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1、案例2：中原制药厂: 设计能力与实际能力,郑州中原制药厂公用管线,VC的作用,1、消除疲劳、充足能量2、舒缓压力3、治疗感冒4、治疗头痛5、让肌肤光滑亮丽6、促进脑部功能7、促使脂肪代谢,有效减除身体肥胖8、可减轻因生理期带来的不适症状9、防止老化及老年痴呆症10、保护因饮酒过度而受损的肝脏11、治疗眼睛疲劳相当有效,1. 中原制药厂项目背景,80 年代初期, 国际上维生素C 产品销路看好, 国内维生素C 紧缺, 国家计委、国家医药管理局计划建设一个相当规模的现代化维生素C 生产企业。河南是农业大省, 所产玉米淀粉含量高, 水份低, 是药用生产国内淀粉中的最理想的原料, 在众多地区竞争上此项目
2、的情况下, 河南独占鳌头。1984 年10 月, 国家计委批准了兴建中原制药厂, 由世界银行提供贷款。从国家医药总局到地方政府一致认为,采用一流设备和最先进的工艺, 力争建成中国第一、亚州第一、世界第一的生产厂家, 使国人在全世界医药界扬眉吐气。,2.中原制药厂项目能力规划,兴建的中原制药厂位于郑州市西郊国家高新技术开发区, 占地1300 亩, 全厂总建筑面积21.12 万平方米, 职工2500 多人, 是我国医药行业建国以来第一个利用世界银行贷款建设的制药工厂, 也是我国制药行业建国以来投资规模最大的建设工程。该项目于1988 年动工建设, 1990 年3 月批准总体方案设计, 引进德国、意
3、大利、瑞士、美国等发达国家技术和设备, 在淀粉、葡萄糖、山梨醇、维生素C、自备热电站、废水处理、空压冷冻等生产全过程中采用微机程序控制, 并设立全套先进仪器的科技质检中心, 使玉米在自动化加工过程中得以综合利用。设计年处理玉米15 万吨, 主要产品淀粉每年4.3 万吨, 葡萄糖每年2.5 万吨, 山梨醇每年2.35 万吨, 维生素C 每年5000 吨, 麦夫质饲料、精制玉米油等副产品每年5.9 万吨。,设计能力？实际能力是多少？,3.中原制药厂项目结局,中原制药厂是由中央和地方各投资一半兴建的项目。国家医药总局、国家原材料投资公司、河南省和郑州市都先后参与了企业的建设工作。历经 七五! 、 八
4、五! 、 九五! 三个五年计划的长期建设。1987 年可行性研究报告批复的工程投资为4.95 亿元,1990 年总体设计方案增至7.2 亿元, 1991 年初步设计又增加到11.39 亿元, 到1993 年工程总投资又调整到13.26 亿元。然而,中原制药厂始终未能按设计要求达标运行, 从1996 年10 月起停产关门, 设备闲置锈蚀, 2000 多名职工放假离厂, 企业累计负债达31 亿多元。,4.中原制药厂项目失败原因分析,大型工艺设备引进中的失误用人上的失误管理体制上的失误盲目贪大求洋, 浪费十分严重,生产工艺是医药化工生产的生命线, 工艺上的失误是最大的失误。四套主要生产装置, 除山梨
5、醇工艺合格外, 其余三套设备都存在严重工艺技术问题: 淀粉装置的变性淀粉不能出合格产品;葡萄糖装置的无水葡萄糖工艺不成熟, 试车不能成功; 拳头产品维生素C 所采用的工艺生产装置在国外都不成熟。由于引进工艺存在严重问题, 经五年试车, 仍不能出合格成品。而工艺出问题的三套装置所生产的产品约占全厂产品计划销售收入的60% 以上, 主要产品不能生产, 给企业经济造成的损失可想而知。,4.中原制药厂项目失败原因分析,大型工艺设备引进中的失误用人上的失误管理体制上的失误盲目贪大求洋, 浪费十分严重,中原制药厂利用世行贷款, 瑞士ENCO 公司中标, 维生素C后段装置的生产线, 即古龙酸结晶、分离部分。
6、该公司是个只有20 多人的小型工程公司, 没有维生素C 技术的专利证书, 只有实验室小试结果。而中原制药厂引进的工艺技术只是根据试验室小试收集数据进行设计的, 不是一个完整的、成熟的先进工艺技术。这个生产工艺装置全世界至今还没先例, 属 独一无二! 。中原制药厂在没有对提供技术外商的资格和技术能力认真考核和审查的情况下, 就草率地与外商签定了合同。淀粉生产线的变性淀粉工艺设计, 葡萄糖生产线的无水葡萄糖工艺设计也都属于此类情况。,4.中原制药厂项目失败原因分析,大型工艺设备引进中的失误用人上的失误管理体制上的失误盲目贪大求洋, 浪费十分严重,更为严重的是, 不但在引进技术时未对中标公司作严格的
7、审查, 就连安装试车调试阶段, 中原制药厂也未认真考核。厂方认为, 引进的技术肯定是先进的, 即使出现了问题外商也会解决。在这种盲目崇洋思想支配下, 企业的几届领导和有关部门, 从未对引进的技术工艺提出异议。更为甚者, 在多次试车未获通过的情况下, 便匆匆支付外商工艺设备的全部货款。,4.中原制药厂项目失败原因分析,大型工艺设备引进中的失误用人上的失误管理体制上的失误盲目贪大求洋, 浪费十分严重,中原制药厂从开始筹建到现在11 年间先后更换了5 任领导, 这些人分别来自纺织、机械、化工、搪瓷等行业, 对医药工业生产不熟悉, 主要领导缺少对大型现代化企业的管理经验。他们往往在其位而无意谋其政,
8、或者想谋其政尚未付诸实施便被调离。,4.中原制药厂项目失败原因分析,大型工艺设备引进中的失误用人上的失误管理体制上的失误盲目贪大求洋, 浪费十分严重,投资主体不明确, 沿袭计划经济时代的老路, 造成多家负责, 又谁都不管的局面。从引进瑞士EN CO 公司的维生素C 古龙酸结晶、分离工艺设备来看, 就存在这些问题。我方从厂到市、省、国家各级多次组团派人出国进行考查, 药厂专业人员也曾提出异议, 认为是试验室工艺, 非生产放大技术工艺设备; 而当时药厂主要负责人, 一意孤行, 在没有进行充分民主科学分析论证的情况下就悍然拍板定论。国家医药局曾提出对中原制药厂的引进工艺技术状况进行审核, 而药厂以外
9、商技术保密为由拒不提供有关资料。在试车出现问题, 一时解决不了, 外商不承担责任的情况下, 国家医药总局出面从东北制药厂、华北制药厂、湖北制药厂等国内制药单位选调了一批具有高水平的专家到中原制药厂工作, 进行技术指导;而中原制药厂一直不予任用, 而且加以排挤,在不到一年时间内这些专家相继离开, 导致了中原制药厂的一错再错。,4.中原制药厂项目失败原因分析,大型工艺设备引进中的失误用人上的失误管理体制上的失误盲目贪大求洋, 浪费十分严重,设计贪大求全, 造成公用工程和辅助设施能力过剩, 浪费严重。可行性报告中确定的蒸汽能力是三台35 吨锅炉, 缺口部分的低压蒸汽由毗邻的郑州热电厂提供, 这样既经
10、济、又合理。然而, 后来却被改为全部自供, 上了三台75 吨的大锅炉, 蒸汽能力过剩; 所建自备水厂的日供水能力达5 万吨, 造成一半以上的富余, 从而加大了成本, 加重了企业负担。中原制药厂生产不出维生素C, 生产工艺设备有问题, 一堆好看不好用的洋设备堆放在那里, 从制药厂生产车间的工人、专业技术人员到郑州市的市民, 从厂领导到市领导、省领导、至国家医药局的负责人, 都很着急。国家医药总局、国家计委、财政部、河南省、郑州市的领导曾先后多次到现场办公、协调解决厂级领导班子等问题, 尽管也多次调整领导班子, 派专家进行会诊, 对技术设备也进行了多次整改, 也不断补充资金, 至今仍无济于事,解决
11、不了根本问题。投入数十亿的巨额资金,4.中原制药厂项目失败原因分析,大型工艺设备引进中的失误用人上的失误管理体制上的失误盲目贪大求洋, 浪费十分严重故事仍在继续：国有资产流失,运营管理,-13-,第04章 运营能力规划,4.1 概述4.2 能力战略与实施4.3 决策论及其在运营管理中的应用4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用4.6 学习效应4.7 需求预测与管理案例地址： http:/ 概述,运营能力：企业生产产品或提供服务的能力。,运营管理,-15-,设计能力：理论上达到的最大能力。即最终设计方案确定的能力。有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、
12、工作制度和日历班次）下，能够达到的能力。即交工验收后查定的能力。实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实现的能力。即实际产出。,运营管理,-16-,有效能力,实际能力,实际能力,有效能力,实际能力,有效能力,通过运营管理提高实际产能,设计能力,设计能力,设计能力,起 点,第一步,第二步,利用率提高，效率有三种情况,利用率和效率均得到提高,运营管理,-17-,位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上
13、设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐店的设计能力；（2）利用率和效率。 市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐店现在的实际产出；（2）利用率。,算例,运营管理,-18-,之前：（1）设计能力=(725)400=28000个（2）利用率=20000/28000=71.4
14、%、效率=20000/25000=80.0%之后：（1）实际产出=2650086%=22790（个）（2）利用率=22790/28000=81.4%,解答,运营管理,-19-,运营能力规划的重要性运营能力事关长远运营能力决定着初始投资与运营成本运营能力影响组织的竞争力运营能力影响到组织的日常运营管理,运营管理,-20-,第04章 运营能力规划,4.1 概述4.2 能力战略与实施4.3 决策论及其在运营管理中的应用4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用4.6 学习效应4.7 需求预测与管理,运营能力战略：在综合考虑外部环境与内部条件的基础上，对运营能力的构
15、建与改变、能力柔性的建立所做出的长期谋划。,运营管理,-21-,规划运营能力要考虑的因素规模经济效应需求与资源选址与设施布置产品及其生命周期的阶段性供应链方面的因素,4.2 能力战略与实施,运营管理,-22-,规划运营能力要考虑的因素规模经济效应：生产要素向同方向增加（减少）对产量变动的影响需求与资源选址与设施布置产品及其生命周期的阶段性供应链方面的因素,4.2 能力战略与实施,运营管理,-23-,规划运营能力要考虑的因素规模经济效应需求与资源：（1）能力要匹配需求；（2）能力规划要考虑所能动用的资源；选址与设施布置产品及其生命周期的阶段性供应链方面的因素,4.2 能力战略与实施,运营管理,-
16、24-,规划运营能力要考虑的因素规模经济效应需求与资源选址与设施布置：选址影响能力和运营成本产品及其生命周期的阶段性供应链方面的因素,4.2 能力战略与实施,运营管理,-25-,规划运营能力要考虑的因素规模经济效应需求与资源选址与设施布置产品及其生命周期的阶段性：投入期、成长期、成熟期、衰退期供应链方面的因素,4.2 能力战略与实施,运营管理,-26-,运营能力决策运营能力决策：确定运营能力的总体规模及其在不同地点的能力分配方案。构建或改变运营能力的策略能力缓冲外部能力的应用自制与外包设备的购买与租赁,运营管理,-27-,能力柔性：企业所具备的快速增加或降低某种运营能力的本领。建设标准厂房，灵
17、活配置设备培养多面手建立机动灵活的聘用制度,运营管理,-28-,能力决策的步骤估算对运营能力的需求核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距调整运营能力评价运营能力方案实施方案测评实施效果,运营管理,-29-,第04章 运营能力规划,4.1 概述4.2 能力战略与实施4.3 决策论及其在运营管理中的应用4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用4.6 学习效应4.7 需求预测与管理,运营管理,-30-,决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策准则：满意而非最优；最优决策的条件：（1）容易获得与决策有关的
18、全部信息（2）了解全部信息的价值；（3）准确知道每种方案在未来的执行结果。,4.3 决策论及其在运营管理中的应用,运营管理,-31-,决策要素决策目标：决策要实现的目的，如利润最大、成本最低、时间最短、距离最近等自然状态：影响决策结果的经济状态，如产品需求旺盛、车市的“春天来了”，牛市或熊市等决策方案：一组可供决策者选择的决策方案，如建设大型、中型或小型设施等。收益值：每一个决策方案在每一自然状态下的收益,4.3 决策论及其在运营管理中的应用,运营管理,-32-,决策环境确定型：知道哪种情况一定发生风险型：不知道哪种情况一定发生，但知道每种情况发生的概率不确定型：只知道将要发生几种情况，既不知
19、道哪种情况一定发生，也不知道每种情况发生的概率,借助确定性模型进行决策,借助数学期望模型进行决策,确定决策准则：乐观准则、悲观准则、折中准则、等概率准则、后悔值准则,运营管理,-33-,决策过程识别问题，确定目标确定自然状态提出若干决策方案估算收益值依据一定的决定准则评价并选择决策方案,运营管理,-34-,算例,运营管理,-35-,确定型环境下的决策,收益表,运营管理,-36-,确定型环境下的决策,收益表,运营管理,-37-,确定型环境下的决策,收益表,运营管理,-38-,风险型环境下的决策,收益表,运营管理,-39-,不确定型环境下的决策,运营管理,-40-,不确定型环境下的几种决策准则乐观
20、准则（Optimistic Criterion）。即大中取大准则，也称沃尔德准则（Wald Criterion）悲观准则（Conservative Criterion）。即小中取大准则，也称赫维斯准则（Hervis Criterion）折衷主义准则。即准则，也称霍尔威兹准则（Hurwicz Criterion）等概率准则。即平均主义准则，也称拉普拉斯准则（Laplace Criterion）后悔值准则。即最大最小后悔值准则(Minimax Regret Criterion)，也称萨维奇准则（Savage Criterion）准则。,运营管理,-41-,完全信息价值（Expected Value
21、 with Perfect Information，EVPI）,12,16,160.2 +120.5+100.3 =12.2,EVC:,取大,10.5,EVPI=EVC-EV,10,运营管理,-42-,第04章 运营能力规划,4.1 概述4.2 能力战略与实施4.3 决策论及其在运营管理中的应用4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用4.6 学习效应4.7 需求预测与管理,运营管理,-43-,4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析,盈亏平衡分析概述：通过分析产量-成本-利润之间的关系，确定保本产量，即盈亏平衡点（Break Even Point，BEP）,
22、固定成本+变动成本,运营管理,-44-,某公司欲新建一条生产线，以满足市场对该公司某种产品新增的需求。运营能力规划方案有A、B、C三个。 测算结果表明：三个方案所对应的年固定成本分别是40000万元、50000万元和70000万元人民币。成本-收益分析显示，单位可变成本为3000元/吨，单位价格为4000元/吨。 三种方案的最大产能分别是30万吨、65万吨和90万吨。 根据销售部的调查结果，在可预见的几年内，本公司这种产品每年的市场份额不会超过68万吨。 试根据上述信息进行运营能力决策，即从三个方案中选出一种合理的方案。,算例,运营管理,-45-,（1）盈亏平衡点的计算。根据公式，可求出三个运
23、营能力方案下的盈亏平衡点，分别为：40万吨、50万吨和70万吨。 （2）方案评价。当选择方案A时，即使按100%的负荷生产，也达不到盈亏平衡点；当选择方案B时，只要生产负荷超过77%，就可盈利；当选择方案C时，虽然只要生产负荷超过78%就可盈利，并且有更多的盈得空间，但根据外部需求，只能开到65万吨的水平，小于70万吨。 （3）方案选择。该公司应选择方案B。,解答,运营管理,-46-,盈亏平衡分析进一步思考的问题考虑税收后盈亏平衡点会发生什么变化？考虑贴现（动态）又如何决策？如果市场份额足够大，在决策时又要考虑哪些因素？,运营管理,-47-,第04章 运营能力规划,4.1 概述4.2 能力战略
24、与实施4.3 决策论及其在运营管理中的应用4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用4.6 学习效应4.7 需求预测与管理,运营管理,-48-,4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用,如何科学地规划管理银行的服务能力？窗口数量太多，银行开销太大窗口数量太少，顾客报怨太多,怎么办？,运营管理,-49-,服务系统描述,有限无限,FCFSLCFS.,通道数量时间分布,运营管理,-50-,需要的数据反映服务系统基本特征的数据顾客到达率（）服务人员服务率（）,运营管理,-51-,排队系统的基本特征服务系统利用率（）排队长（Lq）和队长（Ls）等待时间（Wq）和逗留时
25、间（Ws）,运营管理,-52-,需要的数据反映服务系统经济性的数据与服务能力有关的成本服务人员的工资服务设施（如收款台、售票窗口、交通工具等）的折旧费维修费与等待服务有关的成本现场服务人员的工资与预设等待空间（如银行的大厅、机场的候机室等）有关的费用因排队对其它业务所造成的干扰商誉的降低因顾客流失所导致间接损失,运营管理,-53-,最理想服务水平,f(M*)=minf(M)=mincMM+cWL(M),运营管理,-54-,一家面向社区服务的储蓄所，根据近几年的数数据积累，知道平均每小时到达的顾客数为54人。又根据目前服务人员的业务能力，每处理一项标准业务（可视为接待一个顾客）需要1分钟。 综合
26、考虑租金、目前的工资水平及常用设备的折旧等因素，每增加一个窗口，每小时将带来10元的开销。另外，通过顾客满意度调查，加上间接损失，每一名顾客在储蓄所等待一个小时，将为银行造成15元的损失。 试根据这些信息，进行服务能力规划。,算例,运营管理,-55-,答案及结果解释,答案：？结果解释：？,运营管理,-56-,实际问题要复杂得多！请阅读案例材料请讨论案例问题,运营管理,-57-,案例文本,这家银行为什么种瓜没有得瓜? “本营业所已搬到马路对面ZX路号，给您带来了不便，敬请谅解，”梁大爷读着这则通知，微微点点头，“这下好了，这下好了，以后存钱、取钱、交话费再也不用穿行这条让人堵心的马路了。” 一走
27、进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座等候。与老储蓄所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理手续的。“这里的环境真是太好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。,运营管理,-58-,这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续） 时间到了2005年2月6日。今天是星期日，春节前的最后一个星期天。你知道的，2月8日就是大年三十了！与其他储蓄所一样， ELZH储蓄所里面挤满了人，不断有顾客进进出出，有的顾客在大厅里四处走动，随便取些理财方面的宣传材料打发时间，排队机在机械地叫着号，声音
28、听起来也不如以前悦耳动听了。不过，好在场面还算在控制之中。 “我就现在办！”一位又高又瘦的顾客冲着窗口里面的服务员高声叫喊着。随着这声叫喊，本来就不平静的营业大厅荡起一阵骚动。“你是普通卡，请您换取人民币业务号排队”，胸前挂着“营业经理”标示牌的女士耐心地解释着。“有什么用，我原来取的是人民币业务197号，已经等了40多分钟，鬼才知道还要等多久。最令人可气的是，别人一刚进来就办手续，这平等吗。我就现在办！”这位顾客涨红着脸。营业经理坚决地说，“现在叫的是金卡号，现在请您等候，您不能影响银行的工作。”经理的这句话显然激怒了这位顾客，甚至说出过激的话语：“ ，我就现在办，谁来也没用。”,运营管理,
29、-59-,这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续） 随着事态的发展，顾客们由窃窃私语变成了对这位顾客的声援，大家你一句，他一句，七嘴八舌：“你们就是不对，办理同样的业务，有钱人就可以与别人不同吗？”“你们这是在为谁服务？”“如果这样下去，我们就不会再来了。” 更出乎大家意料的是，一位储蓄所工作人员扔出一句骂人的话，然后，重重地摔上门，溜进后台。“她在骂人，把她揪出来！”“她的号码是多少，向总行反映。”“这丫头我是认定她了，除非她不露面。”一时间，场面极度混乱，令人目不忍睹 讨论问题 1、这家银行如何解决出现的具体问题：能否立即为他办理手续？ 2、这家银行服务质量有问题吗？ 3、这家银行的排队系统设计
30、有问题吗？,运营管理,-60-,案例摘要,1,2,3, ,6,银行窗口,运营管理,-61-,案例摘要（续）,1,2,3, ,6,银行窗口,运营管理,-62-,案例摘要（续）种瓜散客户等的时间少了VIP客户等的时间也少了没有得瓜散客户不满意VIP客户也不满意,运营管理,-63-,案例讨论第1个问题：请谈谈你的看法第2个问题：显而易见第3个问题：我们的疑问，引向深入,运营管理,-64-,可能的解决方案,6,1,2,3, ,6,银行窗口,运营管理,-65-,问题远没有结束，还要继续思考下去 ,运营管理,-66-,第04章 运营能力规划,4.1 概述4.2 能力战略与实施4.3 决策论及其在运营管理中
31、的应用4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用4.6 学习效应4.7 需求预测与管理,运营管理,-67-,学习效应：随着工人熟练程度的提高，加工单位产品所需的劳动时间呈现出递减的趋势。,4.6 学习效应,运营管理,-68-,学习曲线及其表达式,运营管理,-69-,学习曲线的时间因子,Tn=T1*nLog(r,2),运营管理,-70-,买卖双方就20架小型喷气式飞机的购销合同进行谈判。第1架喷气式飞机的直接工时为400个工作日。制造这种飞机的学习率为80%。试求： （1）第20架飞机的直接工时； （2）全部20架飞机的直接工时； （3）全部20架飞机的平均直
32、接工时。,算例,运营管理,-71-,（1）当n=20 学习率 r=80% 时，单位时间因子=.381, 总时间因子=10.485，T20=400(.381)=152.4(工作日)； （2）全部20架飞机所需直接工时为: 400(10.485)=4194(工作日) （3）所有20架飞机平均直接工时为: 419420=209.7(工作日),解答,运营管理,-72-,学习效应的应用规划运营能力制定劳动定额管控人工成本采购谈判,运营管理,-73-,应用学习效应的注意事项对产品结构复杂、生产的总数量少、劳动密集型作业效果更明显对日用品、简单的劳动，学习效果不明显要考虑新产品、新工艺、新设备投入的影响,运
33、营管理,-74-,第04章 运营能力规划,4.1 概述4.2 能力战略与实施4.3 决策论及其在运营管理中的应用4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用4.6 学习效应4.7 需求预测与管理,运营管理,-75-,4.7 需求预测与管理,预测的基本特征总是根据过去的数据或经验推断未来因随机性因素，预测总会有一定的误差群体预测的精度高于单个人的预测预测的精度随时间跨度的增加而降低,运营管理,-76-,预测的基本步骤,步骤1 明确预测目的,步骤2 收集和整理数据资料,步骤3 选择预测方法，给出预测结果,步骤4 精度分析，改进方法,“预测”,运营管理,-77-,定
34、性预测方法德尔菲法用户调查法部门主管讨论法销售人员集中法,运营管理,-78-,定量预测方法时间序列模型因果关系模型根据回归方程做出预测,运营管理,-79-,定量预测方法时间序列模型因果关系模型,运营管理,-80-,时间序列：简单移动平均法,MA3,MA5,运营管理,-81-,时间序列：加权移动平均法,wnwn-1w2w1; w1+w2+wn=1,运营管理,-82-,时间序列：指数平滑法,F3=F2+(A2-F2)41.8=42+0.1(40-42),运营管理,-83-,因果关系模型,运营管理,-84-,预测精度与预测方法的选择平均绝对误差：平均平方误差：跟踪信号：,运营管理,-85-,需求管理通过信息共享减少需求的不确定性利用需求的相关性来确定需求的数量与时间利用营销策略平滑需求通过预约和预订来调节服务需求,运营管理,-86-,总结：运营管理三句真言没有数据，就没有管理没有正确的数据，就没有正确的管理只有正确的数据，,也没有科学的管理,运营管理,1-87,案例分析：ELZH储蓄所为什么种瓜没有得瓜,ELZH储蓄所如何解决出现的具体问题：是劝退这位顾客还是立即为他办理手续？ELZH储蓄所的服务质量有问题吗？如果有，存在什么问题？ELZH储蓄所的排队系统的规划设计有问题吗？如果有，存在什么问题？以银行为例说明如何在规划好服务能力的基础上管理好能力。,