第二单元第五课 管理好自己的小团队2ppt课件.pptx
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1、第五课管理好自己的小团队第二单元第五课 管理好自己的小团队2学习目标1. 能熟练地掌握管理小团队的方法和技巧,并在此基础上有所增补和发挥。2. 能将学到的方法和技巧运用到实践中,并能根据实际情况进行调整。第二单元第五课 管理好自己的小团队2当我们把握住了目标与计划、规则、分工 3 个关键要素,小团队基本上就可以组建并运转起来了。只是组建起小团队还远远不够,我们还要有打造高效团队的意识。只有小团队高效运转起来,才能保质保量地完成团队的目标。接下来,让我们一起来学习如何才能让我们的小团队高效运转。 一、有效管理我们的小团队(一)懂得授权 尺有所短,寸有所长。作为小团队的管理者,我们未必是所有方面能
2、力都最强的那个人。但是,我们要找准自己的角色定位,做自己该做的事情,而不是事必躬亲。该自己做的事就做到位,该由团队其他成员做的事就授权给他们。通过合理的授权,将合适的工作交给合适的人去做,有利于团队成员取长补短,高效配合,最终达到目标。在授权之前,我们要清楚地知道自己的角色定位。那么,我们的角色定位应该是什么呢?李明是某高校的一名教师,最近他接到了一个较有难度的项目。他的团队由他和他的几名研究生组成,他是该项目的主持人。为了能够在较短的时间内获得更加准确和丰富的数据,他安排几名研究生利用课余时间做实验。当学生有疑问时,他耐心地给他们答疑解惑;当学生因为屡次实验失败心情低落时,他便不停地开导他们
3、,并给他们讲他学生时代做实验的经历,给大家鼓劲加油;当学生们实验成功时,他给大家喝彩,为大家开心。因为获得了充足的数据,他们如期完成了项目。在庆功会上,李明激动地说:“这个项目之所以能够完成得如此顺利,与同学们的积极努力、辛苦付出是分不开的。祝贺同学们,祝贺我们的团队!”在不同的场景下,团队的管理者承担着不同的角色。我们应该做好指导者、教育者、培训者、扶持者、啦啦队队长等角色。在案例中,李明作为团队的带头人,在学生有疑惑时,他扮演指导者的角色,及时为学生答疑解惑;在学生实验失败时,他扮演扶持者的角色,不断开导学生;在学生实验成功时,他又扮演啦啦队队长的角色,在一旁鼓掌喝彩。一个好的带头人通过扮
4、演恰当的角色,可以凝聚团队的力量,使团队迸发出更多的活力和创造力。 当我们清楚地知道自己的角色,以及在什么情况下扮演哪种角色后,我们就要学会把不是自己角色内的事交给合适的团队成员去做,而不是任何事情都亲力亲为。这样,就既能使自己不被工作所累,又可以让其他团队成员找到自身的价值感。有的时候,我们好像很清楚自己应该在哪些情况下授权,但在实际操作层面,难免会遇到干扰,从而走入一些误区。 刘强对刚开始管理新店时的张翔不止一次矫正过他的管理方式。张翔做事风风火火,效率非常高。刚担任新店负责人的他,要张罗的事情很多。在交代其他员工某项任务后,张翔如果发现这位员工做事不像自己那么“利索”,就急得不得了,老想
5、唠叨几句。还没到员工交任务的截止日期,张翔就忍不住提醒做事情比较慢的几名员工。“小王,你递宣传单的速度能从 3 秒一张,提高到 1 秒一张吗?”“小孙,你跟客户说话时的语速能快一点儿吗?我们 1 分钟说完的话,你总得多 1 分钟说完。”“小徐,表格做完了没?怎么半小时还没做完一张表格,太慢了啊,要是我,我顶多用 15 分钟。”刘强来到新店后,看到张翔这个样子,不由皱起了眉头。他私下里和张翔聊起了天:“你说员工做事要麻利时,到了他们该交任务的时候了吗?”张翔回答:“没有,新店刚开张,事情很多,我只是希望大家都跟我的风格一样,说话、做事都能快则快。”刘强笑了:“你的动机是好的。只是每个人的性格、做
6、事风格本来就是不一样的,我们不能按照自己的模式去塑造别人。”张翔听了以后,联想起之前的点滴,陷入了沉思。在认清自己的角色及授权的范围后,接下来要做的就是排除干扰、坚持原则。张翔将一部分工作授权给了其他员工,但是他遇到了干扰和他做事风格差异很大的员工,他没有坚持住合理授权的原则,而是走向了一个误区,即按照自己的做事模式强制塑造其他成员。 他认为,所有员工都应该跟自己一样做事麻利。但是,他没意识到,有的员工工作节奏慢,并不代表他工作拖沓,他可能只是比较细致认真,所以速度稍受影响。我们如果已将某事授权给团队成员,又要求其按自己的模式去做事,久而久之,就会使团队成员感觉到不被信任,间接导致其工作积极性
7、下降或出现抵触情绪。张翔面临的干扰只是一种类型的干扰,实际上,作为团队的管理者,我们面临的干扰类型多样,因而走入的误区也各不相同。 想一想常见的干扰、误区有哪些?我们识别以后又该如何更正呢?以小组为单位,尽可能多地想出各种干扰、误区,以及更正措施,将下表补充完整吧。第二单元第五课 管理好自己的小团队2当我们严守授权的界限,排除各种干扰时,才算将“授权”这件事做好。只有懂得授权、做好授权,我们才能将自己的精力放到应该做好的事情上;其他成员才能有机会做自己应该做的事,锻炼出很强的做事能力;整个团队才能有序运转,朝着目标进发。 一、有效管理我们的小团队(二)有效批评在团队合作的过程中,团队成员难免会
8、犯错,我们能否在团队成员犯错后做出妥当的处理,会对团队合作产生很大的影响。在处理过程中,我们有时会使用“批评”的策略。批评的目的不是发泄愤怒或者单纯的说教,而是让对方明白出错的原因以及改进的方向,进而促进团队目标的完成,这样的批评才是有效的批评。如何批评才能使团队成员更快成长,从而更好地相互配合,是一门学问。 王旭做事认真严谨,但是他的交际能力比张翔稍弱,说话方式有时会出问题。 刘星是王旭选聘的教练,他在工作时勤勤恳恳、任劳任怨。这一 天,王旭召集教练们开个短会。平时开会时,刘星都会将手机调成震动模式,但是这次由于他刚忙完一件工作就急忙来开会,手机忘了调成静音。结果,正在开会的时候,刘星的手机
9、响了,于是他急忙把手 机关掉。这时,做事一向严谨的王旭一下子火了:“咱们说过多少次,在开会时把手机调成静音,静音会不会?这是态度问题,也是纪律问题。我希望以后不要再发生这样的事情,否则扣工资。”王旭还把刘星平时工作中的个别错误拿出来讲,说他平时就毛躁,不注意细节,要注意改正。刘星感到非常委屈,他想:“就犯一次小错误你就大加批评,未免太苛刻了吧。” 之后刘星有好一阵儿在开会时,不再像之前那样积极建言献策王旭对刘星的批评是有效的批评吗?未必。王旭对刘星的批评非但没让刘星反思自己的错误,反而让他产生了抵触情绪,失去工作的积极性。那么,我们在管理自己的小团队时,应该如何合理利用“批评”这一手段呢? 首
10、先,王旭没有选择合适的批评时机。在短会上,王旭在这么多教练的面前批评刘星,会让刘星觉得丢脸。如果他在会后找刘星单独谈话提出批评,可能效果就会不一样。 其次,王旭没有调整好自己的情绪就当众对刘星提出严厉的批评。在愤怒的情况下批评刘星可能会激发其自卫反应,引发不必要的矛盾。所以,王旭如果在批评刘星之前首先调整好自己的情绪,则更有利于刘星接受批评。最后,王旭批评时没有对事不对人。作为管理者,应该在批评时对事不对人,并且最好只对团队成员当下所犯的错误进行合理批评,而王旭不仅批评了刘星开会时犯的错误,还把“陈年旧事”翻出来重提,对刘星的性格进行了否定。这种既批评当下的错误,又算“陈年旧账”,还否定人本身
11、的方式,极容易引起团队成员的反感,在团队合作中是不可取的。在团队合作的过程中,我们应该允许团队成员在尝试性或创新性的工作中犯错,因为这种犯错是合理的,这种错误会带来新的工作思路。如果团队成员确实犯了不应犯的失误需要对其进行批评时,我们要注意几个原则:要有理有据,对事不对人,选择合适的时机,采取合适的态度和语言。团队成员的性格各不相同,能接受的批评方式也不同。我们要根据不同性格的团队成员,选择他最能接受的、效果也最好的方式。当我们严守授权的界限,排除各种干扰时,才算将“授权”这件事做好。只有懂得授权、做好授权,我们才能将自己的精力放到应该做好的事情上;其他成员才能有机会做自己应该做的事,锻炼出很
12、强的做事能力;整个团队才能有序运转,朝着目标进发。 小贴士批评的原则1. 态度平静。2. 注意把握时机,尽量在私下进行。3. 功过分清,就事论事,不揭短。4. 有理有据,重点突出。5. 语言得当,批评适度。6. 及时鼓励。第二单元第五课 管理好自己的小团队2一、有效管理我们的小团队(三)激励团队成员每一位团队成员都需要被肯定和鼓励,我们要善于使用各种激励方式,让大家感受到自己的努力被重视、被尊重。对于团队而言,一位成员受到激励,也是对其他成员的一种间接督促,对团队水平的整体提升有很大帮助。激励的方式及特征见下表。激励方式有很多,作为团队管理者,我们在使用时要注意“因人而异”。不一定只有丰厚的奖
13、金和更高的职位能够激励成员,有时候,一些关心的话语或者暖心的动作,以及节日的问候更能激发团队成员的工作热情。小贴士激励的原则 1. 实事求是原则。给予的激励应该是以团队成员的实际贡献为依据。2. 公平合理原则。给予团队成员的激励应与其实际贡献相匹配。3. 适时性和差异性原则。给予激励时应该时机恰当,不能对所有的团队成员采取相同的激励方式,对不同成员要有所差异。第二单元第五课 管理好自己的小团队2一、有效管理我们的小团队(四)定期监督并给予指导和帮助定期监督团队成员的工作并把握好工作的整体进度是保持团队活力的一个重要方法。通过定期监督,我们可以对工作进度提出自己的看法,可以对团队成员面临的问题予
14、以解决,可以对好的经验予以推广、对不妥的做法及时纠正,从而保证小团队的良性运转。二、妥善处理团队冲突(一)正确认识团队冲突打造和谐、高效的团队是我们的愿望,但在工作中,团队成员之间、团队成员与团队之间,以及团队与团队之间难免会在观念和行为上产生矛盾和分歧,形成冲突。冲突是一种相互抵触、对立甚至攻击的状态。冲突出现后我们必须及时、有效解决,才能凝聚人心,促进工作。 (一)正确认识团队冲突1. 导致团队冲突的原因人们在工作中难免会有意见不一致、利益有矛盾的时候,由此所造成的分歧、争执发展到了一定的程度,就会发生冲突。实际上,团队冲突是一种常见现象,当冲突被正确化解的时候,它对团队是健康的。所以,团
15、队中出现冲突时,我们不必过于慌张和担忧。当冲突来临时,作为一个团队领导者,重要的是要区分不同类型的团队冲突,要敢于面对冲突、接纳冲突,同时还要善于化解冲突、减少冲突,帮助团队向前迈进。要化解或减少团队冲突,首先要了解乃至分析出团队冲突形成的原因。只有对症下药,才能改善和优化团队成员之间、团队成员与团队之间,以及团队与团队之间的关系。导致团队冲突的原因很多,细分起来也很复杂,既有来自团队的,也有来自个体的。从个体的角度来看,人与人之间在经验、能力、观念和个性特征上存在种种差异,这些差异往往会导致分歧,分歧发展到一定程度就可能形成冲突;从团队的角度来看,任务的复杂性、资源的有限性、组织架构和管理制
16、度上的不合理,均可导致冲突。1. 导致团队冲突的原因1.1个性特征不同家庭环境、成长经历、生活习惯、受教育程度等因素塑造了一个人具体而独特的人格和价值观。人格是人的气质、性格等特征的总和;价值观是一个人对周围事物的意义、重要性的总的评价和看法,它支配和调节一个人的社会行为。人格和价值观的差异,表现在团队合作中通常是思想观念和行事风格的差异,这些差异是引发冲突的重要因素。1. 导致团队冲突的原因1.2 认知结构不同团队成员之间由于先天禀赋不同,后天学习、生活和工作的经历不同,导致他们对事物的理解不同,思考和解决问题的方式不同。这些不同和差异往往造成意见不统一,从而带来冲突。1. 导致团队冲突的原
17、因1.3角色立场不同每一个团队、团队中的每一个成员均有其职责,由于充当的角色不同,任务和绩效目标不同,我们不一定了解和关注其他团队或其他成员的工作。我们通常站在自己的角度思考问题,更关注己方任务和目标的完成,追求己方利益的最大化。因此,不同团队之间或团队成员之间常常会在任务安排、资源分配、绩效标准、工作报酬等方面产生立场和看法的差异。1. 导致团队冲突的原因1.4 彼此沟通不畅不少冲突都是由沟通不畅造成的。团队或团队成员之间在目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的,如果缺乏沟通或沟通不成功,彼此掌握的信息不完整或有差异,就有可能造成隔阂和误解,使团队或团队成员之间形成对立和矛盾。1
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