《氯碱系统节能减排技改项目EPC总承包工程项目计划与费用控制方案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《氯碱系统节能减排技改项目EPC总承包工程项目计划与费用控制方案.doc（34页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、氯碱系统节能减排技改项目EPC总承包工程项目计划与费用控制方案项目的进度管理旨在规范公司系统内建设项目的计划、统计管理体系，落实计划管理职责、加强工程进度控制管理以及信息反馈。项目的费用控制旨在规范项目费用管理的程序和工作流程，实现项目效益最佳化，从而保证在计划时间内(项目规定的工期)，确保在批准的费用范围内完成各项预期的工作。1.1 项目进度计划1.1.1 工程进度计划的控制和管理1.1.1.1 项目进度计划管理层级项目进度计划管理体系，项目计划管理思路为层层落实、逐级负责，管理关系由上至下排列。总承包方的进度管理由总承包方负责具体实施，计划报业主确认，整体形象进度受业主监督。项目进度计划分
2、级分类，项目采用四级计划体系，并辅以周计划、专项计划等。（1）一级进度计划一级进度计划即项目总进度计划和项目总体统筹网络计划，是指导项目工作的总体时间框架型进度计划，它以项目专业为对象，反映项目设计、采购、施工、试车的工期以及项目的总工期，是满足项目进度目标的最直观、最基本的体现。由项目经理组织编制，经业主确认，报公司批准。项目总进度计划采用横道图(甘特图)格式并辅以文字描述。项目一级进度计划，见附件1。（2）二级进度计划二级进度计划是以装置为对象的总进度计划，是一个承上启下的中间计划，一方面它是对项目一级计划的补充，另一方面它又对项目三级计划的编制具有指导作用。主要细化设计、采购、施工专业管
3、理及具体接口协调管理，保证符合一级进度计划控制点的要求，并建立更详细的控制点。二级进度计划主要涉及控制点内容：工程设计周期、工程设计审查、各专业采购周期、长，周期设备采购、土建施工周期、安装各专业施工周期、中交日期。二级进度计划采用Project软件编制，由计划经理组织编写，报项目经理审批。（3）三级进度计划三级进度计划是以装置为对象的详细执行计划，用于建立进度检测基准并进行跟踪检测。三级进度计划分解至分部工程，细化到设备位号、管线系统、电气仪表类别。三级进度计划主要涉及控制点内容包括专业施工图到达信息、设备材料到货信息、施工方案审批信息、土建基础按台交安时间、开始和完工时间、设备按台安装时间
4、、管线分区或系统安装时间、电气仪表分区或分类安装时间、防腐保温施工时间等。项目三级进度计划，由设计经理、采购经理和施工经理，根据二级进度计划进行编写，报项目经理进行批准。（4）四级进度计划四级进度计划由分包方负责编制，根据项目三级计划将任务分解至分项工程，细化到工序一级，每周更新。四级进度计划中应表明各分项工程、各工序开工时间、施工周期、完工时间、各主要工序交接时间。主要涉及控制点内容，例如土建打桩、试桩、截桩、开槽、垫层、绑筋、支模、浇筑、验收，设备组焊、吊装、试压、内件安装等，管线预制安装、吹扫、试压，电气仪表线缆铺设、安装、调试等。项目四级进度计划，定期上报项目计划经理，（5）滚动及专项
5、进度计划 三个月滚动计划：包括数据日期之后3个月内的工作内容，其中第一个月为执行计划，第二个月为准备计划，第三个月为目标计划。月滚动计划是三级进度计划动态管理的方法，月计划完成工程量是固定资产投资统计报表、进度考核以及工程进度款支付的重要依据。 三周滚动计划：是分包方以四级进度计划为基础生成的周详细作业计划，回顾前一周计划执行情况，制定后两周的计划安排。三周滚动计划要充分考虑当时的施工条件、人力机具资源及设备材料到货情况等多种因素。 专项进度计划：分包方、供应商对有特殊要求的单位工程项目或重点设备等单独编制的详细的进度计划，详细监测进展情况，以便控制点的顺利实现。 1.1.1.2 项目进度计划
6、控制程序项目进度计划控制程序如图。图4-1 进度计划控制程序图1.1.2 项目进度计划的审查和调整（1）进度计划的审查对项目进度计划的审查必须注重计划的真实性与科学性，目的要明确，并以下面的要求进行综合统筹考虑： 进度计划要满足总承包合同工期的要求； 满足上一级进度计划控制点的要求； 满足内外部接口协调配合的要求； 满足各种资源协调使用的要求； 计划留有一定的调整时间和余地。（2）项目内部进度检测的要求 以项目经理批准的进度检测系统为基准，设置施工片区管理员，通过对各自管辖片区的监督管理，对工程的每一活动的工序完成情况进行检测。将完成进度情况，从下至上逐级汇总，得出进度完成百分比，形成进度报告
7、，进而分析比较进度的完成情况。 分包方首先建立单项工程、单元、阶段、专业四级进度计划检测系统，每周汇总一次采集的数据，作为汇总报表。分析对四级进度计划的跟踪情况，检查实际进度值与计划值的差异，准确把握进度滞后的原因，制定相应的进度补救措施。 分包方的检测结果以月报的形式提交总承包方施工经理审核，上报计划经理批准，且必须保证采集的数据及时、真实可靠。 施工经理必须审核分包方检测报表的真实性、准确性及采取措施的适合性。负责汇总整个装置的执行效果，并绘制装置总进度的实际进度与计划进度的对比分析图。 计划经理将根据二级计划确定的主要控制点绘制装置进度控制的时标网络计划图，并在网络计划图上根据每月的进度
8、执行完成情况绘制前锋线分析图，且每月更新。（3）进度计划的调整与纠偏 一级计划作为项目的最高计划，通常情况下不予调整。当工程实际进展与计划产生较大差异且通过赶工措施仍无法追赶上计划时，由项目经理提出修改一级计划的书面申请，与业主协商，上报公司批复后，方可调整。 二级计划的调整是根据三级计划的统计数据，总承包方资源情况及外部先决条件决定，计划经理提出修改二级计划的书面申请，上报项目经理批准。 三级计划的调整是设计经理、采购经理和施工经理等依据四级进度计划以及月计划、设计、采购等专业计划执行情况和统计数据每月进行一次调整和更新。计划经理每月组织召开项目月度协调会，总结评价月计划执行情况，布置平衡后
9、的下月实施计划。 分包方需每周将四级计划执行情况与调整计划报总承包方，每周召开进度协调会，作为进度控制的基本手段，把握计划的实施动态。对关键路径和控制点进行跟踪控制，各层次之间及时沟通、随时调整、随时完善，确保三级计划的实现。 当工序和项目计划出现连续滞后两周或前景不明朗时，设计经理、采购经理或施工经理立即向计划经理汇报，计划经理组织召开专题会进行研究，找出原因，有的放矢地协调解决影响进度的各种问题，对工程进度实施有效的动态管理。1.1.3 项目进度计划汇报制度项目各级进度计划，根据业主和总公司管理规定及要求，进行上报。1.2 项目费用控制1.2.1 项目费用控制的基本原则项目费用控制的范围，
10、即包括工程费用，管理费用，总承包费用等在内的项目合同签订和项目发生的所有费用的管理。项目费用控制的任务包括对项目内费用的全面管控和对项目外费用的协调和管理，即涵盖该项目中总承包方与业主方间的资金管控、总承包方与分包方及供应商之间的款项管控和项目管理费等其他费用发生情况的管控。费控经理将详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件，特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况。满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的控制费用目标内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制，降低项目成本。重点控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。1.2.2 项目
11、建设分阶段费用控制要点工程设计期间（1）费控经理组织编制完成项目总体费用分解，编制合理的标底，作为详细设计、采购、施工等工程建设实施阶段控制费用的基准，依据总承包合同严格控制工程费用。 （2）详细设计完成后根据单项工程的特点，费控经理组织或者委托编制施工图预算，并报审，审核后的施工图预算作为项目费用指标下达和工程结算的依据。并再次核对项目费用是否突破合同范围内费用控制目标。费控经理在做出全面预测的基础上，掌握费用控制情况，随时向项目经理反馈情况，调整费用执行中出现的偏差。 （3）采购过程中按照费控经理制定的采购限额，由项目采购组将采购费用控制在核定的限额费用之内实施采购。（4）工程中交后费控经
12、理及时按单项工程，分区域汇总工程费用，并与基础工程设计预算全面分析对比，用单项工程不超费用目标来保证区域工程不超预算。（5）工程竣工后费控经理组织编制竣工决算，经审计后对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析。1.2.3 项目费用控制实施步骤（1）制定控制基准项目费用控制的基准是签订的合同，费用控制就是要严格控制项目的成本在合同价格范围内。（2）进行跟踪和监测在项目实施过程中，费控经理应不断地对费用预算和执行中实际发生的成本(工程费用)进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，达到在保证装置安全、质量及进
13、度的前提下，不突破费用控制目标的目的。（3）变更和调整按照有关程序对批准实施后的变更和费用进行调整。（4）项目费用控制流程 项目费用目标制定流程图4-2 项目费用目标制定程序 项目内费用控制程序图4-3项目内费用控制程序 项目外请款流程（向业主）图4-4 项目向业主请款流程 费用综合控制方式方法图4-5 费用综合控制方法1.2.4 各阶段项目费用控制1.2.4.1 项目设计阶段费用控制项目设计费用的控制包括项目设计人员的费用和设计范围内发生的费用。设计的费用控制，首先确定限额设计控制基准，然后根据控制基准和项目要求优化设计。 1.2.4.2 采购阶段费用控制（1）项目采购应在满足设备和材料使用
14、功能的前提下，尽量降低费用。以限额承包采购方式对全部费用进行跟踪，并按限额价格对工作包(可以是单台设备，也可以是某一类设备或材料)进行控制。 费控经理根据项目编码按批复预算制定设备和材料的明细表，建立限额采购数据库。并根据设备和材料的变更或限额采购清单之外的变更项及时补充限额资料； 国内外设备费和国外材料费(含引进设备材料的接、保、检费)，由费控经理按批复预算的实际情况确定控制额度，必要时还可参与重大设备的招标、商务合同的谈判，采购组按照费控经理下发的采购限额控制使用； 主要材料一般采用三种方式管理：一种是由总承包方采购的费用控制，由采购组根据预算指标进行采买。第二种是由分包方提出材料限额领用
15、计划，费控工程师审核后报采购组，由采购组汇总、平衡并形成材料采购计划，组织实施采购；第三种是针对安装专业部分零星材料的采购，由施工组提报需求计划，经采购组批准后，进行现场采购。 采购组应按月向费控经理提交设备和材料合同台账、设备出库台账，并及时提供限额采购变更报告及设备、材料索赔情况统计表，费控经理负责对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。（2）采购费用控制流程图4-6采购费用控制流程（3）项目采购实施措施 确定限额采购价格供应采购组根据费控经理下达的限额采购目标，组织编写内部限额清单和控制措施，作为项目进行设备和材料费用跟踪检测的基础。 采购的实施和跟踪采购清单发布后，采购组可依据此清
16、单组织本项目设备及材料的采购工作。在采购阶段，费控经理根据需要参与重要设备和材料的采购合同的谈判。在合同谈判期间，主要对供货商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对费用影响较大的方面进行分析比较，并提出合同谈判评审意见。采购组在重大设备采购合同签订后7天之内向费控经理提供采购合同相关资料，以便费控经理对项目投资进行跟踪。 限额价格的调整在采购合同签订之前，因重大原因将导致采购价格超出工作包限额价格时，采购组应及时以书面形式提出“采购费用变更报告”，经费控经理确认，上报项目经理，项目经理视情节严重度采取措施。可控范围内的，项目经理批准后进行调整；涉及到总承包合同变更的，需上报公司，与
17、业主协商解决。 现场采购的控制现场发生的零星材料采购，由施工组和采购组批准后，由采购组进行现场采购。若需由分包方采购，由分包方提交“价格审批表”，经总承包方费控经理审批后，责成采购，原则是其采购价格不超过现时市场价。分包方到项目部办理“工程项目乙供材料结算审批表”后，纳入分包方往来款项结算。 费用控制报告费控经理每月25日前将采购费用汇总到月进度报表中。 对采购的监督管理为保证项目顺利实施，保护业主和总承包方的共同利益，本着甲乙双方互惠双赢的原则，对实施分包的各单项工程的采购实行透明化监督管理。结算时，固定总价合同，由总承包方项目部向业主提供采购清单；开口价合同，由总承包方项目部向业主提供分包
18、的单项工程的采购清单并附合同、发票等单据作为依据。1.2.4.3 施工阶段的费用管理项目施工阶段的费用管理分为两方面，一是业主方对总承包方的施工阶段的费用关系协调，二是总承包方对分包方的项目施工费用管理。施工阶段会有大量的变更和签证发生，如控制不利，对项目总费用将造成较大的影响，因而此阶段的主要工作是在按规定审查工程进度的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。本节重点阐述业主方与总承包方施工阶段的费用关系管理，总承包方与分包方的项目施工费用的管理在“项目施工管理”章节阐述。（1）制定控制目标 在施工开始之前的1个月内，费控经理应制定分项目施工阶段的费用控制目标。根据总承包合同及项目总体统筹计划
19、，费控经理组织或委托第三方编制项目施工费用预算，将其作为施工阶段费用控制主要依据，同时根据合同价款和限额设计，制定项目设计变更的控制目标，施工管理费用目标。 现场签证相对于设计变更来说发生的偶然性更大，故对其发生的费用控制较难。费控经理应根据总承包合同、现场详勘资料、施工组织设计制定现场签证的控制目标。 控制目标经施工组审核、费控经理批准后作为施工阶段费用控制的基准。（2）总承包合同价款的调整 如月度工程款中所列的分项工程为合同工程量清单之外的内容，或最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，或因发生的设计变更和现场签证而造成费用的变化，依据合同规定对合同价款进行调整。 除总承包合同中
20、另有规定外，合同价款的调整应与项目施工同时进行。如最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，分项工程的工程量以最终版的施工图的工程量为准；如分项工程为合同工程量清单之外的内容，还需对此部分分项工程补充综合单价，补充综合单价应依据总承包合同中规定的定额或价格资料及总承包合同中规定的费用计算表(取费表)确定。 在设计变更下发之后，如有费用变化，总承包方提出费用变更报告，报监理、业主审核，经监理和业主批准后，作为业主和总承包方工程往来结算的依据；， 对现场签证价款的确认程序同设计变更，可采用两种处理方法：一种是将签证费用按月汇总到付款申请单中分期支付；另一种是所有的签证费用经业主审核后在工程
21、结算时一起支付。（3）总承包合同支付工程款的审核 在施工开始之前，总承包方按总承包合同规定提交预付款申请，报监理审核、业主批准后送业主财务部作为支付依据。 施工开始之后，总承包方按照业主规定的上报日期上报当月工程量报表及付款申请单。监理工程师审核工程量之后，将审核后的工程量表提交给业主，作为业主付款凭证；（4）工程收尾阶段的费用控制 工程结算工程中交后，进行工程完工结算，首先对现场发生的土建和安装费用进行结算，设备材料费用及其他专项费用由费控经理和采购组共同完成，作为结算的第二步工作。 工程结算的组织A. 工程结算由费控经理、设计经理、采购经理、施工经理等相关人员组成；B. 费控工程师负责编制
22、土建、安装工程结算书汇总表，费控经理校对，施工经理审核，项目经理批准；C. 采购组负责编制国内外设备材料费用汇总表，并上报项目经理审核；D. 费控经理负责编制项目发生的专项费用(如设计费、技术咨询费、第三方检测费等)汇总表，项目经理确认。 结算的原则和依据A. 根据总承包合同中或建安施工合同中确定的固定价和有关条款；B. 施工承包合同(合同变更及补充协议)中确定的综合单价和有关条款；C. 最终版施工图的实际工程量(工程量表)；D. 已审核确认的变更费用及签证费用；E. 对所有总承包方仓库发出去的材料和委托分包方采购的材料进行清理，按各专业分类核实发出领料清单的价格并与领出单位进行核对和确认。F
23、. 经审计后的结算文件。 工程结算范围工程结算范围包括总承包合同内工程、总承包合同外增加的工程、设计变更、现场签证。总承包合同内工程，指总承包合同中规定的工程范围和工作内容；总承包合同外增加的工程，指属于总承包合同中规定的工程范围以外的，但有合同变更单的工作内容；设计变更，指属于设计变更范围的工作内容，签署符合有关规定的变更通知单；现场签证，指属于现场签证范围的工作内容，签署符合有关规定的现场签证单； 工程结算的审核程序总承包方按照总承包合同要求及时上报工程结算，施工费审核程序见下图：图4-7 工程结算的审核程序 结算汇总表格要求A. 土建工程结算汇总表、土建工程结算单项工程明细表；B. 安装
24、工程结算汇总表、安装工程结算单项工程汇总表、安装工程结算、单位工程明细表；C. 国外设备材料费用汇总表(分成套引进与单机引进；分外汇支付与人民币支付)；D. 国内设备材料的费用汇总表；E. 对分包项目，由分包方按上述分类递交汇总表，费控经理审核；F. 上述汇总表应包括书面文件及同版本的Excel格式电子文档。 机械竣工决算机械竣工决算是指工程验收前，以实物数量和货币单位，综合反映建设工程项目的实际造价和投资效益的总结性文件。机械竣工决算是固定资产移交的主要依据。机械竣工决算提交资料为该项目合同范围内装置区机械竣工范围内资料。（5）项目费用汇总分析 在项目结束后，费控经理组织编制项目全部费用汇总
25、和成本分析，对项目从开工到竣工期间所发生的一切费用进行汇总、对比、分析，将限额设计、限额采购和施工费用控制结果与控制基准相比较，以核算项目费用是否控制在批准的控制范围内，评价项目的实施效果。对于那些超出控制基准的项目要进行认真分析，找出原因，编写报告； 项目的费用汇总分析应对项目的工程量、设备材料价格、其他费用及其他资料进行汇总和积累，建立项目数据库，为以后费用控制做好准备，同时也有利于提高项目管理和控制水平。1.2.5 项目费用变更管理 (1) 设计变更的分类 设计变更包括设计原因引起的设计变更和非设计原因引起的设计变更，非设计原因包括业主变更、采购变更、施工变更等； 由于设计要求修改任务范
26、围或内容而导致批准的项目总费用和(或)进度计划发生了变化，则称为设计原因变更； 由于业主要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和(或)进度计划发生了变化，此种变更称为业主变更； 由于采购要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和(或)进度计划发生了变化，则称为采购变更。通常引起变更的因素有：交货期变化、运输方式变化、由于设备材料难以采购提出代用等； 由于施工要求修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和(或)进度计划发生了变化，则称为施工变更； 现场签证是施工变更的一种，也是最常见的施工变更形式。现场签证相对于设计变更来说，发生的偶然性较大，故对其发生的费用较难控制，通常的管理办法可
27、参考设计变更。(2) 总承包合同设计变更发生费用按合同规定执行；(3) 设计原因变更和非设计原因变更(采购变更、现场签证除外)由设计组负责管理，现场签证由施工组负责管理，采购变更由采购组负责管理；(4) 总承包合同设计变更的审批手续 一般设计变更由解决现场碰、撞或其他原因引起的，且对工程费用没有或影响不大的项目变更(含设计原因和非设计原因变更)，由施工管理人员会同监理工程师审核，报施工组经理签字批准后实施。由于设计变化而对项目工期产生影响，并由此引起单项费用增加较大的变更，由施工组征求监理工程师意见后确认，报费用责任主管部门批准后实施；合同约定一般设计变更费用包干使用的，按合同约定执行，即相应
28、费用不再办理签字审批手续，由承包单位承担变更引起的相应费用； 重大设计变更对项目实施总工期、总费用产生影响，或者增加单位工程、扩大设计规模、改变设计标准的以及较大的设计漏项均视为重大设计变更，由设计组汇总后提出，费控经理校核，经项目经理审批，上报公司和业主； (5) 规范设计变更单 对每项设计变更，要求设计单位必须按设计原因和非设计原因变更(包括业主原因、采购原因、施工原因等)分开，同时要求写清变更理由、变更的具体内容及费用估算情况；变更单上要有设计、监理、施工组、施工单位(必要时)四方的签字、盖章，否则变更单不能作为工程结算的依据； 施工组应每月按单项工程汇总设计变更实施情况，并于22日前将
29、上月设计变更实施情况列表报施工组、设计组和费控经理，采购变更由采购组按单项工程汇总并报费控经理。1.2.6 工程费用支付和管理随着工程项目的进展，工程量的变化和费用的变化随时都在发生。做好费用支付的管理是费用控制工作的重要环节。（1）工程费用支付包括工程定金、设备购置费、安装主材费、安装工程费、建筑工程费、质保金等的支付方式。 工程定金：合同签定15天内，总承包商提供合同分项价格对应比例相应发票后（增值税发票可以预先提供收据），业主支付总承包商合同总价的30%作为工程定金，竣工结算时工程定金抵合同价款。 设备购置费：设备具备提货时，按采购合同约定的付款要求再支付设备提货款40%；设备机械竣工并
30、调试合格后15天内，付款至设备总额的95%。 主要材料费：材料到场检验合格后，按采购合同约定的付款要求再支付材料提货款40%；安装完成后15天内，付款至材料总额的95%。 建筑工程费用：按月支付进度款，并按月度实际完成及申报和审查确认的月度工程进度款再支付65%，并在土建工程结算后全部款项支付至土建部分合同总价的95%。 安装工程费用：总承包合同签订一个月后，支付安装工程总费用的10%，按月支付进度款，按月度实际完成及申报和审查确认的月度工程进度款再支付安装工程月进度款47%；机械竣工后15天内，付款额至建筑工程和安装工程款总额的95%。 其它工程费中的“工程总承包费”及“其它费用”在合同生效
31、后2月内再支付该款项的50%，待工程机械竣工后全部款项支付至合同总价的95%。 质保金：工程质保期满后一个月内，付清5%的质保金。（2）变更单(含签证)的价款支付 批准的变更单经监理工程师确认其最终的工程量(动态跟踪)，业主审核后，连同批准的变更单、变更单预算作为结算依据，随总承包合同进度款或结算款一同办理付款手续。 费控工程师根据“变更单工程量及费用确认表”、“工程项目材料结算审批表”及采购组提供的设备、材料采购报表，编制“变更单费用支付汇总表”，并将变更费用汇入项目成本台账中；“变更单费用支付汇总表”按月提供给费控经理和项目文档管理员各1份。1.2.7 其他费用控制(1) 实施原则 费控经
32、理按照总承包合同费用分解并提出项目其他费用控制限额，经项目经理批准后实施； 项目其他费用限额，作为费用控制的上限，同时作为费控动态跟踪的依据； 费控经理定期向项目经理汇报费用控制的执行情况；(2) 实施工作程序 费用分解、制定控制基准a费控经理组织实施，并负责提供项目控制费用的实施计划及资金使用计划，报项目经理批准；b费控经理根据批准的工程设计预算和项目的费用组成，将其他费用进行分解，作为各费用发生的控制基准，报项目经理批准后下达执行。 费用的跟踪监督费控经理根据项目部每月的项目费用支付情况，费用的控制点及项目的进度计划完成情况，定期编制项目其他费用的动态分析报告，经项目经理审核后作为项目重大
33、决策的依据。1.2.8 项目工程费用报告根据项目有关部门提出的原始资料、数据及分析报告，由费控经理根据这些报告、数据进行分析和整理汇总，并相应地做出全面的项目实施费用报告。1.2.8.1 项目费用报告的作用(1) 沟通项目管理者对项目的状态、目标及实施完成情况的了解，并通过报告为上层管理者提供决策的依据。(2) 用来评价过去的工作和阶段的成果。(3) 分析项目的存在问题和预测将来的情况，便于提供预警信息。1.2.8.2 编制费用的报告系统(1) 工程建设的费用报告 根据承包合同的价款，费控工程师编制工程项目的费用分解报告，经项目经理批准，作为对外编制报告的依据； 根据批准的项目费用控制目标，费
34、控经理编制工程项目的费用控制分解报告，经项目经理批准，作为编制设计限额、采购限额、施工费用限额、其他费用限额控制报告的依据； 根据批准的工程建设总进度计划和施工经理提供的年、季、月工程量需求计划，费控工程师编制相应的年、季、月费用计划报告，报项目经理批准，作为项目资金准备的依据； 施工经理每月提供的工程量及费用完成情况统计报告，费控经理汇编已完工程量费用报告，报项目经理批准，作为进度与费用完成情况考核的依据； 批准生效的设计变更单，经工程量及价格复核后，由施工经理报费控经理，费控经理组织编制相应的费用汇总报告，报项目经理批准，未汇总的变更不得结算。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，费控经理
35、应及时反馈信息，并提出相应的补救措施建议。(2) 设计情况报告，是根据批准的项目费用控制目标，由设计经理组织编制的项目费用限额设计执行情况报告，作为项目费用的跟踪监督。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，费控经理和设计经理应及时向项目经理报告，并提出相应的补救措施建议。(3) 采购费用报告，是根据项目的设备材料费用限额、项目的设备材料采购及采买合同信息，由采购经理组织编制的项目采购动态报告，上报费控经理，作为费用控制管理的依据。当发现费用突破当前阶段控制目标趋势时，费控经理应及时向项目经理报告，并提出相应的补救措施建议。(4) 其他费用报告，是根据批准的工程项目的费用控制分解报告，由费控经理组织编制的项目其他费用控制报告，由项目经理批准，作为项目费用跟踪监督的基础。