全面预算管理的转变培训课件.pptx

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1、财务预算：全面预算管理的转变主要内容主要内容： 理论定位 如何认识预算及预算模式 预算编制预算管理的组织体系 点击添加文字 点击添加文字点击添加文字 点击添加文字 理论定位行业运用预算方法的公司所占的百分比商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通预算企业94公共事业公司96其他83n 80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，见下表。某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只

2、是企业全面预算管理的范围有较大的差异，见下表（单位：%）。全面预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业 总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算1008967-5759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算7367-47-50应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028 宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。 由此，我国理

3、论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。 全面预算管理：企业组织结构的组成部分 （1）企业：一种对市场制度的替代。企业通过建立游戏规则来解决市场规则不发生作用的问题，其规则主要包括：一种把决策权分配给企业中代理人的机制；一个控制系统，能提供绩效度量和评价体制、奖惩体制。这三项职能（分权、评价、奖惩）体系在市场上是自发自行的

4、，而在企业里必须以有代价的管理工具来推行。（2）预算：企业组织所必需的约束激励机制。 企业战略与日常经营的链接。战略是长期性的、较抽象的。预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。企业制定预算目标就是以战略为出发点。 科学的预算方案蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。企业方针外部环境分析企业优劣势分析企业战略长、中期预算（含项目预算）预算考评预算实施短期预算基础分析预算制定预算实施与评价 一种普遍的观点：预算指标就是利润指标，但我们认为决定或选择预算指标至少有两个指

5、标，一是效益指标（利润），二是规模指标。在企业成熟期时效益指标最重要或唯一，在成长期时则是规模和效益并重。对于成本中心来说，就是成本和费用本身；对于利润中心来说，就是利润和投资收益。 总预算构成产品和劳务销售产品和劳务的生产预算经营预算期末存货预算：直接材料直接材料预算直接人工预算间接费用预算销售和管理费用预算预算财务报表现金预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表销售预算期末在产品和产成品财务总部监控问题责任中心及预算项目预算数实际数对比情况A.经营部门可控利润1.部门净收入额2.部门可控变动成本3.部门可控费用4.部门可控利润EBIT=1-2-3B.职能管理部门费用5.财务部门6.人事部

6、门7.市场推广部门8.总经办等C.企业整体经营利润AB未分配利润（注）添加标题点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 添加标题点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 添加标题点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 添加标题点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 管理关系图表点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 点击添加文本文字 层级关系图表预算管理的组织体系 谁对预算管理负责 目前

7、的普遍看法是专门设置预算委员会，但必须清楚的问题是：预算委员会由谁来牵头？有三种可供选择的方法：一是预算委员会设在财务部门；二是设在总经理办公室；三是设在董事会。 如果设在财务部，必须考虑两个问题： 能否对总经理、副总经理在预算管理中的权利、责任、利益进行调配和监督？ 对于其他平级部门，财务的考核监督是否有约束力，缺乏权威性？ 如果设在总经理办公室，由总经理负责具有一定的权威性，但可能存在更偏重于自己任期内企业的规划，而与企业的长远发展那战略存在着差距。这就引发了企业短期行为与长期利益的矛盾，不符合预算管理战略性特征的要求。 如果设在董事会，由董事长负责具有最高权威性，有权调动和整合企业的全部

8、资源，包括对总经理的有效控制，能将预算与企业发展战略结合起来。谁对预算管理进行实施 董事会应该对预算方案的审批、对预算决定的下达、预算矛盾的协调以及对预算结果的考核。具体执行由经理层作为企业执行主体，企业中的每个部门甚至每个人都提出目标要求和考核措施。谁对预算管理进行监控 对预算整体进行监控：由监事会参与监控，一般通过董事会下的审计委员会来实行。 另一个层面的监控采取一级管一级的办法，层层铺开，即总经理副总经理部门员工。这种模式将监控渗透到各个环节，贯穿到预算的整个执行过程。 财务部在预算管理中应该做些什么 财务部门在预算管理中处于核心地位，但不能让它牵头对预算进行全权负责。财务部的作用： 编

9、制作用预算编制中的财务职责，主动的预测、收集信息、整理资料、分析数据、提出 建议、提出一个较完整的预算草案。 执行作用先执行本部门的预算，衔接上下 级综合管理部门，了解各部门预算执行进度， 及时反馈信息。 考评作用合理指标的确认，提供确切的数据。预算管理的模式选择 预算管理一头连接着市场，一头连接着管理，不同的市场环境和不同的企业规模组织预算管理模式也不同。初创期初创期以资本预算为起点的预算管理模式。 初创期的经营风险：大量的资本支出与现金流出，净现金流量为绝对负数；新产品的开发成败和未来的现金流量大小具有很大的不确定性，投资风险大。 所以以资本投入为中心的资本预算成为主要的预算管理模式.成长

10、期成长期以销售为起点的预算管理模式。 成长期面临的风险：一方面来自产品能否为市场所接受，能在多高的价格上被接受，从而表现为经营风险；另一方面来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。 决定了成长期的战略重心不在财务而在营销，以销售为起点的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施，并持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。该模式下预算管理的思想是： 以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算 以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算 以各职能预算为基础，编制综合财务预算成熟期成熟期以成本控制为起点的预算管理模式 此时企业的经营风险相对较低，但同时潜在的压力也非常大，这种压力体现在两个方面

11、：一是成熟期长短变化导致的持续经营压力与风险；二是成本下降压力与风险。 成本控制成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心，因此以成本为起点的预算管理也就应运而生。 在预算总成本的基础上，还要将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各部门的分预算成本。同时不论是总预算成本还是分预算成本，都不是传统意义上的标准成本。衰退期衰退期以现金流量为起点的预算管理模式 这一时期的预算管理模式只能是过渡式的。 在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长； 在财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在的投资项目并未确定，因此，自由现金大量闲置，并可能被个人效用最大化日益膨胀

12、的经营者滥用。 因此，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为企业此时管理的重点，此时采用以现金流量为起点的预算管理模式可能是最合适的。 按产品（企业）生命周期理论来解释预算管理模式，只是一种理论上的抽象，它适用于单一产品的生产企业，但是这种抽象并不意味着对多产品生产企业乃至多企业的集团公司不具有指导意义。如下图所示: 预算对于战略实施非常重要，原因在于：1、它是配置资源的基础； 2、它是监测业务运行过程，使其向现实长期战略目标推进的工具； 3、它突出了公司、分公司和各功能部门的工作重点；4、它是评价经理人的主要尺度。为此在强调战略管理的企业，一定要投入相当多的时间和精力，以保证年度目标

13、恰当合理、与长期目标一致并支持企业战略的实施。批准、修改或否决年度预算决不只是橡皮图章的过程。有的公司在编制预算前首先明确公司发展战略，然后在战略创新前回顾预算实施的结果。如下图: 从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体作战方案。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为全面预算。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。n如图： 分析上图，我想起我国抗日战争时期民族企业家卢作孚十分重视、推崇财务与预算管理:无计划勿行动，无预算勿开支。对于预算的定义，他的表达是:预算本为事业中财务问题之一，但

14、实涉及事业的全部问题。事业所需的一切人力物力皆须以钱为计算的根据，钱的支出必须先有安排，钱的收入尤须先有准备。二、全面预算管理制度编制全面预算管理制度编制 一个公司全面预算管理的制度体系如框架图所示。 关于预算委员会的设立与运行 为保证公司全面预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施，一批公司设立了预算委员会，这是十分必要的。从性质上看，预算委员会在预算组织体系中居于核心地位，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。从目前我国公司设立的预算委员会的功能与性质分析，根据我们所了解的案例资料，预算委员会的定位大致有两种类型: 预算编制：预算目标的对接方式 弹性预算固定预算与实际结果间的桥

15、梁 所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这种方法更有实用性。项目单位预算弹性预算销售数量700008000090000销售收入46.00322000036800004140000变动成本32.80229600026240002952000其中：变动制造费31.50220500025200002835000 变动销收费0.90630007200081000 变动管理费0.40280003200036000贡献毛益13.2092400010560001188000固定成本735000735000735000735000其中：固定制造费3885

16、00388500388500388500 固定销售及 管理费346500346500346500346500营业利润189000321000453000 滚动预算持续经营的现实体现 滚动预算也成为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动。2000年预算（一）第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2000年预算（二）2001年第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月总数总数总数差异分析第一季度实际第二季度预测 滚动预算的理论依据是：生产经营活动是永续不断地进行的，作为其控制依据的预算也应该与此相符，保持其连续不断性；而且，生产经营活动是复杂多变的，而人们对它的认识又是有限的，往往需经历由粗到细、由模糊到具体的过程，若能做到长计划、短安排，就能最大限度地克服预算的盲目性。