人带教考核（5%）、区域经理评价
19、（10%），以上五项单独制定考核方法，未达成要求扣除奖励相应比例；、外地门店或区域(非武汉市内)门店店长奖金基数,按照其对应门店基数档位上调一个档计算.2. .6、门店店助奖金为门店店长奖金的60%，店助奖励中的70%为固定奖金，30%为考核奖金，在月度考核中根据店长评分情况给予核发，店长可根据考核在总奖励额度的30%中做调整；3、综合考核分数评定细则、主要指标考核：销售额、经营毛利率、可控费用达成率、人效达成率，考核权重分别为30%、30%、20%、20%，主要考核占综合考核分数的70%；、次要指标考核：核心销售额、战略销售额、库存周转达成率，考核权重分别为40%、40%、20%，后一项目考
20、核控制率，具体为控制在此范围内完成率以满额计，超过此范围则控制率=(1超过额总额度)*权重,次要考核占综合考核分数的30%；、店长初步奖励为主要、次要考核指标权重后与挡位奖金基数的乘积，以下其他考核与行政考核为奖金扣除制；九、门店奖金（不含店长、店助）九、门店奖金（不含店长、店助）1. 门店的分类及等级划分门店的分类及等级划分（连续三个月销售额，经营毛利率达成另一类型门店，则按照（连续三个月销售额，经营毛利率达成另一类型门店，则按照另一类型门店考核）另一类型门店考核）分类原则：门店按经营面积，人员配置，店日均销售额进行综合分类。 门店类型 经营面积 人员配置 日均销售额 现有门店归类 超级大店
21、 800m2 76人 8万元/日 大 店 500-800m2 32人 3-8万元/日 中 店 300-500m2 23人 1.5-3万/日 小 店 100-300m2 6-8人 0.5-1.5万/日1.门店考核指标：1.基本原则： 各门店奖金按销售额、经营毛利率、可控费用达成率、人效达成率四项考核。根据指标完成情况按销售额一定比例计提奖金总额。经由各店店长审核奖金总数，并向人力资源部反馈。人力资源部根据绩效考核成绩进行二次分配，并制订二次分配明细上报总部人资部门审核，审核通过后进行二次分配。1.21 1. .中店、大店和超级大店指标达成与提成比例关系表：中店、大店和超级大店指标达成与提成比例关
22、系表：此办法中区域或柜组、门店任务必须达成方可按此进行激励，如任务未达成则无激励奖金。11、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%；以区域和柜组为考核单位：3、 区域和柜组第三名激励50元 3、区域和柜组倒数第三名负激励50元5，部门员工奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*1.3、综合考核分数评定细则、月度考核按照奖金基数与综合考核分数的考核方式，月度考核各项指标由营运总监月度下达；、 类型门店经营毛利率达标：按照营运总监下达给门店的月度指标，50%以上
23、的门店未达成公司标准，扣除部门总奖励的5%，70%以上的门店未达成扣除部门总奖励的10%，70%以上的门店达成奖励部门总奖励的5%，85%的门店达成奖励部门总奖励的10%；经营毛利率、战略销售额必须完成95%，核心销售额完成90%以上、其他考核：品牌品种（包含总部洽谈协议品种）销售额达成率未达成90%扣除总奖励的10%，次高毛利销售额达成率未达成90%扣除总奖励的5% ，会员卡完成率考核、近效期完成率考核、在库管理考核单独制定考核方案；5、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除；、外地门店或区域(非
24、武汉市内)门店店长奖金基数,按照其对应门店基数档位上调一个档计算.此办法中区域或柜组、门店任务必须达成方可按此进行激励，如任务未达成则无激励奖金。九、门店奖金（不含店长、店助）、 门店、配送损耗率达标：按照营运总监月度指标，10%以上的门店、配送未达成公司标准，扣除部门总奖励的3%，30%以上未达成扣除部门总奖励的5%；各门店销售目标由中药提升小组组长下达,营运总监审核.3、综合考核分数评定细则 门店类型 激励与负激励办法 超级大店 大 店 中 店 小 店以区域和柜组为考核单位：1、 区域和柜组第一名激励100元 1、区域和柜组末尾一名负激励100元2、 区域和柜组第二名激励70元 2、区域和
25、柜组倒数第二名负激励70元3、 区域和柜组第三名激励50元 3、区域和柜组倒数第三名负激励50元以区域和柜组为考核单位：1、 区域和柜组第一名激励70元 1、区域和柜组末尾一名负激励70元2、 区域和柜组第二名激励50元 2、区域和柜组倒数第二名负激励50元以区域和柜组为考核单位：1、区域和柜组第一名激励70元 1、区域和柜组末尾一名负激励70元2、区域和柜组第二名激励50元 2、区域和柜组倒数第二名负激励50元以门店为考核单位：1、 员工考核第一名激励50元 1、员工考核末尾一名负激励50元如负激励后奖金数额不够的，按照扣除全部奖金计算 最终奖励=各门店业绩奖金-各门店促销费用的30%-质量考核需扣罚金额各门店销售目标由中药提升小组组长下达,营运总监审核.考核细则考核细则基本奖励为门店达成基本销售目标后的奖励,超额奖励为门店达成基本销售目标后超额部份的奖励.此奖励以季度为考核周期，每季度任务总体达成但月度目标有未达成的,则在季度综合考核后给予累计奖金的发放.（如某门店4月份的基本任务未达成在四月份则不予计奖,但如果其4、5、6基本总任务达成的话则其月度奖金累计在六月份发放）.个别季度未完成销售任务的门店,如全年总任务完成,奖励在年终补发.门店店长请注意：各门店奖金需按劳分配,严格按多劳多得,少劳少得的原则.并制定好每个岗位每个员工的考核方案,并予以实施.感谢观看