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1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划YOUR SITE HERE目录目录1. 企业组织机构图的绘制企业组织机构图的绘制2. 工作岗位分析工作岗位分析 3. 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理4. 人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核与支出控制YOUR SITE HERE 第第 一一 节节 企业组织机构图的绘制企业组织机构图的绘制 YOUR SITE HERE【总情景】 M公司是一家服饰生产公司，主要生产针织内衣、外衣服装，公司成立于2009年10月1日，到13年时拥有员工450人。 人力资源部的小罗是在2012年10月份入职的，男，长的很阳光，很帅气，在本部门担任人事
2、经理助理，本部门还有招聘专员、培训专员、考核专员和薪资专员，小罗在大学的时候虽然学过企业管理课程，但对人力资源管理具体知识和技能了解的还不够，那么人力资源部主要是做哪些工作呢？YOUR SITE HERE人力资源六大模块人力资源六大模块YOUR SITE HERE具体工作：具体工作： 1、招聘管理；、招聘管理； 2、入职管理；、入职管理； 3、试用期管理；、试用期管理； 4、培训管理；、培训管理； 5、考勤管理；、考勤管理； 6、考核管理；、考核管理； 7、制度管理、制度管理 8、工资管理；、工资管理； 9、档案管理；、档案管理； 10、报表管理；、报表管理； 11、合同管理；、合同管理； 1
3、2、社保管理；、社保管理； 13、劳动关系管理、劳动关系管理YOUR SITE HERE【情景情景1】 经过一年的工作，小罗逐渐熟悉了人力资源管理的基经过一年的工作，小罗逐渐熟悉了人力资源管理的基本业务内容，在本业务内容，在20132013年年1111月份，小罗晋升为人力资源部的月份，小罗晋升为人力资源部的主任。主任。 晋升后，总经理安排他根据公司经营计划制作一份晋升后，总经理安排他根据公司经营计划制作一份20142014年度的人力资源计划，罗主任心想到底为什么要做这年度的人力资源计划，罗主任心想到底为什么要做这个计划呢？这个计划包括什么内容呢，如何做好这个计划个计划呢？这个计划包括什么内容呢
4、，如何做好这个计划呢？罗主任一筹莫展呢？罗主任一筹莫展YOUR SITE HERE凡事预则立，不预则公司愿景战略规划年度经营计划采购计划组织调整计划财务计划人力资源计划营销计划生产计划招聘计划培训计划考核计划薪酬计划其他计划人员需求计划公司层业务层职能层YOUR SITE HERE广义：是企业所有人力资源计划的总称广义：是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术是战略规划和战术计划的统一。计划的统一。狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企根据企业内外环境和条件的变化，运用科学
5、的方法，对企业人力资源的业人力资源的需求和和供给进行预测，制定相宜的政策和措进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。资源的合理配置，有效激励员工的过程。（一）什么是人力资源规划（一）什么是人力资源规划一、人力资源规划一、人力资源规划YOUR SITE HERE策略规划策略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比较需求与供给的差异供给的差异人力资源人力资源供给预测供给预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力不足人力不足No action停止停
6、止进用进用减少工时减少工时提提前前退休退休解雇解雇, ,解聘解聘招聘招聘甄选甄选内部环境内部环境外部环境外部环境YOUR SITE HERE期限期限 长期规划：长期规划：5年以上年以上 中期规划：中期规划：1-5年年 短期规划：短期规划：1年以内年以内 YOUR SITE HERE（二）人力资源规划的内容是什么？（二）人力资源规划的内容是什么？ v 1、战略规划；v 2、组织规划；v 3、制度规划：v 4、人员规划；v 5、费用规划；v 战略规划：战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事
7、关全局的关键性规划。 v 组织规划：组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 v 制度规划：制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 YOUR SITE HEREv 人员规划：人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。v 费用规划：费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。YOU
8、R SITE HERE人力资源规划2022-5-1014知识要求知识要求广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是( )的统一的统一 07年年5月月 P1(A)战略计划与战术计划战略计划与战术计划 (B)战略规划与组织规划战略规划与组织规划(C)人员计划与组织规划人员计划与组织规划 (D)费用计划与人员计划费用计划与人员计划n考点：人力资源规划的内涵 n参考答案: AYOUR SITE HERE人力资源规划2022-5-1015例题例题从规划的期限上看，人力资源规划可分为从规划的期限上看，人力资源规划可分为( )。 07年年5月月 P1(A
9、)长期规划长期规划 (B)人力资源费用规划人力资源费用规划(C)中期计划中期计划 (D)企业组织变革规化企业组织变革规化(E)短期计划短期计划n考点：人力资源规划的基本概念 n参考答案: ACEYOUR SITE HERE人力资源规划2022-5-1016例题例题人力资源规划的内容包括（人力资源规划的内容包括（ ）。）。 08年年11月月 P1( A )人员规划人员规划 ( B )制度规划制度规划( C )战略规划战略规划 ( D )薪酬规划薪酬规划( E )部门规划部门规划n考点：人力资源规划的内容n参考答案：ABCYOUR SITE HERE人力资源规划2022-5-1017人力资源规划2
10、022-5-10例题例题( )是对企业总体框架的设计是对企业总体框架的设计 07年年11月月 P1 (A)战略规划战略规划 (B)组织规划组织规划 (C)人员规划人员规划 (D)岗位规划岗位规划 n考点：人力资源规划的内容 n参考答案：B YOUR SITE HERE人力资源规划2022-5-1018人力资源规划2022-5-10例题例题在人力资源规划中，人员规划的内容包括在人力资源规划中，人员规划的内容包括( )。 09年年11月月 P1 (A)企业劳动定员企业劳动定员 (B)人力资源现状分析人力资源现状分析 (C)人员供需平衡人员供需平衡 (D)人力资源费用控制人力资源费用控制 (E)人员
11、需求与供给预测人员需求与供给预测n考点：人力资源规划的内容 n参考答案：ABCEYOUR SITE HERE人力资源规划2022-5-1019例题例题( ) )是对企业人工成本和人力资源管理费用的整是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。体规划。 0707年年5 5月月 P1(A)(A)人员规划人员规划 (B)(B)制度规划制度规划 (C)(C)费用规划费用规划 (D)(D)战略规划战略规划n考点：人力资源管理规划的内容n参考答案: CYOUR SITE HERE人力资源规划2022-5-1020例题例题（）被称为人力资源管理活动的纽带。（）被称为人力资源管理活动的纽带。08年年5月月
12、P2 (A)制度规划制度规划 (B)人力资源规划人力资源规划 (C)战略规划战略规划 (D)工作岗位分析工作岗位分析n考点： 人力资源规划与企业管理活动系统的关系n参考答案：BYOUR SITE HERE人力资源规划2022-5-1021主要内容主要内容人员规划费用规划工作岗位分析与设计企业劳动定员管理人力资源费用预算的审核与支出控制本章内容人力资源规划组织规划企业组织结构图的绘制YOUR SITE HERE1 1、人力资源规划人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划；是企业规划中起决定性作用的规划；2 2、人力资源规划具有先导性和战略性，是人力资源管理活、人力资源规划具有先导性和战略性，是
13、人力资源管理活动的纽带；动的纽带；3 3、工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规、工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提；划的重要前提；（三四）人力资源规划的作用（三四）人力资源规划的作用 YOUR SITE HERE吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确招聘与招聘与配置配置考核激励考核激励工作分析工作分析培训与培训与开发开发人力资源人力资源规划规划基于发展战略的人员需
14、求与供给分析与人力资源规划方案人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标资源管理上的航标YOUR SITE HERE【情景情景2】 在明白了制定年度人力资源计划的重要性和内容之在明白了制定年度人力资源计划的重要性和内容之后，罗主任便开始着手一步一步的制定了。后，罗主任便开始着手一步一步的制定了。 罗主任注意到在人力资源部的墙上挂着公司的组织罗主任注意到在人力资源部的墙上挂着公司的组织架构图，他从入职这个架构图就有了，期间经过了几次架构图，他从入职这个架构图就有了，期间经过了几次部门的调整，但是这个
15、组织结构图就一直没有变动过，部门的调整，但是这个组织结构图就一直没有变动过，罗主任想先从这个地方入手。罗主任想先从这个地方入手。 罗主任开始查看关于组织结构设计的资料了罗主任开始查看关于组织结构设计的资料了YOUR SITE HERE组织结构是什么组织结构是什么v 【案例】人体的组成有几大系统？v 公司内部各个部门或岗位分工协作的基本形式或框架就是组织结构，而对企业组织结构的整体设计，就是组织结构设计。YOUR SITE HERE公司组织结构图公司组织结构图总经理总经理财务部财务部人力资源部人力资源部采购部采购部生产部生产部营业部营业部销售部销售部织造车间织造车间裁剪车间裁剪车间缝制车间缝制车
16、间包装车间包装车间总经理助理总经理助理仓储部仓储部技术部技术部一班一班二班二班缝制工缝制工缝制工缝制工组织结构是什么组织结构是什么YOUR SITE HERE组织结构两个层次：组织结构两个层次：v 1、经营体制；、经营体制；v 2、职能体制；、职能体制；YOUR SITE HERE二、企业组织机构的概念二、企业组织机构的概念定义：定义：企业组织机指企业为实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在一起的分工与协作的社会经济系统。分层：分层：第一个层次是由经营决策者、风险承担者、收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制经营体制。 第二层次是负
17、责筹集和优化资源（人财物）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关制度，即职能体制。职能体制。“体体”与与“制制” 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。YOUR SITE HERE权责对应原则权责对应原则稳定性与适应性稳定性与适应性相结合原则相结合原则分工协作原则分工协作原则精简及有效跨度原则精简及有效跨度原则企业组织机构设置企业组织机构设置六大原则六大原则统一领导、统一领导、权力制衡原则权力制衡原则任务目标原则任务目标原则三、企业组织机构设置的原则三、企业组织机构设置的原则YOU
18、R SITE HERE四、组织结构的类型四、组织结构的类型厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长适用范围：适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。小型组织，企业初建阶段、环境简单。1、常见的组织结构形式、常见的组织结构形式-优点：优点：p 结构简单，指挥统一；结构简单，指挥统一；p 责权关系明确；责权关系明确；p 横向联系少，内部协调；横向联系少，内部协调；p 信息沟通迅速，解决问题及时，管信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。理效率高。缺点：缺点：p缺乏专业化分工缺乏专业化分工p对管理者素质要求高对管理者素质要求高p无助于管理者解决重大
19、问题无助于管理者解决重大问题YOUR SITE HERE缺点：缺点：p多头领导多头领导p权责不清权责不清2、常见的组织结构形式、常见的组织结构形式-优点：优点：p专业管理、减轻直线主管负担专业管理、减轻直线主管负担p工作细致、深入。工作细致、深入。YOUR SITE HERE特点：兼有直线型和职能型的优点特点：兼有直线型和职能型的优点厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：优点：p既保证统一指挥，又可以发既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作
20、用；挥职能部门的参谋指导作用；p效率较高效率较高3、常见的组织结构形式、常见的组织结构形式-适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。生产的场合。缺点：缺点：p在大型企业横向联系和协调在大型企业横向联系和协调将变得非常困难将变得非常困难p高层管理人员无暇顾及企业高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题面临的重大问题YOUR SITE HERE总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门 职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂4、常见的组织结构形式、常见的组织结构形式-特点：独立的产品市场、独立核算特点：独立的
21、产品市场、独立核算(利润中心利润中心)、自主经营。、自主经营。适用范围：大规模企业适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场、能具有独立的产品、市场、能 成为利润中心成为利润中心)缺点：缺点：p容易造成机构重叠，管理容易造成机构重叠，管理人员膨胀；人员膨胀；p容易产生内耗，忽视企业容易产生内耗，忽视企业整体利益整体利益优点：优点：p权力下放权力下放p提高了企业的适应能力提高了企业的适应能力p实现高度专业化实现高度专业化p责任和权力明确责任和权力明确YOUR SITE HERE1、管理系统一元化、管理系统一元化2、明确责任和权限原则、明确责任和权限原则 责任和权限的定义责任和权限的定义 明确责任
22、和权限明确责任和权限3、先定岗再定员、先定岗再定员 定编定编-定岗定岗-定员定员4、合理分配职责、合理分配职责五、组织结构设计后的实施要则五、组织结构设计后的实施要则YOUR SITE HERE组织结构图绘制的基本图示： 组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图前期准备： 1、明确企业各级机构的职能 2、将所管辖的业务内容一一列出 3、将相似的工作综合归类 4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构能力要求：组织结构图的绘制能力要求：组织结构图的绘制YOUR SITE HERE基本方法：基本方法： 1、框图一般画四层，中心层计算，上画
23、一层，下画两层 2、功能、职责、权限相同的岗位，大小一致、并列平行 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接 4、命令指挥系统用实线，有协作服务关系的用虚线 5、具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。YOUR SITE HERE略、组织结构图绘制略、组织结构图绘制1、组织结构基本图示：、组织结构基本图示：（1）组织机构图：）组织机构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图YOUR SITE HERE总经理总经理财务部人力资源部采购部生产
24、部部长生产部部长营业部销售部织造车间裁剪车间缝制车间主任缝制车间主任包装车间总经理助理仓储部技术部一班班长一班班长二班班长二班班长缝制工缝制工缝制工缝制工（2）组织职务图：）组织职务图：YOUR SITE HERE总经理财务部人力资源部人力资源部采购部生产部营业部销售部织造车间裁剪车间缝制车间包装车间总经理助理仓储部技术部一班二班缝制工缝制工1、培训需求调查；、培训需求调查；2、制定培训计划；、制定培训计划；3、组织培训实施；、组织培训实施；4、完成培训总结、完成培训总结培训专员培训专员1、制定招聘计划；、制定招聘计划；2、发布招聘信息；、发布招聘信息；3、组织人员面试；、组织人员面试；4、完
25、成招聘总结、完成招聘总结招聘专员招聘专员（3）组织职能图：）组织职能图：YOUR SITE HERE（4）组织功能图：）组织功能图：A、参谋机构；、参谋机构；B、代理机构；、代理机构；C、降格机构；、降格机构；D、分担机构；、分担机构；E、脱离机构；、脱离机构；YOUR SITE HEREv （1）应明确企业各级机构的职能）应明确企业各级机构的职能v （2）将所管辖的业务内容一一列出）将所管辖的业务内容一一列出v （3）将相似的工作综合归类）将相似的工作综合归类v （4）将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质）将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令
26、的实际工作部门和参谋机构（职能部门）划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门） 2、绘制组织结构图、绘制组织结构图准备工作：准备工作：YOUR SITE HERE（1）框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框）框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小（2）功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小就一致，并列）功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小就一致，并列在同一水平线上。在同一水平线上。（3）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂
27、下来与框图中间或左端横向）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。（4）命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线）命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线（5）具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画）具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左右上方。在左右上方。3、绘制组织结构图方法：、绘制组织结构图方法：YOUR SITE HERE试题精选1、直线制又称（、直线制又称（ ），是一种最简单的集权制组织形式），是一种最简单的集权制组织形式 （
28、A）集权制结构）集权制结构 （B）分权制结构）分权制结构 （C）军队式结构）军队式结构 （D）上下式结构）上下式结构2、( )结构适合于经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异结构适合于经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。大、要求较强适应性的企业。 (A)事业部制事业部制 (B)矩阵制矩阵制 (C)直线职能制直线职能制 (D)直线制直线制 YOUR SITE HERE试题精选3、组织结构图绘制的基本图式包括、组织结构图绘制的基本图式包括( )。 (A)组织结构图组织结构图 (B)组织职务图组织职务图 (C)组织职能图组织职能图 (D)组织参谋图组织参谋图
29、(E)组织功能图组织功能图 YOUR SITE HERE【情景情景3】 设计好设计好M M公司的组织结构后，罗主任想起一个问题，就是在做一公司的组织结构后，罗主任想起一个问题，就是在做一些工作的时候，各个部门（岗位）之间经常职责不清，容易引起冲些工作的时候，各个部门（岗位）之间经常职责不清，容易引起冲突，比如：突，比如： （1 1）企业安全，对于车间的安全防护管理，车间主任说由行政部负）企业安全，对于车间的安全防护管理，车间主任说由行政部负责，行政部说负责大面上的，具体车间的有车间自己负责；责，行政部说负责大面上的，具体车间的有车间自己负责； （2 2）行政部，有三位司机，其中有两位司机在开完
30、车后，还参与公）行政部，有三位司机，其中有两位司机在开完车后，还参与公司的装卸车工作，但是另一位司机除了开车什么都不做，他说我的司的装卸车工作，但是另一位司机除了开车什么都不做，他说我的职责是开好车。职责是开好车。 （3 3）仓管部，有两位仓库，他们分别管理着棉纱库、面料库、辅料）仓管部，有两位仓库，他们分别管理着棉纱库、面料库、辅料库等，可是两位仓管的工作量大小非常不一样，但是工资确实相同库等，可是两位仓管的工作量大小非常不一样，但是工资确实相同的。的。 （4 4）食堂师傅负责食堂大厅的卫生么）食堂师傅负责食堂大厅的卫生么 大家说，这时应该怎么办呢？大家说，这时应该怎么办呢？YOUR SIT
31、E HERE 第第 二二 节节 工作岗位分析工作岗位分析YOUR SITE HERE概念概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。一、工作岗位分析概念一、工作岗位分析概念YOUR SITE HERE1）书面资料：岗位职责、招聘广告2）任职者报告：访谈、工作日志。避免个人描述。3）同事报告：上下级4）直接观察5）其他：顾客、用户二、工作岗位分析信息的主要来源二、工作岗位分析信息的主要来源YOUR SITE HERE工作岗位分析的内容工作岗位分析的内容v 1.在完
32、成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结总结和概括概括。v 2.在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格资格和条件条件。v 3.将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范工作说明书、岗位规范等人事文件。YOUR SITE HERE内容：内容：分析岗位-分析员工-分析成果 岗位：名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料、联系与制约等 员工：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等
33、 成果：工作说明书、岗位规范等YOUR SITE HERE工作岗位分析的作用：工作岗位分析的作用：基石 1.它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.它为员工的考评、晋升提供了依据。3.它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4.它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5.它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。6.它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。YOUR SITE HEREv 概念：概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一
34、规定。 v 内容：内容： 岗位劳动规则：岗位劳动规则：员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范 。包含： 时间规则：作息、考勤、请假 组织规则：权责关系 岗位规则：岗位名称、技术要求、上岗标准 协作规则：工种、工序、岗位、上下级 行为规则：举止、用语、礼貌三、岗位规范和工作说明书三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范（一）岗位规范YOUR SITE HERE定员定额标准定员定额标准：对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析、修订等各环节所做的统一规定，包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。岗位培训规范岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，
35、对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。 岗位员工规范岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 YOUR SITE HEREv 岗位规范的结构模式岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规
36、范等。 YOUR SITE HERE概念概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。分类分类：岗位、部门、公司。部门、公司说明书统称部门说明书基本内容基本内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能、绩效考评等（见下页）（二）工作说明书（二）工作说明书YOUR SITE HERE(1)基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等识别信息。 (2)岗位职责，包括职责概述、职责范围。(3)监督
37、与岗位关系，说明岗位之间横向与纵向的联系。(4)工作内容和要求，岗位职责的具体化，对主要工作事项的说明。(5)工作权限，必须与工作责任协调一致。(6)劳动条件和环境(7)工作时间，包括工作时间长度规定、工作轮班制的设计等。(8)资历，工作经验和学历条件。(9)身体条件，体格和体力。(10)心理品质要求，岗位心理品质及能力等。(11)专业知识和技能要求(12)绩效考评，品质、行为和绩效等。 YOUR SITE HERE略、岗位规范与工作说明书的区别略、岗位规范与工作说明书的区别内容内容：岗位规范更广泛，但有所交叉。主题主题：所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的一个重要部分。结构形式结构形式：
38、工作说明书更多样化，内容可繁可简;岗位规范按企业标准化原则，统一制定发布。YOUR SITE HERE （一）准备阶段（一）准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法 1.根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。 2.设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。 3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单
39、元和环节，以便逐项完成。 5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。能力要求：一、工作岗位分析的程序能力要求：一、工作岗位分析的程序YOUR SITE HERE(二)调查阶段主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。YOUR SITE HEREv 1.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。v 2.
40、企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改，提出具体意见。v 3.将工作说明书的审批稿交总经理审查批准，并颁布执行。二、起草和修改工作说明书的具体步骤二、起草和修改工作说明书的具体步骤YOUR SITE HERE 第第 三三 节节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理 第一单元：劳动定额水平第一单元：劳动定额水平 第二单元：劳动定额的修订第二单元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元：企业定员人数核算的基本方法第四单元：企业定员人数核算的基本方法 第五单元
41、：定员标准的编写格式和要求第五单元：定员标准的编写格式和要求YOUR SITE HERE一、劳动定额管理的内容一、劳动定额管理的内容劳动定额管理过程：劳动定额管理过程： 制定制定 贯彻执行：贯彻执行： 1、劳动定额面的、劳动定额面的 大小大小 2、企业的计划、企业的计划、 生产、财务、各职生产、财务、各职 能部门是否按照劳能部门是否按照劳 动定额组织生产动定额组织生产 经营管理经营管理 统计分析统计分析 修订修订YOUR SITE HERE一、劳动定额管理的内容一、劳动定额管理的内容v 含义：含义：是一项生产技术性和经济性何强的管理工作，包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个环节。v 劳
42、动定额水平：劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上表现的高低松紧程度。v 定额水平分类： 按定额的综合程度可分： 1、工序定额水平：各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。 2、工种定额水平：各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。 3、零件或产品定额水平：指工序、工种劳动定额汇总的结果。 按定额的考察范围可分： 1、车间定额水平：车间内各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度 2、企业定额水平 3、行业或部门定额水平YOUR SITE HERE要求要求：先进、合理衡量劳动定额水平的方法衡量劳动定额水平的方法：1、用实耗工时来衡量：实耗工时和定额工时相比2、用实测工
43、时来衡量：选择具有平均技术熟练程度的员工，现场测评3、用标准工时来衡量：选择国家有关部门颁布或批准的标准4、用标准差来衡量5、通过现行定额之间的比较来衡量：与条件相同的企业的定额水平，或本企业历史上现金的定额水平相比YOUR SITE HERE 第第 三三 节节 企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理 第一单元：劳动定额水平第一单元：劳动定额水平 第二单元：劳动定额的修订第二单元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元：企业定员人数核算的基本方法第四单元：企业定员人数核算的基本方法 第五单元：定员标准的编写格式和要求第五单元：定员标准的编写格式和要
44、求YOUR SITE HEREv 概念概念：企业在一定的生产技术条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对需配备各类人员所预先规定的限额。v 定员与编制定员与编制： 劳动定员的对象：常年性的生产、工作岗位，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，与用工形式无关。具体包括：一般员工，各类初、中级经营管理人员，专业技术人员，高层领导者。 编制：指国家机关、企事业、社会团体及其他单位中各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，分：行政编制、企业编制、军事编制。一、企业定员人数的基本概念一、企业定员人数的基本概念YOUR SITE HERE劳动定员与劳动定额的区别和联系：劳
45、动定员与劳动定额的区别和联系：(1)从内涵上：完全一致。(2)从计量单位上：长度不同。劳动定员“人年”“人月”“人季”;劳动定额“工日”“工时”。(3)从实施和应用范围看：定员使用更广，实行劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%。(4)从制定方法上：企业定员的方法(按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员;按组织机构、职责范围和业务分工定员);劳动定额(前三种与定额有直接联系，后两种是基本方法)注：内涵一致，都是对人力消耗所规定的限额;仅计量单位不同、应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展形势。YOUR SITE HEREv企业用人的科学标准v企业人力资源计划的基础v企业内部
46、各类员工调配的主要依据v有利于提高员工队伍的素质二、企业定员管理的作用二、企业定员管理的作用YOUR SITE HEREv 企业劳动定员的核心是：保持先进、合理的定员水平（就是各类人员定员数量的高低宽紧程度）v 原则1）必须以企业生产经营目标为依据；2）必须以精简、高效、节约为目标（产品方案设计科学、提倡兼职、工作有明确的分工和职责划分）；3）各类人员的比例关系要协调（直接生产&非直接生产、基本生产工人&辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人及基本生产工人&辅助生产工人内部各工种）；4）要做到人尽其才，人事相宜（数量、质量）；5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（内外部环境）；6）定员标准
47、要适时修订。三、企业定员的原则三、企业定员的原则先进指高效率、满负荷、充分利用工时；合理指从实际出发YOUR SITE HEREv 基本依据（思路）：人数=工作量/工作效率v 五种传统定员方法1）按劳动效率定员=计划期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率2）按设备定员=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率3）按岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/工作班时间一个人需要与休息宽放时间4）按比例定员=员工总数或某一类人员总数*百分比5）按组织机构、职责范围和业务分工定员掌握每种方法的适用条掌握每种方法的适用条件，计算公式，尤其是件，计算公式，尤其是例题解题思路。例题解题思路
48、。能力操作：一、核定用人数量的基本方法能力操作：一、核定用人数量的基本方法YOUR SITE HEREYOUR SITE HEREv 例题：2009.5案例分析(一)按劳动效率定员按劳动效率定员根据生产任务、工人的劳动效率、出勤率计算。 公式：定员人数定员人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(工人劳动效率工人劳动效率出勤率出勤率)其中：工人劳动效率=劳动定额定额完成率其中：劳动定额有产量定额、工时定额(产量定额=工作时间/工时定额)产量定额情况下，定员人数定员人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(产量定额产量定额定额完成率定额完成率出勤率出勤率)工时定额情况下，全部换算成按时间
49、计算定员人数定员人数= 计划期内完成任务总量的总工时计划期内完成任务总量的总工时/(工作班时间工作班时间定额完定额完成率成率出勤率出勤率)其中：计划期内完成任务总量的总工时=生产任务量工时定额YOUR SITE HERE年度内，采用工时定额时，多种产品的总定员人数：总定员人数总定员人数=(每种产品年产量每种产品年产量单位产品工时定额单位产品工时定额)/(年制度工年制度工日日8定额完成率定额完成率出勤率出勤率)注意：2008年始，年制度工日=250天，季制度工作提=62.5天，月工作日=20.83天。考虑废品因素的情况下，总定员人数=(每种产品年产量单位产品工时定额)/(年制度工日8定额完成率出
50、勤率(1-计划期废品率)考虑作业率的情况下，总定员人数=(每种产品年产量单位产品工时定额)/(年制度工日8定额完成率出勤率作业率(1-计划期废品率)YOUR SITE HERE(二)按设备定员按设备定员根据设备需要开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率计算。定员人数定员人数=(需要开动的设备台数需要开动的设备台数每台设备开动班每台设备开动班次次)/(工人看管定额工人看管定额出勤率出勤率)其中，工人看管定额指工人在同一时间内能够看管设备的台数，即班定员人数。工人看管定额=(共同操作的各岗位生产工时总数)/(工作班时间-休息宽放时间)YOUR SITE HERE(三)按岗位定员按岗位定员根据