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1、课程主讲人：第八章 供应链协调物流与供应链管理高等教育出版社现代物流丛书现代物流丛书第八章 供应链协调现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理3顾客服务供应链协调供应链协调供应链管理技术网络设计库存管理运输管理物流信息管理供应链失调及牛鞭效应物流辅助活动目标不一致问题的协调供应链协调的障碍因素和管理杠杆现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理4本章提要l8.1 供应链失调及其牛鞭效应 l8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆l8.3 目标不一致问题的协调l8.4 供应链合作伙伴关系现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理58.1 8.1 供应链失调及其牛鞭效应供应链失调及其牛
2、鞭效应 l一、供应链失调及其分析l二、牛鞭效应及其分析l三、供应链失调对经营业绩的影响现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理6一、供应链失调及其分析l供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。 供应链失调供应链失调目标不一致不确定性现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理7不确定性因素 l现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物流形态。在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形式的不确定性。 l不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。 l供应链上的不确定性拥有多种来源，它们
3、决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8不确定性的多种来源 l供应商供货的不确定l生产过程的不确定l客户需求的不确定性现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理9二、牛鞭效应及其分析l供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应”（Demand Amplification）。l牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理10宝洁公司的尿布供应
4、链上的牛鞭效应 零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理11导致牛鞭效应的主要原因 l库存管理和需求预测方法 l交货周期 l批量订货 l价格波动 l经济波动与预期性订货 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理12三、供应链失调对经营业绩的影响l一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的影响。l我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零售商处顾客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这
5、种变动性的增加对尿布供应链中各种业绩的影响。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理13对经营业绩的影响业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本增加库存成本增加补给供货期增加运输成本增加送货进货成本增加产品供给水平降低赢利能力降低现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理148.2 8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆供应链协调的障碍因素和管理杠杆l一、供应链协调中的障碍因素 l二、实现协调的管理杠杆现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理15一、供应链协调中的障碍因素 l1. 信息传递障碍l2. 运营障碍l3. 定价障碍l4. 行为障碍l5. 激励障碍 现代物流丛书-物流与供应链
6、管理物流与供应链管理16l1. 信息传递障碍p按照订单而不是顾客需求进行预测p信息无法共享l2. 运营障碍p大批量订购p补给供货期延长p定量配给和短缺之间的博弈现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理17l3. 定价障碍p批量折扣p价格波动l4. 行为障碍p行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理18l5. 激励障碍p供应链职能部门或企业的局部最优化p销售人员激励现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理19二、实现协调的管理杠杆l1
7、. 信息共享l2. 提高运营业绩l3. 设计定价策略以稳定订单规模l4. 构建合作伙伴关系和信任机制现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理20l1. 信息共享p共享销售量(POS：point-of-sales)数据p联合进行预测和规划p设计单企业控制的补给策略l2. 提高运营业绩p短补给供货期p减少批量规模p以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理21l3. 设计定价策略，稳定订单规模p数量折扣由批量折扣转为总量折扣p稳定价格l4. 构筑战略伙伴关系与信任机制p供应链中各企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可以避免因重
8、复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理228.3 8.3 目标不一致问题的协调目标不一致问题的协调l目标不一致的原因p一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的积极意义即能解决。p第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为协调将使它们的既得利益受到了损失。供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失调。现代物流丛书-物流与供应链管理物
9、流与供应链管理23一、如何理解供应链中存在的目标不一致性 l用委托代理理论分析。l委托代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的一个重要理论，是指由一个理性的、自利的“代理人”和一个试图影响代理人行为的“委托人”所组成的。 委托人代理人激励机制委托代理理论示意图现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理241. 为什么供应链的各个企业目标不一致l在实际供应链中看到这样的现象：作为代理人，决策制定者们（分销商、批发商、零售商）在制定决策来实现自身利益最大化的时候，往往会将严重的牛鞭效应传递给制造商（委托人），使制造商生产运行发生困难，从而不利于整个供应链的利益。l那么造成这种现象可能是由于制造商
10、没有设计针对代理人的激励机制，或者是因为激励机制发生问题，使得其代理人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们的目标：如何设计合理正确的激励机制。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理252. 供应链的激励机制发生问题的两种主要原因 l（1）激励机制的不合理设计l（2）激励机制的隐蔽要素 激励机制发生问题设计不合理隐蔽要素现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理26（1）设计不合理的激励机制l设计不合理的激励机制往往会诱导决策制定者按照与实现整体供应链的利润最大化的原则不相符的方式行事。l设计不合理的激励机制不仅发生在企业之间，也发生在企业部门之间 。l而通过对行为动机的
11、问题进行切实的思考，可以在设计激励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的行为，从而在设计针对代理人的激励机制的过程中，可以及早避免这些原因的发生。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理27（2）激励机制的隐蔽要素l隐蔽行动（道德风险）l契约前的私人信息l契约后的私人信息（局部知识）现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理28二、解决目标不一致性问题的基本方法解决目标不解决目标不一致性问题一致性问题组织信息契约信任解决目标不一致性问题的基本方法解决目标不一致性问题的基本方法现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理29l1. 基于契约的解决方法p缓和由隐蔽行动导致的目标不一致性p
12、缓和由隐蔽信息导致的目标不一致性l2. 基于信息的解决方法p通过衡量更多的结果变量来降低道德风险p减少契约前的私人信息p减少局部知识和重新分配决策制定权现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理30l基于信任的解决方法p中间商p良好的声誉p关系型合同l基于组织结构的解决方法p企业可以耗费资源实施后向垂直一体化。在某些大型企业中，在经营组织内部发生的代理问题通常与在供应链中发生的代理问题一样重要。因此，建议当仅仅在企业内部发生代理问题的成本明显地小于在供应链中的企业之间发生的代理成本时，企业才采用后向垂直一体化策略。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理318.4 8.4 供应链合作
13、伙伴关系供应链合作伙伴关系 l一、供应链合作伙伴关系的基本概念l二、供应链合作伙伴关系的建立l三、供应链合作伙伴的评价现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理32一、供应链合作伙伴关系的基本概念l1. 供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）是一种企业之间的联盟关系，是供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理33在集成化供应链环境下，供应商和制造商的合作关系主要体现在以下几个方面：p1. 让供应商了解企业（制造商）的生产过程和生产能
14、力，使供应商能够清楚地知道企业所需产品或原材料的期限、质量和数量；p2. 企业向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和目标；p3. 企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理34企业关系演变过程企业关系演变过程2. 供应链合作伙伴关系的产生和发展高对变化的响应能力战略协作合作伙伴关系技术与管理创新（JIT/TOM）中物流关系传统的企业关系与供应链企业的集成度低制造和技术研发1960-1970年1970-1980年1990-现代物流丛书-物流与供应
15、链管理物流与供应链管理35l3.建立供应链合作伙伴关系的意义p对制造商的作用 降低合同成本； 实现数量折扣； 提高产品质量和降低库存水平； 改善时间管理； 缩短交货提前期和提高交货可靠性； 提高面向工艺的企业规划； 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理36p对供应商的作用 保证稳定的市场需求； 对用户需求更好地了解/理解； 提高运作质量； 提高零部件生产质量； 降低生产成本； 提高反应速度和柔性； 获得更高的利润。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理37p对供应商与制造商双方的作用 改善相互之间的交流；
16、实现共同的期望和目标； 共担风险和共享利益； 共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技术和物理集成； 降低投机思想和投机几率； 增强解决矛盾冲突的能力； 减少管理成本； 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本； 提高资产利用率，减少外在因素的影响及其造成的风险。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理38二. 供应链合作伙伴关系的建立l1.外部因素分析p外部环境的完善程度p外部竞争的激烈程度l2.内部因素p企业间文化的差异性p企业之间的相互依赖性p信息沟通的有效性p利益分配的合理性p供应链中各合作方的目标一致性p信任关系的培养p供应链成员间的竞争和合作程度1.建立供应链合作伙伴
17、关系的影响因素现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理392. 供应链合作伙伴的类型竞争力增长率%低高战略合作伙伴（长期）高低有影响力的合作伙伴（中期）普通合作伙伴 （短期）竞争、技术性合作伙伴（短期）现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理40不同类型合作伙伴的特点不同类型合作伙伴的特点普通合作伙伴竞争、技术性合作伙伴有影响力的合作伙伴战略合作伙伴产品特点低值一般产品、充分供应、开放型产品结构偏向开放型产品定制化、产品结构封闭完全定制化、结构产品封闭规制形式契约契约+部分专用性投资契约+专用投资+部分信息共享专用人才投资+高度信息分共享契约的作用非常大较大较小很小管理特点严格控制
18、利用型支持、帮助战略协同考虑因素价格、供货及时性持续合理供货+价格多功能界面多功能界面现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理413、建立合作伙伴关系的步骤战略需求分析合作伙伴选择合作伙伴关系控制和维系合作伙伴关系建立合作伙伴关系评价建立合作伙伴关系的步骤现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理42三. 供应链合作伙伴的评价 1. 合作伙伴评价指标体系l（1）设立评价指标体系的原则p系统全面性p简明科学性p稳定可比性p灵活可操作性p动态性现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理43l2.指标体系及结构合作伙伴评价指标体系A.业绩B.业务结构或生产能力D.企业环境C.质量系统成
19、本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作人事简况财务状况设备状况制造或生产状况质量体系产品开发中的质量供应中质量制造中的质量保证质量检验和实验质量资源与质量职员成本分析交货质量运输质量企业信誉企业1企业2企业n现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理44二、供应链合作伙伴评价方法l5.ABC成本法l6.层次分析法l7.数据包络分析方法l8.TOPSIS方法l1.直观判断法l2.招标法l3.协商选择法l4.采购成本比较法现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理45l1.直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，对合作伙伴进行分析、对比评价。 p优点
20、：直观、简单易行 p缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性 p适用范围：一般合作伙伴的选择 ，如辅助材料供应商现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理46l2.招标法由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。 p优点：竞争性强，选择范围广p缺点：手续较繁杂，操作时间长，定购机动性差。p适用范围：供应/需求量大且竞争十分激烈的合作伙伴的选择 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理47l3.协商选择法由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合作伙伴，再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。p 优点：供应质量、时间和售后
21、服务等方面有保障 p缺点：选择范围有限，不一定能找到合理的价格和供应条件的最有利的供应来源。p适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小，供方物资规格和技术条件复杂 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理48l4.采购成本比较通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本（包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和 ），选择采购成本较低的合作伙伴。p优点：定量计算，简单易行p缺点：仅考虑成本，局限性大p适用范围：质量和交货期都满足的条件供应商的选择 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理49l5.ABC成本法通过计算合作伙伴的总成本来选择成本最小的合作伙伴。l其中，Si为第i个
22、合作伙伴的成本值；lpi为第i个合作伙伴的单位销售价格；lpmin为合作伙伴中单位销售价格的最小值；lq为采购量；lcj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；lDij为因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。ijijiiDcqppS)(min现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理50l6.层次分析法(Analytic Hierarchy Process, AHP) 通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则(目标)下对备选方案的排序。p优点：思路清晰
23、、方法简单、适用面广、便于推广应用。p缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理51例：假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1，S2，S3和S4 。问题的层次结构模型，如下图所示： 选择最佳的供应商价格质量质量服务服务交货交货目标层指标层S1S4S3S2方案层现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理52l7.数据包络分析数据包络分析(DEA)方法是1978年由A.Chames等提出的从投入产出的角度评价决策单元相对有效性的一种系统评价方法。p优点：不需要预先给定指标的权重，使
24、结果的主观性大大降低，并且该方法是从投入产出的角度对供应商进行评价。p缺点：当决策单元个数比较少，而选取的指标比较多时，会得到有较多相对有效决策单元。如果得到这样的结果，则还需要应用一些DEA模型作进一步评价，或者是应用其他的方法作进一步的评价。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理53例：某机器制造商在采购某种零件时，需要对多个供应商进行评价，参与竞争的供应商的数据与应用DEA模型得出的计算结果如课本表9-7的2-5列所示。假设考虑到实际情况，决策者认为购货总额比迟到的供货量更重要，而合格的零件数量比供货历史更重要，此时可以在模型中选择21uuuU21vvvV 注：常用的DEA模型本
25、质上都是线性规划模型，所以可以直接用求解线性规划的软件进行计算。如Lindo, Excel, Mathematics等。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理54l8.TOPSIS方法TOPSIS 是一种简单而合乎逻辑的多因素选优方法。TOPSIS 方法的基本思想是：确定一个实际不存在的最佳方案和最差方案，然后计算现实中的每个方案距离最佳方案和最差方案的距离，最后利用理想解的相对接近度作为综合评估的标准。p优点：既考虑效益型指标也考虑非效益型指标，简单易行p缺点：需要确定指标权重，会带来一些主观性。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理55例：设有m个合作伙伴，n个评价指标， 表示第i个合作伙伴相对于第j个指标的评价值。则备选合作伙伴的指标评价矩阵为：ijxmnm2m12n22211n1211xxxxxxxxxA