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1、 第八章第八章 领领 导导学习目标：通过本章的学习，掌握领导的概念、实质和理论；掌握人性假设的内容以及相应的管理措施；掌握各种激励理论的内容及应用。 l 引例l最值钱的鹦鹉l一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱，这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八国语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，会值这个数呢？店主回答说：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。l这则故事告诉我们，真正的领导人，不一定自
2、己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价，相反许多能力非常强的人却因为过于追求完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。第一节第一节 领导的实质与作用领导的实质与作用l一、领导的实质一、领导的实质l（一）领导的涵义l 领导是一种管理职能活动，由领导者和领导行为构成。领导（lead,leadership), 在字面上有两种词性含义。一是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。所谓领导，是指通过指挥、带领、引导和激励下属实现组织目标的过程
3、。此定义包括三个方面的内容：l1.领导者必须有下属和追随者。l2.领导者拥有影响追随者的能力和力量，它既包括组织赋予领导者的职位权力，也包括领导者个人所具有的影响力；l3.领导的目的是通过影响下属来实现组织的目标。l（二）管理者与领导者l管理者与领导者的联系与区别。管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。所有的管理者都是领导者，但是，未必所有的领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能。二者在管理活动中的关注点是有差异的。领导者与管理者的关注点有以下差
4、异（表表81）。l（三）领导的实质（三）领导的实质l权力是领导的基础与核心。所谓权力，是指影响和控制他人的能力。领导的实质就是对下属及组织的影响力。领导的影响力来源于权力，也是领导者发挥作用的基本条件。这种影响力能改变或推动下属及组织的心理与行为，为实现组织目标服务。在组织中，领导权力有五种类型。l法定权力。领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。领导者在自己的职权范围内有权给下属下达任务和命令，下属必须服从。例如，学校校长、银行总裁、部队军官下达任务或命令，下属必须聆听和照办。拥有法定权力的领导者可以使用惩罚权力和奖赏权力，但法定权力要比惩罚权力和奖赏权力使用得更为广泛。l惩罚权力。强制性惩
5、罚或处罚他人的能力。例如批评、罚款、降职、降薪、撤职、开除等，或者分派给下属不喜欢、不满意的工作。下属出于对不利后果的惧怕，会改变态度和行为，避免受到惩罚。l奖赏权力。控制对方所需的资源而对其施加影响的能力。奖赏可以是对方看重的任何东西。例如，薪水、提拔、奖金、表扬或分配有利或可图的任务、职位等。这是一种可以带来积极效益的权力。l专长权力。运用一定的专业技术、特殊技能或知识影响他人的能力。当工作越来越专业化时，掌握专业技能或知识的人往往能对他人产生影响，并改变他人的态度和行为。例如，财务专家、工程师、知名学者等都拥有某种专长权力，在一定领域有巨大的影响力。l感召权力。由于个人拥有他人羡慕的个性
6、、品德或阅历，因而得到了他人的赏识、认可和敬重，并引起自愿地追随和服从。例如，无私工作、主持正义、开拓创新、关心下属或乐于倾听不同意见等行为，会得到他人的敬重和认可，并引起追随和服从。l小看板小看板8-1l领领 袖袖 李嘉诚李嘉诚l领袖的力量，源自人性的魅力和号召力。l要成为好的管理者，首要任务是自我管理。其次，所有企业的领袖都应是伯乐，责任是甄选、招揽“比他更聪明的人才”，挑选团队，忠诚是基础，但光有忠诚而能力和道德水平不高的人迟早会拖累团队，拖垮企业。所以，建立同心协力的团队的第一法则是：能聆听到沉默的声音，能挑选到有原则和坐标而不妄自尊大的执行者。l还有两点不要忘记：第一，特别要花心思在
7、脆弱环节；第二，在任何组织内，优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕之间面临毁灭性的灾难。l做领袖者，要致力于建设一个没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务、贡献于社会。l资料来源：中国人力资源开发网。 l二、领导的作用二、领导的作用l 卓越的领导者是组织获得成功的重要条件之一。在一定意义上，没有优秀的领导者就没有成功的组织。松下幸之助、本田宗一郎、卡内基、李嘉诚等著名企业家所缔造的企业王国及所取得的辉煌业绩充分证实了领导者这一角色在组织中的作用；相反，领导者的平庸和无能是断送组织发展前途乃至走向衰退的
8、致命因素。l1指挥作用l在组织活动中，需要头脑清晰、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明组织目标及达到目标的途径。领导者只有站在组织成员的前面，用自己的行动带领组织成员为实现组织目标而努力，才能真正起到指挥作用。l2协调作用l由于组织成员的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位的不同，加上外部各种因素的干扰，在思想上发生分歧，在行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把组织成员团结起来，朝着共同的组织目标前进。l3激励作用l组织是由个人组成的群体，组织成员都有不同的需求、欲望和目标。在组织活动中，尽
9、管大多数人员都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿望并不能自然地变成现实的行动，也未必能长久保持下去。因此领导者要了解成员的不同需求，将成员目标和组织目标整合起来，并运用各种激励的手段和方法，最大限度地调动他们的工作积极性，充实和加强他们积极进取的动力。l4控制作用l在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过对活动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证组织活动按照组织目标的要求进行实施。领导者的控制主要包括制度控制和创新控制。制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并运用相应的标准体系进行组织活动的过程控制。创新控制要求领导者培育良好的组织文化，准确把握持续
10、变化的组织内部和外部环境，通过引导有效的组织学习和变革来更好地实现组织目标。l三、领导的类型l美国著名心理学家勒温（P.Lewin）进行了不同领导风格对群体绩效影响的一系列实验，提出了专制式领导、民主式领导和放任式领导三种类型，如表所示。l勒温认为：工作效率最低的是自由放任式领导，只能达到组织成员社交目的，但不能完成工作目标；专制式的领导方式虽然能够达到既定的组织目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；工作效率最高的是民主式领导方式，既能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。第二节第二节 领导理论领导理论l领导理论的内容十分丰富。按提出理论的时间先后顺序，现
11、有领导理论可以分为三大类：特质理论行为方式理论权变（情境）理论。l一、领导特质理论一、领导特质理论l领导特质特质理论是出现较早的传统管理理论。该理论把领导者的特质（表8-3）作为描述和预测领导的标准，试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因。早期研究的结论并未得到广泛的认可，事实上，特质理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要。l20世纪90年代领导特质理论出现一些新观点：领导者确实具有某些特质，但是领导者的特质不是先天具有的，而是后天形成的。他们都是经过非常勤奋的努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才逐渐成为有效领导者的。l 有效的领导者具有的共同特
12、质，一般有以下几点：l努力进取，渴望成功l 具有崇高的抱负和志向，并能为之付出全部精神，进行持之以恒不懈努力，正是这种坚强的意志和毅力，使他们达到成功的顶峰。l强烈的权力欲望l 具有强烈的领导欲望。遇事勤于思考，常常会提出与众不同的见解。并总想用自己的见解和理论去影响他人。试图赢得他人的信任、尊重和认同，从而争取更多的追随者。l正直诚信，言行一致l 这是人类社会普遍推崇的价值观，只有具有这种特性的人才能取得他人的信任。尽管一些想成为领导者的人在这方面实际做的还有距离。但他们一定会不遗余力地完善自己，尽量给人们展示自己公正直率、诚实可信、言行一致的形象，因为只有这样人们才愿追随他。l充满自信l不
13、怕任何困难、挫折，勇于面对巨大挑战。对自己追求的事业永远充满自信，并且善于把这种自信传递给他人，使群体产生一种永往直前的力量。l注重知识的更新l对新事物充满敏感和兴趣，尽一切可能坚持不懈地去获取有关知识和信息，努力使自己拥有更多的专长权，在领域中使自己拥有更多的发言权，从而获得更多的追随者，或者使追随者更加理性和坚定。l由于特质理论忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素，因此特质理论并不能完全解释有效的领导，只能说明成为有效领导者所必须具备的特质。l二、领导行为理论二、领导行为理论l特质理论研究的是领导者内在因素，而行为理论研究领导者的外在行为方式，主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体
14、关系，以及是否让下属参与决策等三个方面进行分析。目的在于寻找最有效的领导风格，表4对主要的行为方式及各研究结果作出了总结。l（一）艾奥瓦大学的研究（一）艾奥瓦大学的研究 l艾奥瓦大学的科特勒温及同事的研究探索了三种领导风格。l独裁型风格：领导者倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。l民主型风格：领导者倾向于在决策时考虑员工利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作目标与工作方法的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。l放任型风格：领导者总体来说给群体充分的自由，让他们自己做出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。l 最初的研究表明民主型的领导风格最
15、有效，但后续研究出现不一致的结果，有时民主风格比专制风格带来更高的工作绩效，有时民主风格导致的工作绩效更低或二者之间没有差别。总体来说，相比专制型领导者，民主型领导者所领导的群体，下属有更高的满意感。l（二）俄亥俄州立大学的研究（二）俄亥俄州立大学的研究l俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为当中两个重要维度，即关怀维度和定规维度。l定规维度：指的是为实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括规划工作、界定任务关系和明确目标行为。l关怀维度：指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感，并与下属建立相互信任的程度。l根据领导者在每个维度中的位置，领导者可以分为四种基本类型，如图81所示，即
16、高定规与高关怀、高定规与低关怀、低定规与高关怀、低定规与低关怀。在定规和关怀方面均高的领导者（高高型领导者）常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。其他三种维度组合的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。研究者发现了足够的例外情况表明在领导中还需要加入情境因素。l（三）密歇根大学的研究（三）密歇根大学的研究l与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学也进行了相似性质的研究。密歇根大学的研究也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。l员工导向：领导者重视群体中的人际关系，会考虑下属的需要，尊重群体成员的个体差异。l生产导向：领导者倾向于强调工作岗位的任
17、务或技术方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段与工具。l密歇根大学经过研究得出的结论是，员工导向的领导与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向型的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。l（四）管理方格（四）管理方格l密歇根大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了人们对理想的领导方式的广泛讨论。一般看法是，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。对这种理想的领导行为加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学教授布莱克（Robert R.Blake）和莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的管理方格一书。管理方格使用“关心人”和“关心生产”
18、两个行为维度，对领导者进行了评估。如图8-2所示。坐标轴上从1（低）9（高）标度，共有81个小格，代表81种领导风格。领导风格可能落在任意一格上，这里只对其中的五种类型重点加以说明，它们是： l贫乏型管理（1.1）：领导者对人和工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须的工作。l任务型管理（9.1）：领导者高度关心生产和效率，不关心人，很少注意下属的发展和士气。l中庸型管理（5.5）：领导者对人的关心度和对生产的关心度保持正常状态，甘居中游，只图维持一般的工作效率和士气。l乡村俱乐部管理（1.9）：领导者只关心人不关心生产，对下属一味迁就，重视与下属的关系，而忽略生产。l团队型管理（9.9）：领
19、导者既关心生产又关心人，通过综合和协调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬集体精神。l在五种风格中， 99型管理者工作效果最佳。20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇。但在后来，这一理论逐步受到批评，因为它仅仅讨论一种直观而且最佳的领导行为，并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题。并且，也没有证据支持99型在所有的情境下都是有效的。l人们越来越明确认识到，对领导成功与否的预测要比仅仅分离出一些领导的特质和行为偏好更为复杂。人们开始注意情境因素的影响。l三、权变领导理论三、权变领导理论 l权变的领导理论认为，并不存在普遍适用的领导特质和领导行为，
20、有效领导者能因自己当时所处情境的不同而变化自己的领导行为和领导方式，所以又被称为领导情境理论。领导权变理论的研究成果中以菲德勒模型、途径目标理论和领导生命周期理论最为典型。l(一一)菲德勒模型菲德勒模型。l美国华盛顿大学教授、心理学家及管理专家菲德勒（Fred Fiedler）于20世纪50年代以管理心理学和实证环境分析为理论基础，提出了有关领导的第一个综合权变模型菲德勒模型。菲德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该理论认为，在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的核心在于首先界定
21、领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。l.领导的风格领导的风格l菲德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一是个体基本的领导风格，并且领导风格是固定不变的。菲德勒设计了 “最难共事者”问卷（Least-preferred coworker questionnaire），简称 LPC问卷（表8-5），来测量领导者的风格。LPC问卷包括16组对照形容词，例如快乐不快乐、冷漠热心、枯燥有趣、友爱不友爱。菲德勒让作答者回想与自己共过事的所有同事，并从中找出一个最难共事者，在16级别形容词中按18级（8代表积极，1指向消极）对其进行评估。根据评估的结果可以判断出作答者的领导风格。如
22、果领导者能以积极的词汇来描述最难共事者（LPC的得分高），那么领导者的风格属于关系取向型。相反，如果领导者对最难共事者都用贬义的词描述（LPC得分低），那么领导者的风格属于任务取向型，以关心生产为主。同时，有一部分领导者介于二者之间，很难勾勒出这些领导者的性格特点。l.领导的情境领导的情境l用LPC问卷评估领导风格之后，接下来需要评估领导者所在情境，并将领导者与情境进行匹配。菲德勒的研究揭示了确定情境因素的三项权变维度，它们是：l领导者与成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。l任务结构：工作的规范化和程序化程度。评价为高或低。l职位权力：领导者运用权力（诸如雇佣、解雇、处
23、分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。l菲德勒根据这三项权变变量对每一种领导情境进行评估。三种变量汇总起来得到八种可能的情境，如表8-6所示所示，领导者从中都可以找到自己所在的情境。其中、和类情境对领导者非常有利；、与类情境在一定程度上对领导者有利；与情境对领导者十分不利。l为了确定领导效果的具体权变情况，菲德勒研究了1200个工作群体，针对八种情境类型中的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格。他得出结论：任务取向的领导在非常有利和非常不利的情境下效果更好，关系取向型的领导在中间情境、型情境中干得更好。l根据菲德勒理论，个体的领导风格是不变的，因此组织要改善领导工作的有效性可
24、以采取两个途径：其一，替换领导者以适应领导工作特定情境的要求。其二，改变领导工作情境以适应现有领导者的风格。但这并不符合实情况，有效的领导者完全能够改变自己的领导风格以适应情境。l（二）途径目标理论（二）途径目标理论l 20世纪70年代初，加拿大多伦多大学教授罗伯特豪斯（R.J.House）提出了一种新的领导权变模型路径-目标理论。l该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。有效的领导者通过为下属清理实现目标过程中的各项障碍使下属的进程更容易。l路径-目标理论认为，如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当
25、前满足或是获得未来满足的手段时，则领导的行为就是可以接受的。在以下条件下领导的行为具有激励作用：领导行为使得下属满足需要取决于有效的工作绩效；领导行为提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。为此，罗伯特豪斯确定了四种领导行为：l（1）指令型领导：让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。l（2）支持型领导：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。l（3）参与型领导：与下属共同磋商，并在决定之前充分考虑他们的建议。l（4）成就型领导：他们设置富有挑战性的目标，要求下属有优秀表现。l菲德勒模型认为领导者无法改变自己的领导风格，然而，路径-目标理论认为
26、领导者是弹性灵活的。领导者可以根据不同的情况表现任何一种领导风格。作为一种权变理论，豪斯认为选择领导风格时还应考虑如下的客观条件（如图8-3）：l个人特点：主要指下属的特点、经验及知觉能力l环境因素：主要是指任务结构、职权制度、工作群体特点等。l豪斯认为：对于依赖性比较强的下属，一般采用指令型领导方式比较有效；对于自立性强的下属，一般采用参与型领导方式比较有效；对于工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做，支持型领导方式比较适合；对经验比较丰富，能力比较强的下属，一般对成就导向型领导方式比较满意。因此，根据路径目标理论，领导者必须分析下属的特性和所处的客观环境，选择一种恰当的领导方式。l（三）
27、领导生命周期理论l领导生命周期理论最初由美国心理学家卡曼（A.K.Karman）提出，后经保罗赫塞（P.Hersey）和肯尼斯布兰查德（K.Blanchard）加以发展而成。它建立在布莱克和莫顿的管理方格理论和阿吉里斯不成熟成熟理论基础上。l该理论认为，成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。所谓成熟度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：一是任务成熟度。任务成熟度是指一个人工作的知识和技能。如果一个人具有无须他人指点就能完成其工作任务的知识、能力和经验，那么他的任务成熟度就是高的；反之，则是低成熟度；二是心理成熟度。心理成熟度是指一个人做事的意愿和动
28、机。如果一个人能够自觉地去完成工作，而无须外部的激励，那么他具有较高的心理成熟度。l赫塞和布兰查德设计了一个方格图，如图8-4所示，横坐标为任务行为，纵坐标为关系行为，在下方再加上一个成熟度坐标，从而把原来有布莱克和莫顿提出的由以人为主和以工作为主构成的二维领导理论，发展为由关系行为、任务行为和下属的成熟度组成的三维领导理论。在这里，任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往关系；关系行为是指领导者给下属的帮助和支持程度。由此，形成了四种领导方式：l（1）命令式（高工作-低关系）：领导者对下属进行分工并具体指示下属应当做什么、如何做、何时做等，它强调直接指挥；l（2）说服式（高工作-高关系
29、）：领导者既给下属以一定指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；l（3）参与式（低工作-高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属支持，促其搞好内部的协调和沟通；l（4）授权式（低工作-低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。l同时，赫塞和布兰查德把成熟度分为四个阶段：l（1）不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任，又缺乏自信；l（2）初步成熟（M2）：下属愿意接受和承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；l（3）比较成熟（M3）：下属具有完成领导者交办任务的能力，但没有足够的动机；l（4）成熟（M4）：下属能
30、够而且愿意去做领导者要他们做的事。l赫塞和布兰查德认为：当下属有很高的成熟度时，领导者不仅要减少对活动的控制，而且要减少对下属的帮助。l当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而又细致的指导和严格的控制，采取命令方式；l当下属成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积极性，交给其一定任务，又要及时加以具体的指点以帮助其较好的完成任务；l当下属成熟度为M3时，领导者主要解决其动机问题，可通过及时的肯定和表扬以及一定的帮助鼓励，树立下属的自信心，因此可采取低工作-高关系的参与式领导方式；l当下属成熟度为M4时，由于下属既有能力又有积极性，则可以采用授权式领导方式，只给下属明确的目标和工作要求，具体行为由
31、下属自我控制。第三节第三节 激激 励励l 激励是管理的主要职能之一。管理者如果不懂得怎样激励员工，是无法胜任管理的。管理的核心是对人的管理，管理者面临的首要任务是引导和促使员工为实现组织目标而努力。然而，组织成员追求的目标往往与组织目标不尽一致，工作努力程度也与组织的期望有所差距。如何才能调动激发组织成员的积极性，使员工把组织的目标任务变成自己的目标任务，并为实现组织目标做出最大限度的努力？这就需要了解和学习激励的基本知识。l一、激励的概述一、激励的概述l（一）激励概念（一）激励概念l管理学中的“激励”，就是通常所说的调动人的积极性的问题。人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要引起的，人的
32、行为都是在某种动机的策动下，为了达到某个目标的有目的的活动。美国管理学家罗宾斯把动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。在管理学中，激励是指管理者以满足个人的某些需要为条件，激发和引导下属成员的行为动机，使其积极从事实现目标的活动。l（二）激励过程（二）激励过程l激励是激发人的动机的过程。在这个过程中，诱因是激励的外部条件，需要是激励的基础和前提，动机是个体的内在驱动力，目标是引导人们采取行为的向导。需要、动机、目标、行为这几个要素相互联系，相互影响又相互制约，形成激励的过程。如图8-5所示：l（三）激励作用（三）激励作用l激励作为一种内在的心理
33、活动过程或状态，不具有可以直接观察的外部形态，但由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因而通过行为表现和效果可以对激励的程度加以推断和测定。人的行为表现和行为效果很大程度取决于他所受到的激励程度和水平，激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。激励的作用主要表现在以下几个方面：l1激励有利于挖掘人的潜力l人的潜在能力与人平时所表现出来的能力有很大差别，前者会大大超过后者。通过激励可以调动人的积极性，人的积极性越高，人的潜在能力越容易发挥出来。l2激励有利于组织吸引人才l成功的组织为了吸引人才，采取了许多激励方法。例如，对优秀员工给予丰厚的报酬和奖励，为员工提供养老和医疗保险，组织员工学习
34、等。激励措施可以吸引留住大批优秀人才。l3激励有利于实现组织目标l激励对于员工行为进行有目的的引导，针对企业制定的目标，采取措施，充分调动员工的积极性，使员工自觉地发挥潜能，为完成企业目标而努力工作。有效地激励措施可以使员工的努力方向与组织目标趋于一致。l4激励有利于提高成员素质l提高员工素质，可以通过培训和激励的方法实现。例如，对坚持学习文化知识与业务知识的员工给予表扬，有利于形成良好的学习风气。l（四）人性假设（四）人性假设l激励的对象始终并且只能是人，而激励实质上就是管理者认识人性、理解人性并不断影响和塑造人性的过程。只有对人性有正确清楚的认识，才能更好的了解下属的需要和追求，才能更好的
35、影响其内在驱动力，继而创造出良好的组织氛围，使其充分发挥自己的才能，实现目标。在不同的人性假设下，管理者会采取不同的激励手段。l1“经济人”（Rational-economic man）l经济人假设源自于亚当斯密，其哲学基础是功利主义，并深受18世纪理性主义的影响。这种假设认为，人是以一种合乎理性的，精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激励，与之相适应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚两种手段，来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式来行事，做出管理者所要求的行为。l2“社会人”（Social man）l社会人假设源自于梅奥的霍桑试验。霍桑试验得出结论，人不是机
36、器的附属物，有社会心理的需要，并不单纯地追求金钱收入和物质满足。这种假设认为，人是受社会需要激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。按照这种主张进行管理，管理者就应该关心和体贴下属，重视人们之间的社会交往关系，通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性，以此促进生产率的提高。l3“自我实现人”（Self-actualizing man）l自我实现人假设源自于马斯洛提出的需要层次理论。人际关系发展到后期，开始把追求自我实现看作是人们工作的最根本目的。这种假设认为，人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求和发展自己的能力，期望获取个人的成功。从这点出发，组织就应当把个人作
37、为宝贵的资源来看待，通过富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。如果工作被设计得富有意义并具有吸引力，足以引起人们的成就感，那么按照自我实现人的假设，人就可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励，而自动、自愿地将自己的才能发挥出来，为组织做出巨大贡献。l4“复杂人”（Complex man）l美国行为科学家埃德加沙因在1965年出版的组织心理学一书中对人性进行了归纳，提出了“复杂人”假设，这种假设认为，现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化和一般化地归类为前述的某一种假设之下。相反地，应该看到人是复杂的，千差万别的，人的要求会随着各种变化而变化。因此
38、，要求管理者要根据个体的不同情况，灵活地采用不同的措施，要因人而异，因事而异，不能千篇一律。换句话说，就是要根据具体情况采取适当的激励措施和领导方式。l二、激励理论二、激励理论l基于心理学、行为科学、社会学等领域对人的需要、动机及行为比较丰富的研究成果，即对“人性”不同假设，有效的管理者不仅知道组织成员需要什么，应该给予哪些方面的激励，更重要的是应该知道如何进行激励。激励理论是研究如何有效的调动人的积极性的理论，从理论研究的侧重点看，西方有关的激励理论主要分为以下几种类型：l内容型激励理论：着重探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人的需要的复杂性及其构成，包括需求层次理论、双因素理论等；l过程
39、型激励理论：着重研究从动机产生到采取行动的心理过程，即激励实现的基本过程和机制，包括期望理论、公平理论等；l行为改造型激励理论：着重研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极，包括强化理论、挫折理论等。l（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论l需求层次理论l美国心理学家马斯洛（A.Maslow）在1943年所著的人的动机理论一书中，提出了需求层次理论。他将人的需要由低到高划分为五个层次：生理需要、安全需要、人际交往需要、尊重需要以及自我实现的需要。马斯洛需求层次理论的基本观点可以概括为以下几方面：l这五种需求由低向高呈阶梯式逐级上升，只有当低一级的需求得到满足之后，才会产生追求高一级的需求；l
40、需求从低一级向高一级需要上升时，是逐步的从少到多的转变，并不是从低一级需求突然跳到高一级的需求；l只有尚未满足的需求才具有激励的力量，已被满足则不再具有激发动机的力量；l正常情况下，大多数人的需求都是以某一层次的需求为主，同时兼有其他层次的需求。l 马斯洛的需求层次理论提出后得到了普遍重视，其简单明了，易于理解，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，抓住了问题的关键，也符合人类动机形成的基本规律，“人往高处走”是对其形象的描述。然而，在现实中，人的需求的发展顺序可能是相当复杂的。因此，该理论还有待进一步研究。l2双因素理论：美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在1959年发表
41、的工作的激励因素中提出双因素理论。他通过对9个企业中203名工程师和会计师进行了1844人次的调查，得出该理论，即影响人们工作中行为的因素有保健因素和激励因素两种（见图8-6）。l赫茨伯格的双因素理论的主要结论是：l（1）影响人们工作行为的因素归纳为两大类：保健因素和激励因素。l保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括薪酬、监督、管理措施、人际关系等。保健因素是在组织不具备时会引起不满，在具备的时候也不会产生很大的激励作用；l激励因素是使人们感到满意的因素，包括工作本身因素、认可、赏识等。组织在不具备这些因素的时候不会引起很大的不满，具备的时候会产生很大的激励作用。l（2）保健因素是本身工作中
42、之外的，更多的是与工作外部环境有关联的；而激励因素则是以工作为核心的，也就是说与工作本身、个人的工作成效、工作责任感、通过工作本身获得晋升等有直接关系。l（3）满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足时必要的，缺乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。l赫茨伯格双因素理论的核心在于强调保健因素和激励因素不可相互替代，各自的作用不同。自20世纪60年代以来，双因素理论在管理界越来越受到注意和重视。他与马斯洛的需求层次理论是相互联系的，激励因素是人的高层次需求，而保健
43、因素是人的低层次需求。要激励人的积极性，更重要的是提供使人感到具有挑战性的工作内容；而不仅仅是把眼光局限于提高工资水平、改善工作条件上。l因为该理论是根据50年代末对部分工程师和会计师的调查得出的，对于不同文化、不同地区、不同需要的组织成员而言，该理论对保健因素和激励因素的划分标准还有待根据具体情况进行调整。l（二）过程性激励理论：（二）过程性激励理论：l1弗鲁姆的期望理论。美国心理学家维克多弗鲁姆（Victor Vroom）1964年在著作工作与激励 一书中提出该理论。它通过考查人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励。（如图8-6）l弗
44、鲁姆的期望理论主要观点是：l（1）人是理性的，激励是评价、选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。激励是个体对目标的预期价值（效价）与目标实现可能性（概率）的乘积。用公式表述为：l 激励力=效价期望值（ M=VE）l 激励力（Motivation）对行为的激发力度，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。l 效价（Valence） 目标价值的主观估计，取值范围不限。它反映个人对某一成果的重视与渴望程度。l 期望值（Expectancy）目标概率即实现可能性的主观估计与判断，取值范围为0-1.0。l （2）调动人们的工作积极性，要注意三个
45、变量：l努力与绩效的关系。个体对通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性的认知，即我必须付出多大努力才能实现某一工作绩效水平？我付出努力后能达到该绩效水平吗？一个人如果主观上认为通过自己的努力实现预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量；但如果他认为目标太高，通过努力也不会有很大的绩效时，就会失去内在动力，导致他工作消极。l绩效与奖励的关系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的理解，即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏？人总是希望取得成绩后能到得到奖励，包括奖金等物质奖励，也包括表扬、赢得信赖等精神奖励。如果他认为取得工作绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工
46、作热情，否则就可能没有积极性。l奖励与满足的关系。个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，即该奖励是否有我期望的那么高？该奖赏能否有利实现个体目标？人总是希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而人都有个体差异性，对于不同的人，采取同一种方法给予的奖励，所满足需要的程度是不同的，激发出来的工作动力也就不同。l弗鲁姆的期望理论主要贡献在于运用效价和期望值的概念揭示了个人选择目标和目标影响行为的过程。该理论更具有较大的综合性和适用性，完整的描述了员工动机的详细过程。理论运用中，应适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会减小激励力度。实际概率
47、应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。l2亚当斯的公平理论。美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1965年在其所著在社会交换中的不公平，提出了公平理论。该理论侧重于研究工资报酬的合理性、公平性对员工积极性和工作态度的影响。l亚当斯的公平理论的主要观点是：l（1）在一定环境中，人们总是将自己所做出的贡献和所获得的报酬之比与自己相关的人所做出的贡献和所获得的报酬之比相比较，来判断报酬分配是否公平，从而决定下一步的行为。l（2）人们选择与自己进行比较的参照类型有三种：一是在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己相似的同类人，包括同事、同行、亲友等；二是“
48、制度”，指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作；三是自我，指自己在工作中付出与所得的比率。l（3）对工作的付出，包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬，包括工资、表彰、信念和升职等。亚当斯提出了著名的公平关系方程式：l l（5）一个人对工作的报酬是否满意，不仅受到报酬绝对值的影响，而且还受到报酬相对值的影响，同时还会受到这个相对值与可比较的范围相对值的影响。只有当报酬公平组织才能保持稳定，否则，就会出现矛盾。公平理论认为，当人们感觉到不公平时，为了消除由此产生的紧张不安，一般会采取以下措施：l采取行动，改变自己的收支情况。如要求增加自己的薪酬，提高自己的投入报酬率；或者怠
49、工、推卸工作等来减少自己的劳动付出；l采取行动，改变别人的收支情况。如要求降低他人的报酬，降低其投入报酬率；或者增加他人的支出，将工作推给别人；l通过某种方式进行自我安慰。如换一个比较对象，以获得主观上的公平感；或者通过曲解自己的或别人的收支情况，形成一种主观上的公平假象，以寻求自我安慰。l公平理论的重要贡献在于它揭示了公平性对员工态度和行为的影响作用，员工不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系，及自己当前与过去的关系。l然而，该理论也有自身的缺陷，主要在于所谓公平与否是员工的主观判断，而这种判断往往会出现偏差。一般人总是对自己的付出估计过高，对别人的付出估计过低，而
50、在报酬方面的估计则相反，导致实际上的公平由于个人的这种主观判断而感觉不公平，从而影响其情绪和工作的努力程度。l（三）行为改造型激励理论（三）行为改造型激励理论l1斯金纳的强化理论。美国心理学家和行为学家斯金纳（B.F.Skinner）于1957年提出强化理论，该理论主要通过对人的行为对刺激的反应来研究激励理论。强化是心理学术语，是指通过不断改变环境刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。l斯金纳强化理论的主要观点有以下几点：l（1）人们为了达到某种目的，会采取某种行为，如果这种行为的后果对个体有利时，他就会重复这种行为；如果不利时，这种行为就会减弱或消失。因此，管理者要采取强化手段，营造