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1、精选优质文档-倾情为你奉上* 集 团管理制度汇编（试 行）二00七年九月目 录专心-专注-专业计划管理制度（PLJH002007（A）建立综合计划管理体系，形成不同类型、不同阶段、不同层次的各类计划，并将计划内容分解落实到部门和个人，同时对计划完成情况进行检查考核，考核结果与激励机制挂钩。1 计划体系1.1 按层次划分分为集团计划、下属公司计划、部门计划（含集团总部各部门、下属公司各部门）、个人计划。1.2 按内容划分分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含设计、办证、工程进度、工程质量、竣工验收、交付计划）、成本控制计划（含工程开发建设成本、营销成本、管理成本、商业物业管
2、理成本、财务成本等控制计划）、商业物业管理计划（含工作计划、成本资金计划、人事管理计划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资产经营等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、公关活动、制度建设等计划）。1.3 按时间划分分为企业发展战略规划、中期发展规划（三年、五年规划）、年度计划、季度计划、月度计划、周计划。另编制项目总体开发计划，内容包括：项目产品定位（含技术标准、档次）、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡（含资金筹措方式）、开发建设时序等。2 计划编审1.1 企业发展规划由常务副总裁牵头组织相关人员编制草
3、案，经决策委员会研究讨论后定稿。企业发展规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。1.2 项目总体开发计划集团房地产管理中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团分管副总裁牵头组织营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据，是每个项目编制年度计划的依据。1.3 年度计划每年12月15日前，项目公司以项目总体开发计划为依据，起草下年度开发建设计划初稿，内容包括：设计、办证、施工、招标、成本、资金、综合管理等。集团房地产管理中心组织讨论、核准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准
4、后作为集团房地产业全年工作的依据。每年12月15日前，项目公司编制各项目年度的营销推广、招商和销售计划（包括各项目推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、回款额，回款时间、回款率、招商等），报集团营销管理中心，分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团营销招商全年工作的依据。每年12月15日前，各商业、酒店、旅游、工业、信息业等下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、投入、分类成本控制、生产、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团相应行业全年工作的依据。每
5、年12月25日前，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作计划，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总裁批准。批准后的年度计划作为各部门全年工作的依据。1.4 月度计划每月25日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下月度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集团下达执行。房地产管理中心每月底在集团总部召开各项目公司领导（执行董事、总经理、分管工程副总经理）、与项目公司工作相关的集团总部各部门（技术设计、招标采购、营销招商、商业物业管理、行政
6、人事、财务）负责人参加的月度工作计划会，总结本月工作计划完成情况，提出存在问题及解决办法，讨论下月度工作计划，安排下月重点工作。1.5 周计划集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，以便监控计划执行。1.6 个人计划无论集团总部、还是下属公司，应将计划层层分解，最终落实到具体岗位和人员。员工根据所任岗位承担的计划，制订个人计划，计划包括工作内容和阶段性目标。个人计划以月度计划为主，可根据需要制订年度和周计划，个人计划由本人起草后，交上级修改审定，审定后的计划作为个人工作的依据。2 计划调整市场变化、政策调控、集团经营计划调整、客户要求变化等均可
7、能导致必要的计划调整，各下属公司、集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划，向集团分管副总裁汇报，分管副总裁组织相关人员讨论，作出修改或维持原计划的建议，经原计划批准人审批同意后执行。每年6月下旬，根据上半年计划执行情况，对全年计划目标进行系统的修订，修订后的年度计划作为下半年月度计划编制和年度计划考核的依据。3 计划执行各下属公司是执行集团计划的责任者，应当严格按集团下达的计划组织各项工作。实现计划目标是集团最重要的工作目的，因此，集团总部各部门及其员工的工作准则是：为实现计划目标而提供准确及时的专业标准、业务指导、配合和服务。各下属公司在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向
8、集团相应部门汇报，由集团分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。4 计划考核集团成立考评委员会，由集团常务副总裁任组长，下设工程、营销、成本、运营等考核组。每月底，各下属公司、集团各部门对月度和年度计划完成情况进行统计，对未完成计划的原因做出分析，填制考核表，上报考评委员会。考评委员会组织相关人员进行核实和考核、评分，必要时可到下属公司和项目现场进行检查核实。考核表经集团常务副总裁确认后，统一送交集团行政管理中心备案，作为评价各下属公司和集团总部各部门业绩的依据。12月份月度考核与年度考核合并进行，对照年度计划目标进行考核，考核结果作为全年考核成绩。对下属公司或集团总部各部门的计划考核，按照
9、加权综合法计算考核总分。因客观原因导致某项计划无法完成的考核时不扣分；有证据表明因其他部门的配合不力导致某项计划不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部门的计划时扣除该部门相应分数。对各类下属公司的考核指标设定、权重设置、打分细则等将在考核激励办法中规定。个人计划考核依据批准的个人计划进行，具体考核办法在个人绩效考核办法中规定。5 激励办法为增强集团各部门、下属公司和员工个人完成计划的积极性、主动性，对计划完成情况的考核结果与个人收入挂钩，与单位和个人荣誉评选挂钩。具体挂钩办法在考核与激励办法中规定。考核管理制度（PLKH002007（A）1 总则1.1 对集团下达的工作计划目标逐级分解落实
10、，按月度和年度进行考核，考核结果与员工个人收入挂钩。1.2 考核分为三部分：一、集团总部对下属公司计划执行情况的考核；二、集团领导对集团总部各管理中心计划考核；三、上级对下级的个人工作计划考核。1.3 考核工作的组织：集团成立考评委员会，下设四个考核组：工程考核组、营销考核组、成本考核组、运营考核组。考评委和考核组人员组成另行发文通知。2 对下属公司的考核2.1 考核指标确定：每月25日前下属公司向集团总部报送下月度计划，经集团总部讨论、调整、审定后下达，作为下月度考核依据。月度工作计划中包含了考核指标内容、指标目标值、指标权重。下年度工作计划在12月10日前报集团总部，集团总部召集年度工作计
11、划讨论会，总裁审定后，在12月30日前下达，同时，与各项目公司、百润公司、物业（商业）公司、设计公司、装饰公司签订年度经营目标责任书。2.2 月度考核：每月25日至月末，下属公司统计本月计划完成情况（同时上报次月工作计划）报集团考评委。集团考评委到项目现场对计划完成情况进行实地检查、确认，同时，到销售现场和物业（商业）现场进行物业（商业）考核。次月初，集团考评委将上月考核结果通知各下属公司、送交行政管理中心备案。累计三个月的考核结果作为确定季度奖金的依据。2.3 年度考核：每年12月份的月度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与月度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。2.
12、4 项目开发结果考核：在项目结束（通过竣工验收、项目移交给物业或商业经营公司后一个月内），项目公司应当对照项目责任书内容做出总结、分析，集团考评委对项目做出综合考核，考核结果与目标责任书挂钩、兑现奖罚。2.5 考核内容：对项目公司的考核指标及权重见附件。3 对集团各管理中心的考核3.1 考核指标确定：每月底，集团总部各管理中心围绕下属公司工作计划，按照各自职责，编排下月度工作计划，经集团领导讨论、审定后下达，作为下月度考核依据。各项计划包含了计划目标值（完成时间及程度）、计划权重。下年度计划在12月20日前报集团分管副总裁，在12月25日前审定下达。3.2 月度考核：每月初，各管理中心统计上月
13、计划完成情况报集团考评委，由集团考评委进行打分和评定。每月10日前，集团考评委将上月计划考核分数通知各管理中心。3.3 年度考核：每年12月份的月度考核对照全年计划目标进行考核，考核分数作为年度考核总分。4 对员工个人工作计划的考核4.1 考核指标确定：每月底员工个人根据部门工作计划，按照岗位职责，编排下月度工作计划，经上级审核确认后作为下月度考核依据。计划包含了计划目标值（完成时间及程度）、计划权重。4.2 员工个人计划考核评分：1、未能按时完成工作计划目标的得零分；2、完成时间略有推迟、但对工作未造成影响的，或按时完成但工作质量略低于规定要求的按该项满分的7085%评分；3、能按时完成且工
14、作质量达到要求的按86100%评分。有客观原因或经同意改变该项计划的子项不参加评分。4.3 月度考核。每月初，每一名员工统计上月计划完成情况报上级，由上级进行打分、核定。每月10日前，上级将上月计划考核分数通知个人。各管理中心文员负责员工个人考核分数的登记、汇总和存档。关于个人工作计划考核暂定从2007年10月开始，具体实施日期另行通知。5 考核结果5.1 对下属公司的计划考核实行月度考核、季度兑现，与下属公司的季度奖金总额挂钩；下属公司的年度考核分数与下属公司年度奖金总额挂钩，挂钩办法另行制定。5.2 集团各管理中心的考核分数，按照该管理中心所服务的各下属公司当期考核分数的平均值的65%与集
15、团考评委对其考核分数的35%之和计算。5.3 集团各管理中心的考核分数作为该管理中心负责人的个人考核分数。5.4 各管理中心副总级员工个人计划考核分数按照该管理中心总经理对其个人计划考核分数的65%与该管理中心当期考核分数的的35%之和计算。5.5 管理中心副总级以下员工的个人计划考核分数为其上级对其个人的考核分数。5.6 下属公司员工个人考核办法参照本办法执行，奖金分配与个人考核分数挂钩办法由下属公司制订，报集团批准后执行。6 其它6.1 认为对其考核分数不公的单位、部门和个人在接到分数通知后3天内向考核部门、考评人或集团考评委提出申诉；逾期不申诉的认为接受考核分数。6.2 对员工个人考核分
16、数实行保密制，负责管理考核分数的员工负有保密责任。发生泄密的按照集团有关规定处罚。附：项目公司计划考核内容和权重、项目公司考核评分表个人计划考核表附件项目公司计划考核内容和权重考核内容主要指标权重（%）考核细则开发进度开发建设计划20在开发建设计划中列出五证办理、工程准备、工程建设的主要事项及完成时间，按各事项重要性确定权重。工程质量工程质量10以国家质量验收标准和当地质监站监察结果为依据、集团房地产管理中心实际检查为考核凭据。现场管理安全施工5以集团工程管理部对现场安全文明施工的检查评定为准。文明施工现场秩序成本控制建设成本（设计变更、工程签证）15开发建设成本每超过限额指标1%，扣2分；每
17、节约1%，增加3分，最高增加15分（成本指标确定后考核此项）。逐步推行限额施工成本指标考核；在成本指标确定前，成本主要考核设计变更质量、工程签证质量（二审结果低于一审结果的5%为不合格，不合格率为0得满分，每高一个百分点扣3分，高于5%得0分。营销招商销售额3每超过计划目标1%，增加1分，最高增加5分；每低于计划目标的1%，扣1分，扣完为止。以签约合同销售额为准，若出现退房的在当期销售额中扣减退房合同金额。销售回款率10每超过计划目标一个百分点，增加2分，最高增加10分；每低一个百分点，扣减2分。按累计至考核期的实际回款（不含订金）与累计签约合同金额（扣除累计退房合同金额）之比确定。招商工作3
18、在营销招商计划中列出每项具体招商内容的完成时间及该项招商工作的权重。未完成的招商子项不得分。客户投诉率4的客户向集团营销管理中心客服部门的投诉，经查证属实，每起扣1分，最多扣10分。用款计划建设费用5每超过计划目标1%，扣除1分，扣完为止。每节约1%，增加1分，最高增加5分。营销费用3每超过计划目标1%，扣除1分，扣完为止。每节约1%，增加1分，最高增加5分。管理费用2每超过计划目标1%，扣除1分，扣完为止。每节约1%，增加1分，最高增加2分。财务工作融资10在用款与财务工作计划中列出内容，确定权重，作为考核依据。规费减免解押其它综合管理制度指令执行6遵守集团制度、不越权行事、及时完成集团总部
19、下达的各项工作指令及集团要求的报表、数据等；每发现一次违反规定和不执行指令情况，扣1分，最多扣10分。员工流失率4员工主动辞职离开公司属于员工流失，流失率不超5%不扣分，每超过一个百分点，扣1分，最多扣5分。1、出现以下情况之一的，当月考核总分为0： （1）重大安全生产事故（负有责任的10万元以上损失事故）、工程质量事故（达不到合格标准）； （2）当月销售额低于计划的70%或销售回款率比计划低5个以上百分点； （3）建设成本超限额指标6%以上； （4）建设费用实际比用款计划超5%； （5）严重违反集团制度并给公司造成50万元以上的损失。2、项目公司用款计划总额比实际高出20以上，用款计划考核得
20、0分（经集团总部批准的应付而未付费用计入实际用款）。3、在确定限额指标前，成本控制只考核设计变更和工程签证；确定限额指标后，设计变更和工程签证纳入建设成本，不再单独考核。附件 项目考核评分表考核期： 年 月考核内容主要指标满分考评分考评人签名开发进度开发建设计划20工程考核组：工程质量工程质量10现场管理安全施工5文明施工现场秩序成本控制建设成本（设计变更、工程签证）15成本控制总监：营销招商销售额3营销考核组：销售回款率10招商工作3客户投诉率4用款计划建设费用5财务总监：营销费用3管理费用2财务工作融资10规费减免解押其它综合管理制度指令执行6运营考核组：员工流失率4合 计100分管副总裁
21、审核： 常务副总裁批准：附件个人计划考核表管理中心（部门）： 岗位： 考核期： 年 月工作计划事项计划完成时间实际完成时间（未完成原因）权重（满分）自评分考评分合 计计划考核满分： ，实际得分： ，折合为100分满分，考核分数为：被考核人（签名）： 考评人（签名）： 营销管理制度（PLYX002007（A）1 营销策划推行“全程营销”的管理机制，营销作为开发进程的工作主线、实现销售和招商计划指标是集团公司房地产业的根本目的，一切工作均要服从营销工作的需要。1.1 项目策划1.1.1 开发决策在选定项目、确定开发策略前，项目策划先行，营销管理中心总经理牵头做市场调查和分析评价，对项目所处的市场环
22、境、周围楼盘的销售状况、地区房市的走势、国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价，编制市场调查报告、可研报告和项目开发建议书，建议书内容包括：市场定位、营销策略、建设时序、资金投入产出平衡、成本测算和效益估算。由集团总部决策委员会集体论证（必要时可邀请集团外专业人士参与），报总裁审定，作为选定项目和开发计划的依据。1.1.2 产品定位营销管理中心负责项目开发前的市场调研工作，搜集周围房地产项目销售招商信息、地区开发总量、竞争对手的产品特点、地区消费特征等诸多信息，进行综合分析，提出项目开发的产品定位议案，经集团决策委员会集体论证，总裁批准后，由房地产管理中心技术部门拟定方案设计任务书。1.1
23、.3 营销时序以总体营销策划方案为依据，分管副总裁牵头，营销管理中心、房地产管理中心、项目公司、营销代理公司、商业物业管理部门参与，编制项目总体营销推广计划，计划内容包括：入市时间和策略、营销主题、推广诉求点、开盘日期等。经常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2 营销策划1.2.1 营销方案营销管理中心按照项目开发的市场定位和总体营销思路，制定营销策划、推广草案（包括营销推广方式、营销主题、价格策略、推盘的节点、销售招商目标、投入产出平衡点、广告策略、销售招商卖点及实施步骤等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2.2 阶段策划根据项目开发进度和销售招商状况，营销管
24、理中心在营销策划、推广方案的基础上进行阶段性分解，提供阶段性策划草案（包括媒体报道、广告投放、营销推广活动等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2.3 策划效果评估营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料（含媒体广告和户外广告）的访客统计，每月做一次统计分析，报分管副总裁处；营销管理中心每季度对营销策划工作的实际效果做一次评估、评价和考核，形成效果评估的书面报告，为今后销售决策提供依据。1.2.4 营销策略调整在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控、市场消费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销招商策略和价格策略，议定针对性营销招商
25、策略（含价格策略），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。2 销售招商管理2.1 销售招商计划管理2.1.1 总体销售招商计划营销管理中心以项目总体营销策划方案为依据，编制整个项目总体销售招商计划草案（包括销售招商目标、资金回笼目标、价格策略、价格清单、销售招商节奏、投入产出平衡、人力资源计划、付款方式等），报分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。2.1.2 年度销售招商计划以项目总体销售招商计划为依据，营销管理中心起草年度销售招商计划初稿（12月中旬完成），内容包括：年度销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、价格表单、资金回笼计划、销售套数等，经分管副总裁、常务
26、副总裁审核、总裁批准后作为全年销售招商工作的执行依据。年度销售招商计划在6月底修订一次，特殊情况（经营目标、战略调整，国家宏观调控，市场出现与预期较大的差别等）可即时修订，修订后计划按原计划审批流程审批。2.1.3 月度销售招商计划在每月25日前，营销管理中心编制月度销售计划（包括销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、资金回笼、任务分解、保证措施等），报分管副总裁。分管副总裁组织专题讨论、核准月度销售招商计划，经常务副总裁审批后下达、执行。2.1.4 销售招商计划执行、销控项目公司是执行计划的责任者，严格按集团总部下达的计划组织销售招商。在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团
27、总部汇报，由分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。项目公司逐月统计销售招商计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月25日前报营销管理中心。建立销控管理机制，对房源的推出和预留做精确考虑。2.1.5 销售招商计划考核项目公司在每月底，对本月度销售招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由营销管理中心考核、评分，填制考核表，经常务副总裁确认，统一送交行政管理中心备案，作为年末评价项目公司营销工作的依据。2.2 客服管理项目公司负责项目销售过程中的客户服务管理；负责登记客户来访信息资料，及购房客户资料管理，建立客户数据资料库，定期（至少半年一次）分析潜在客户
28、和购房客户的构成及变化趋势，为及时调整营销方案提供必要的信息支持。营销管理中心负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任、权限、途径和要求。项目公司妥善处理每宗客户投诉，必须在第一时间解决客户提出的问题，塑造公司为用户服务的品牌形象。销售现场必须在醒目位置标明项目公司和集团总部的投诉电话号码，营销管理中心安排专人接听集团总部投诉电话，接待到集团投诉的客户，对投诉的问题进行调查处理和回复，并追究相应单位的责任。2.3 销售招商合同管理2.3.1 销售招商合同标准版本营销管理中心在国家规定的房地产销售合同范本的基础上，对补充条款和专项条款制定标准版本，分管副总裁牵头组织工程、技术、营销、成本
29、、物管等各专业人员集体论证销售合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。营销管理中心根据不同业态类型，制定招商合同标准版本，分管副总裁牵头组织工程、技术、营销、成本、商业、物管等各专业人员集体论证招商合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。2.3.2 每户销售合同和每单招商合同根据公司批准的销售合同标准版本，与客户签订每户销售合同。每户销售合同的单价、总价、优惠幅度，付款方式等均需项目公司财务部门审核确认，超出普通优惠条件的折扣需要有授权人批准。每单招商合同按照授权权限，报授权人批准方可签订。2.4 解押项目公司营销部门定期将需要解押的房源汇总
30、后向财务部门通报，后者在规定工作日内办理完解押手续，并即时通知营销部门。营销部门根据销售招商计划，每月25日前向财务部门报告下月解押资金计划。2.5 回款回款是营销的最终目标和衡量销售招商业绩的最重要指标，因此必须想尽办法促进回款。营销部门每月制订详细的回款计划并落实到个人，作为考核销售人员业绩的主要指标。财务部门必须尽最大努力尽快办好解押手续，销售人员应立即通知已到约定签约时间的客户前来交款及签约。营销部门与财务部门紧密配合，将按揭办理情况和下款情况及时相互通报，财务部门负责催促银行按揭款到位。对欠款客户进行统计并及时提醒催促，对催告三次仍不交款的客户可采取法律手段进行追款。2.6 更名、转
31、让、换房和退房2.6.1 更名、转让对业主在签订正式销售合同时要求变更业主名字的实行严格控制，对增加业主或减少业主的更名，由项目公司执董审批；对更换业主（合同前转让）的，原则上不允许，特殊情况由项目公司执董说明情由，报常务副总裁审批。2.6.2 换房买受人欲换购比原购房屋总价高的房屋，经项目公司执董批准后实施，同时项目公司收取合同总价的1%的手续费。买受人欲换购比原购房屋总价低的房屋，原则上不允许；特殊情况由项目公司执董说明情由，报集团常务副总裁批准后予以办理，同时项目公司收取合同总价的1%的手续费（集团常务副总裁批准不收取的除外）。2.6.3 退房退房一律按协议或合同约定的违约处罚处理，个别
32、特殊情况需要退还定金、购房款或不收违约金的须由项目公司执董说明情况，报常务副总裁批准。2.6.4 处罚在更名、转让、换房、退房中有炒房行为和为己谋利的本集团员工，一经发现，立即辞退。集团设立专门举报电话（在销售和办公现场醒目位置公布），严禁以各种方式炒卖楼盘、转租商铺、敲诈勒索业主等损害集团的行为，一经查实，立即辞退当事人并处罚营销代理公司和项目公司营销负责人。3 营销成本3.1 营销预算的确定和管理营销预算分成两类：营销推广预算和销售招商预算，营销推广预算以项目的规模和地区特点为依据，确定整个项目营销推广预算限额，分管副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。销售预算控制在销售额的1%以内。营销预算
33、总额不得超过销售额的2%。项目公司以项目年度营销成本计划为依据，编制月度推广预算和销售招商成本支出计划，每月25日报集团总部批准后执行。集团总部财务部门每月末统计分析实际营销费用支出情况，以季度为单位对营销费用做总量平衡。3.2 营销成本控制3.2.1 宣传推广费用控制项目公司要严格遵循“公开询价、招标评标、集体论证”的工作准则选定广告推广单位、确定合同价款，招标管理中心统一组织广告招标工作，宣传推广费用的支付要严格执行审核程序。对营销推广预算的实际执行情况，营销管理中心按月汇总、报财务管理中心，集团总部按季度考核并审计营销预算执行情况。3.2.2 销售招商成本控制营销和招商部门应当编制详细的
34、销售成本执行方案，及时调整销售招商人员的数量和工资水平、控制日常销售招商工作的其它开支，按月统计分析销售招商的实际成本支出，报营销管理中心审议、平衡，接受集团总部的考核和审计。营销管理有关流程见*集团工作流程表汇编第17页。技术管理制度（PLJS002007（A）1 设计管理1.1 规划方案1.1.1 设计任务书集团总部房地产管理中心技术部门以开发策略、总体开发计划、营销策划方案等开发决策结论为依据，房地产管理中心分管技术副总经理牵头组织相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中心、商业、物业管理部门相关人员联席会议，集中讨论、统一意见，撰写规划方案设计任务书，报房地产管理中心总经理、分
35、管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。按招标工作程序组织委托方案设计。1.1.2 规划方案评审规划方案完成后，各专业负责人、项目公司总经理、营销管理中心、商业、物业管理部门相关人员都应认真审阅图纸、提出书面修改意见，由房地产管理中心分管技术副总经理牵头组织专题技术评审会议，集中各方意见，提出书面调整意见书，报房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。通过以上工作程序，减少规划方案修改的随机性和个人因素。对修改后的方案若需要再次论证（因规划报批或市场变化、调整开发思路等因素带来的调整）继续执行以上工作程序。1.1.3 规划方案的审定规划方案的最终审定需经相关专业技术人员、相关专业
36、造价工程师、营销管理中心、商业、物业管理部门相关人员联席会议通过、房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。1.2 初步设计1.2.1 设计内容初步设计工作原则上继续委托规划方案设计单位，若因特殊原因，可以另行委托。加强初步设计的管理，真正发挥初步设计的作用，对初步设计的内容要求如下：严格执行国家设计规范关于初步设计的深度要求，除此之外，要编制详尽、可行的工程概算书，对各专业成本限额指标提出建议。初步设计的评审和审定仍执行规划方案的工作程序。1.2.2 技术衔接初步设计作为施工图设计的依据，必须对施工图设计单位做技术交底和日常工作衔接。由房地产管理中心分管技术副总经理牵头，组
37、织初步设计单位和施工图设计单位召开专题技术衔接和交底工作会议，形成初步设计交底会议纪要，作为施工图设计的指导性文件。1.3 施工图设计1.3.1 限额设计严格执行施工图限额设计制度，在施工图设计招标前，房地产管理中心成本控制部和技术部门均要收集、整理、分析各专业成本限额数据，由相关专业造价工程师和相关专业技术人员专题讨论，对各专业限额指标、对工程建设过程中设计变更的限额、对总成本的限额确定指标，经房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准后才能组织施工图设计招标工作。施工图设计单位在完成设计的同时应提交工程预算书，经房地产管理中心成本控制部审核后才能支付其后的设计费。1.3.2
38、 图纸会审建立施工图纸内部会审制度，施工图完成后，各专业技术人员、项目公司总工程师和工程管理人员（营销管理中心、商业、物业管理部门相关人员可根据需要参与）均要审阅施工图纸，限定时间提出书面意见，统一交给房地产管理中心分管技术副总经理，由后者召集相关人员集中会审、统一意见，减少施工期间的设计变更和造价的不确定因素。内部会审完成后才能组织设计单位、施工单位和监理单位的图纸会审和技术交底工作。1.3.3 设计管理在工程建设期间，对设计变更和工程签证，要严格执行限额比例，逐月汇总、分析和报告。工程竣工后，汇总分析设计变更和工程签证，提交给施工图设计单位，作为支付施工图设计费尾款的依据。2 施工管理2.
39、1 技术交底2.1.1 技术标准在初步设计阶段，确定项目技术标准，各专业的材料、设备技术标准与项目总的品质定位相协调，落实在施工图设计中，在施工期间如果没有重大市场变化或经营决策的调整，严禁改变各专业技术标准；在开工前和施工期间房地产管理中心技术部门负责将采用的专业技术标准、材料设备技术性能、建筑立面效果、装饰效果和景观效果等向项目公司的总工程师和项目公司工程管理人员进行技术交底。2.1.2 技术交底工程施工前，房地产管理中心技术部门要按专业、按阶段对项目公司、成本管理人员、材料设备采购人员做技术交底工作，形成书面技术交底纪要，经房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审核，总裁批准，作为
40、今后招标和采购的依据，原则上禁止施工期间的中途变更。对重要施工工艺、重要设备安装等关键工作，房地产管理中心分管技术副总经理要组织专题施工工艺交底，形成书面技术交底纪要，经房地产管理中心总经理审核、分管副总裁审定后执行。2.2 技术方案2.2.1 施工技术方案论证施工过程中的重大施工技术方案与措施需经集体论证。论证由项目公司提出，房地产管理中心技术部门组织集团总部、项目公司、施工单位、监理单位和设计单位相关技术人员（必要时可邀请有关专家）参加，对技术方案（措施）的安全性、经济性、实用性进行评审，未经评审的重大技术方案（措施）不得在施工中采用（工程抢险等紧急状态下的技术方案、措施除外）。2.2.2
41、 设计变更管理在施工过程中，设计变更应当严格遵守各项设计变更的限额比例，设计变更的审批权限和程序：变更提出部门阐述变更的必要性，技术部门审核变更的必要性，成本部门估算设计变更导致的成本增减额，按规定权限审批后执行。涉及到建筑效果、景观效果、设备功能的设计变更应由相关专业技术人员和相关专业造价工程师专题评审；营销管理中心相关人员对客户提出的设计变更须进行专题论证，提出书面意见。技术管理有关流程见*集团工作流程表汇编第820页。成本管理制度（PLCB002007（A）1 事前确定1.1 概算编审在项目开始前，由集团常务副总裁组织各单位、部门完成项目可行性研究，对项目进行定位并测算成本效益。根据集团
42、批准的项目可行性研究报告，集团房地产管理中心成本控制部编制项目完全成本计划，包括土地获取成本（含拆迁成本）、工程建设成本、管理成本、营销成本、财务成本等，并预留一定比例不可预见费用。该成本计划经集团领导批准后作为项目成本控制依据和考核根据。在工程开工前，由集团分管房地产副总裁牵头，组织集团房地产管理中心成本控制部、财务管理中心、项目公司共同编制工程概算，概算的立项要详尽，体现概算的三要素：“分项目、分专业、按时间”，工程建设的所有内容都应当有单项总额控制、都要有出处。概算编制完成后，由集团分管房地产副总裁核准、集团常务副总裁审核、总裁批准后执行。下发各项目公司执董、总经理和集团房地产管理中心成
43、本控制部贯彻落实，同时交给审计人员监督执行。在工程建设过程中，所有工程费用的支出都要有概算对比，按年、季、月核实概算的实际执行情况。1.2 限额设计定期分析已完工程的成本指标，收集整理建筑行业的同类项目的成本资料，建立成本信息库，及时测定成本限额指标。限额设计指标由集团房地产管理中心技术部门和成本控制部共同商议，经房地产管理中心总经理、分管副总裁、常务副总裁审定、总裁批准后才能委托设计。1.3 限额施工采取限额施工招标的方式，由投标单位按照限额调整、优化施工图设计，经技术评审后，择优选定中标施工单位。施工单位按自己优化后的施工图进行清单报价。在施工中，严格执行我们确定的限额施工指标，若超过限额
44、施工指标，由施工单位自负。把工程成本控制的责任落实到施工单位身上。2 过程控制2.1 设计变更建立施工图“集中内审”制度，开工前，集团房地产管理中心技术部门牵头组织集中审图，并要求施工单位认真做图纸会审准备，对施工单位的审图责任在施工合同中做专项约定，对设计单位出图质量在设计合同中也要做专项约定，减少施工期间的设计变更，开工前应当明确建筑内外装修做法和材料设备标准，减少“边施工边修改”的现象。对设计变更的限额：结构专业设计变更：控制在本专业工程造价的3%之内；建筑专业设计变更：控制在本专业工程造价的4%之内；安装工程设计变更：控制在本专业工程造价的3%之内；景观装饰工程设计变更：控制在本专业工
45、程造价的2%之内；行业工程设计变更：控制在本专业工程造价的2%之内；项目公司造价人员会同技术人员按月汇总设计变更的额度。2.2 工程签证一切变更都是通过工程签证体现的，严格控制工程签证行为，实行“先批后签”制度。未事先按程序得到授权人审批同意的签证一律不予认可（抢险、救灾等紧急情况下的工程签证可在征得审批人同意后补办签证审批单）。工程签证须要求施工单位月初汇总报送上月签证，逾期做自动放弃处理。工程签证在限额指标内消化。零星工程通过工程签证解决，今后逐步减少并杜绝。2.3 材料设备成本控制材料设备价格严格控制在施工图预算价格内，若超出施工预算指标，首先考虑如何替换或变更。对甲供材料设备通过招标和监测市场价格等办法降低采购价格，在材料设备供应合同和建筑施工合同中均须明确有关施工配合事宜（特别是配合费用的承担方和结算办法），减少扯皮、杜绝成