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1、1 集团管理现状诊断报告集团管理现状诊断报告 咨询机构咨询机构二00四年四月日机密注：此报告仅供客户内部使用。未经 公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制2前前 言言q本次深入诊断，使 咨询更加客观地认识到 集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。q发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助 集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。q 咨询此次进行的是全面诊断，因此提出的诊断的范围超出了咨询合同所约定的解决方案设计的范围。对于属于约定范围内的项
2、目本文将从发现的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助 集团更好地认识和解决问题。对于范围以外的重点项目，本文仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。q在诊断出来的问题方面， 在此只提供解决思路框架，具体解决方案， 将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。3目录目录项目背景项目背景 的发展概况的发展概况 的成功的成功“基因基因” 存在的主要问题及基本解决思路存在的主要问题及基本解决思路 4诊断的作用概述诊断的作用概述企业发展出现问题企业内外部调研找出问题分析问题解决问题任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只
3、有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。 企业诊断5此次诊断的目的此次诊断的目的 总结 集团过去的成功“基因”，并验证它们在新形势下的生命力；在完成内外部分析的基础上，深入分析 集团在战略管理方面存在的问题；深入分析 集团公司治理的现状；检验现有企业运作流程的科学性、合理性；深入分析 集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力； 深入分析 集团人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力；深入分析 集团企业文化的现状，是否能够促进公司
4、未来的发展；通过对 集团的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持6诊断的进度安排诊断的进度安排 访谈，问卷，内部资料 战略管理公司治理市场营销财务状况人力资源生产运作3月26-4月1日4月2-14日外围调查，资料处理4月15-18日4月19-21日整合竞争环境市场环境供应环境标杆企业对调研取得的资料进行汇总和分析发现问题表象对问题表象进行深入剖析将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题演示4月22日-5月6日形成诊断报告，进行报告的内部演练；向 集团进行诊断汇报调研资料的分析和整理7诊断的方法诊断的方法 项目顾问团
5、队组建项目顾问团队组建内部调查内部调查外部环境调查外部环境调查项目总结项目总结p结果总结p工作方式总结p报告撰写p报告演示p资料的整理p发现问题表象、根源挖掘p问题原因汇总，提炼、升华结果演示结果演示资料的整理、分析和整合资料的整理、分析和整合p市场总体调研p行业参照调研取证p经销商调研p内部文本资料收集p文本资料核查p管理人员访谈p问卷调查8目录目录项目背景项目背景 的发展概况的发展概况 的成功的成功“基因基因” 存在的主要问题及基本解决思路存在的主要问题及基本解决思路 9 集团的发展史集团的发展史 85年88年90年93年98年2000年11月2003年4月2004年获得财政扶助和银行贷款
6、，完成技改，度过整顿难关与新加坡华侨黄福华和厦门粮油进出口公司合资组建同茂食品罐头公司，为产品外销打开局面独创“生料装罐，滚动杀菌”工艺，开发生产八宝粥扩建新厂区，兴建碳酸饮料、蛋白饮料、利乐包饮料厂；提出创办 高科技园区的构想组建厦门 集团投资3.2亿元引进世界最先进的PET无菌冷罐装生产线6个马塘村人举债集资3万元，创办新玗兴华罐头厂实施“二次创业”，在发展食品饮料业务的同时，进军房地产、电子等新行业资料来源： 集团资料， 项目小组整理10 集团的股权结构现状集团的股权结构现状 集团注册资本：16888持股比例： % 金额：万元 食品有限公司 注册资本：21188同茂食品罐头有限公司注册资
7、本：1438吉登佳食品有限公司 注册资本：80菲特罗食品有限公司注册资本：180兴茂矿泉饮料有限公司 注册资本：210（港币）同安兴华物业管理有限公司注册资本：50艾莱克食品有限公司 注册资本：50 房地产开发有限公司注册资本：2588厦门 电子有限公司注册资本：118860%51%40%60%60%40%30%70%90%10%90%10%陈清水陈清渊蔡学彦陈火生30.5%29.5%20%20%11 的产品介绍（的产品介绍（1/21/2） 软饮料软饮料非饮料类非饮料类花生牛奶、可乐、猕猴桃饮料、胖大海饮料、红毛丹饮料、杏仁露、椰汁、芒果汁、苹果汁、鲜橙有益、番茄有益、牛奶、葡萄汁、珍珠奶茶、
8、菊花茶、绿茶、冰红茶、芦柑汁、冬瓜茶、纯净水、葡萄糖 八宝粥：八宝粥：莲子八宝、椰果八宝、桂元八宝、银耳八宝、满汉粥、皮蛋瘦肉粥、香菇瘦肉粥、清真牛肉粥、生猛海鲜粥、白果八宝、燕麦八宝其他罐头食品：其他罐头食品：荔枝罐头、银耳燕窝罐头、盐水蘑菇、糖水龙眼、水蜜桃、绿豆汤 现有产品现有产品12 的产品介绍（的产品介绍（2/22/2） 现有产品归属现有产品归属方便休闲方便休闲食品食品饮用水饮用水植物蛋植物蛋白饮料白饮料果蔬饮果蔬饮料料功能饮功能饮料料碳酸饮碳酸饮料料含乳饮料含乳饮料茶饮茶饮料料咖啡咖啡 食品食品类别类别八宝粥 等罐装食品纯净水花生牛奶 、椰子汁杏仁露 椰汁、芒果汁、苹果汁、鲜橙有益
9、、番茄有益、 葡萄糖 可乐 牛奶 菊花茶、绿茶、冰红茶 无13所在行业基本状况扫描所在行业基本状况扫描 1. 八宝粥等罐装食品行业概况八宝粥等罐装食品行业概况14所在行业基本状况扫描所在行业基本状况扫描 2. 软饮料行业概况软饮料行业概况需求面需求面近年来，软饮料的市场需求量迅速增长。近年来，软饮料的市场需求量迅速增长。其中，2000年到2002年，消费者对软饮料的需求增长较快，年均增长约16%。 36137141148755101002003004005006001998年1999年2000年2001年2002年软饮料行业销售收入碳酸饮料市场份额仍居第一碳酸饮料市场份额仍居第一碳酸饮料35%
10、果蔬汁饮料14%瓶装水8%茶饮料13%其他30%15所在行业基本状况扫描所在行业基本状况扫描 2. 软饮料行业概况软饮料行业概况需求面（续）需求面（续）220.190.2189.2201.9180.1164.26879.763.622.623.547.551.5139.4157.9120.60501001502002501999年2000年2001年2002年碳酸饮料果蔬汁饮料瓶装水其他1999-2002年软饮料主要品种销售额变化图（单位：亿元）2001到到2002年，果蔬汁饮料销售额增长最快，为年，果蔬汁饮料销售额增长最快，为12.5%主要依据的因素碳酸饮料果汁饮料包装茶乳酸（菌）饮料品牌知
11、名度61.354.959.754.1包装18.42122.320.7价格39.139.640.238.6广告印象21.218.523.311.4促销6.668.36.9习惯口味86.383.184.482.1孩子的要求39.836.22.538.1其他0.51.12.11.3消费者选购饮料产品主要依据的因素前三位分别是消费者选购饮料产品主要依据的因素前三位分别是：习惯口味、品牌知名度和价格：习惯口味、品牌知名度和价格16所在行业基本状况扫描所在行业基本状况扫描 2. 软饮料行业概况软饮料行业概况供给面供给面我国软饮料行业生产总量持续增长，我国软饮料行业生产总量持续增长， 19991999年到年
12、到20032003年平均增长率约年平均增长率约20%20%，20032003年总产量达到年总产量达到2374.122374.12万吨万吨1990-2003年我国软饮料产量增长折线图 （万吨） 33011218841069120011861491169920242374.12050010001500200025001990年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年 瓶装水39%碳酸饮料30%茶饮料15%果汁及果汁饮料11%其他5%瓶装水碳酸饮料茶饮料果汁及果汁饮料其他软饮料行业主要分为七大类，软饮料行业主要分为七大类，2002年年瓶装水和碳瓶装水
13、和碳酸饮料占到近酸饮料占到近70%70%；17所在行业基本状况扫描所在行业基本状况扫描 2. 软饮料行业概况软饮料行业概况供给面（续）供给面（续）20012001到到20022002年，我国茶饮料和果蔬汁产量增年，我国茶饮料和果蔬汁产量增长最快分别为长最快分别为62%62%和和44%44%427552.8462603.511097147.07212.99399690.31810.3655410015018530001002003004005006007008009001999年2000年2001年2002年碳酸饮料果蔬汁饮料瓶装水茶饮料企业生产集中度企业生产集中度 2002年，中国软饮料“十强
14、”企业生产总量为842万吨，占全国软饮料总产量的41.6%41.6%。2002年中国软饮料工业“十强”企业及品牌 企业名称企业名称 （按企业笔划排序）（按企业笔划排序）品牌品牌乐百氏（广东）集团有限公司乐百氏广东健力宝集团有限公司健力宝上海梅林正广和（集团）有限公司正广和北京汇源饮料食品集团有限公司汇源河北旭日集团有限责任公司旭日升露露集团有限责任公司露露杭州娃哈哈集团有限公司娃哈哈椰树集团有限公司椰树深圳达能益力泉饮品有限公司益力怡宝食品饮料（深圳）有限公司怡宝18 的财务概况的财务概况 集团的主要营业机构是 食品有限公司，以下将以 食品有限公司为对象，回顾其基本的财务状况。主要的饮料企业2
15、003年销售额比较（单位：万元）663021012501500001020000722727020000040000060000080000010000001200000银鹭食品露露股份汇源果汁（产值）娃哈哈统一（2002年）主要的饮料企业2003年度销售额比较A. 规模类指标规模类指标19银鹭食品与露露股份的毛利率比较8.65%26.89%9.34%33.50%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%银鹭食品露露股份2002年2003年B. 盈利性指标盈利性指标露露股份有限公司的主要产品有：露露杏仁露、纯净水、矿泉水、果汁饮料、
16、米奥渴酸奶等门类。其产品类别与 食品股份有限公司较为相似，因此以下将 食品与露露股份进行比较。20银鹭食品与露露股份净资产收益率的比较3.23%7.22%5.70%3.80%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%银鹭食品露露股份2002年2003年B. 盈利性指标（续）盈利性指标（续）21C. 经营能力指标经营能力指标银鹭食品与露露股份总资产周转率比较0.5672.351.4592.9100.511.522.533.5银鹭食品露露股份2002年2003年虽然与2002年相比， 食品2003年的总资产周转率有了较大比例的提高，但与露露股份相比仍
17、然存在差距。22C. 经营能力指标（续）经营能力指标（续）银鹭食品与露露股份应收账款周转率的比较38.37103.9822.398.76020406080100120银鹭食品露露股份2002年2003年相比之下， 食品的应收账款周转率要比露露股份低许多。23D. 资本结构指标资本结构指标银鹭食品与露露股份的资产负债率比较71.03%33.28%32.51%73.13%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%银鹭食品露露股份2002年2003年24E. 财务分析的初步结论财务分析的初步结论 食品已有相当规模，但与统一、娃哈哈等处于
18、“第一集团”的企业相比，在规模仍有很大差距。 食品目前的毛利率水平是很低的，但净资产收益率却并不低，可能取决于期间费用控制和较低的所得税水平。从总资产周转率和应收账款周转率来看， 的资产经营能力尚待提高，资产周转速度相对缓慢。资产负债率较高。25目录目录项目背景项目背景 的发展概况的发展概况 的成功的成功“基因基因” 存在的主要问题及基本解决思路存在的主要问题及基本解决思路 26为什么寻找成功因素？为什么寻找成功因素？企业最初的发展往往是以某产业或产品的发展为依托的。新产业和新产品的兴起会造就一大批成功的企业，反之，随着某些产品的衰亡，原先的朝阳产业可能会进入它的暮年期，同时会使得大批企业走向
19、下坡路，直至出局。真正成功的企业需要塑造这样一种能力：使其在内外部环境发生变化时，能够及时地做出适应性的调整，使之比对手更有效地适应环境。而这种能力的获得离不开对以往成功经验的总结和在此基础上的“扬弃”。 从1985年开始起步，到今天已近20年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结。但是，我们又必须看到，没有离开具体环境抽象的成功因素。我们把它们提炼出来的目的是通过分析，进行“扬弃”，即：抛弃那些过去抛弃那些过去“引以为荣引以为荣”的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西传承下去，为进一步的发展注入动力。的东
20、西传承下去，为进一步的发展注入动力。某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适应的内容实践继承、发扬新的成功环境变迁27 过去成功因素呈现过去成功因素呈现精神文化篇：精神文化篇：承继闽南文化中拼搏自强的精神。开创扎实、认真、细腻的管理作风。生意中的厚道、宽容赢得经销商大力追捧。创新篇：创新篇：与时俱进，每变求新，每次变化开创新的局面。产品创新一波接一波，刺激经销商热情，激发消费者热度。管理创新举措CI、品牌管家、ERP、ISO、HACCP和管理咨询接连导入，激发消费者热度。28资源能力篇：资源能力篇：硬件基础一流，规划庞大。生产设备及工艺创新能力遗留，形成同类企业
21、不可超越的优势。模式篇：模式篇：引领农村经济建设新模式，获得政府支持，形成核心无形资产。充分发挥人治的优势，同时用制度去克服它的劣势，创造了新的运营模式。魄力篇：魄力篇：为追求竞争优势，放胆投入，气魄逼人。央视一掷千金，品牌迅速提升。 过去成功因素呈现（续）过去成功因素呈现（续）29 过去成功因素呈现（续）过去成功因素呈现（续）人才学习篇：人才学习篇：博采众长，借鉴多家饮料企业的模式，巩固优势。唯才是举，不拘一格，形成聚才工程。其他：其他：企业家积极参政，赢得巨大荣誉。激发员工创业热情，企业的远景激动人心。做精做专，没做大 之前决不分心。狠抓企业核心命脉，抓住质量成本不放松。内部高度共识，各个
22、关键部门齐心协力。30 成功创业的因素分析成功创业的因素分析成功创业成功创业成本优势快速反应获得了发展所需要的资金政府支持资源整合能力直接和表象的原因成功基因农村劳力亲历亲为，不存在代理成本创业者真正交友的意识重视政府关系 创业团队：个人能力强（特别是有很强的学习和模仿能力、洞察力）；能力和个性互补；相互信赖精神动力源泉：生存进取；积极地寻求突破31新形势下需要寻求的转变（新形势下需要寻求的转变（1/5）内外部环境发生的变化使成功因素发生变化内外部环境发生的变化使成功因素发生变化创业初期的环境创业初期的环境市场供不应求；生产工艺、品质要求并不高；企业规模较小；主要面对区域市场环境发生的变化环境
23、发生的变化市场变为买方市场，竞争日趋激烈；消费者对产品的要求更加个性化，集中体现于口味、包装等方面；外资品牌企业带来了全新的营销理念，营销方式出现了根本性的转变；企业规模逐步扩大；企业面对的市场正由区域市场变为全国性市场环境变化总的趋势是：消费者需求的个性化和竞争的激化使外部环境更加复杂，而随着企业的发展，业务更加繁多，机构日益庞大。这些变化使得原来曾导致成功的因素不得不进行调整。32新形势下需要寻求的转变（新形势下需要寻求的转变（2/5）今后几年内今后几年内 需要寻求的跨越需要寻求的跨越家族式管理 现代化管理 跨越一跨越一目前，几乎所有的竞争性领域都变为了买方市场，消费者的需求日益个性化，外
24、资的进入带来了新的经营理念，将竞争带到了一个新的高度。在这种情况下，主要只靠创业成员间的“近亲繁殖”的管理已很难适应当代市场竞争的需要。市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质要求越来越高，引入职业经理人将更能够应对竞争的需要； 应从家族式的封闭管理中走出来，实现制度创新，建立现代企业制度，推进管理的现代化。 33新形势下需要寻求的转变（新形势下需要寻求的转变（3/5）今后几年内今后几年内 需要寻求的跨越需要寻求的跨越跨越二跨越二由个人经验性决策 民主科学性决策 作为企业家的个人经验当然是十分重要的。从 的发展历程来看，创业者几次重大决策对 的发展起到了至关重要的作用，但在当代知识更新的周期缩短
25、，新事物、新情况、新矛盾层出不穷，个人的经验显然不能应付这种复杂的变化。随着员工素质的提高以及独立意识和自主意识的不断增强，他们已不满足于被动地听命于某个人而希望参与决策。所以新形势下， 的决策模式应当从个人经验性决策转到民主科学性决策上来。 34新形势下需要寻求的转变（新形势下需要寻求的转变（4/5）今后几年内今后几年内 需要寻求的跨越需要寻求的跨越跨越三跨越三重视短期利益重视企业长期发展战略研究 相当一部分民营企业家在经历过初创期和快速发展期以后，面对和过去完全不同的竞争环境，陷入了缺乏战略的迷茫期，这一类的民营企业家多关注产品经营和内部管理层面，也比较相信自己过去的成功经验。但是没有突破
26、产品经营和市场营销的局部思维，对企业的关键竞争环节、相对竞争优势、产品组合、经营模式、发展方向、人力资源等重大的问题缺乏足够的认识。缺乏正确战略规划，在面对越来越激烈的市场竞争面前，将永远难以超越竞争，只能疲于应付。 的企业家们应当对外部的竞争环境有比较敏感的体察，能够从战略的高度考虑企业的发展大计，从而带领企业进入到另外一个境界和另外一个发展阶段。 35新形势下需要寻求的转变（新形势下需要寻求的转变（5/5）今后几年内今后几年内 需要寻求的跨越需要寻求的跨越跨越四跨越四依靠廉价劳动力 依靠先进的科技 在创业初期，市场还是卖方市场，只要能够组织到资源，将产品生产出来就有市场，在这种情况下，企业
27、主要依靠使用廉价劳动力等方式降低产品成本，从而取得竞争优势。买方市场条件下，企业的优势来源于科技的投入和开发。这里的科技包括：研究开发新产品的技术、生产技术和科学管理技术等。 应当充分利用科技的力量在新的关键成功优势领域取得竞争优势。36 应当传承什么？应当传承什么？积极进取的精神；积极进取的精神；积极寻求突破的勇气；积极寻求突破的勇气；务实、稳健的作风；务实、稳健的作风；亲和、真诚的处世态度；亲和、真诚的处世态度；积累迅速学习、模仿的能力；积累迅速学习、模仿的能力；构建一支互补、互信的团队；构建一支互补、互信的团队；继续重视政府等关系的维护。继续重视政府等关系的维护。37目录目录项目背景项目
28、背景 的发展概况的发展概况 的成功的成功“基因基因” 存在的主要问题及基本解决思路存在的主要问题及基本解决思路 38领导风格诊断结论领导风格诊断结论 39四种领导风格简介四种领导风格简介支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 。领导的影响力与领导者的个性、个人能力、个人魅力和领导风格等方面的因素有关。领导风格按照“指挥性行为”和“支持性行为”两个维度划分为以下四种类型： 40领导风格的种类领导风格的种类主要特征主要特征指挥型
29、指挥型对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。教练型教练型对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下属扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。支持型支持型对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。授
30、权型授权型授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。四种领导风格简介四种领导风格简介41选择领导风格应当考虑的因素选择领导风格应当考虑的因素四种领导风格简介四种领导风格简介管理者的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情景和相关环境条件因素下的比较评价，领导风格的好坏才具有事物本来的面目和价值。领导者员工的特征环境因素领导风格尽管对于同一时期，对于不同的对象，应当采取不同类型的领导风格，但企业在发展的不同阶段会有不同主导性的特征，领导风格也应具有一定主导性的特征，以下将着重探
31、讨这种规律性的东西。42因素一企业不同的发展阶段适合不同的领导风格企业不同的发展阶段适合不同的领导风格选择领导风格应当考虑的因素（续）选择领导风格应当考虑的因素（续）四种领导风格简介四种领导风格简介处于创业期的民营企业，业务不够稳定，产销的问题频频发生，创业者一般需要事必躬亲；此外，相对于具有偶遇性的下属，创业者通常具有较强的业务能力，因此此时的领导风格通常应采取指挥型。企业发展企业发展的阶段的阶段指挥型教练型支持型授权型随着企业规模的扩大，创业者已难以事必躬亲，但此时缺乏相应的关键性人才，因此仍然需要保持高指挥性，同时也对员工进行高支持，培育人才团队，同时保证业务顺利完成创业者已难以直接指挥
32、，而进行更多的授权，但为保证业务能够顺利完成，仍然需要提供较高的支持。必须进行层层授权，让专业人做专业事。此时，已形成稳定的、具备足够技能的人才团队，领导者并不需要进行过多的支持43因素二对不同的员工采用不同的领导风格对不同的员工采用不同的领导风格 员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留四种领导风格简介四种领导风格简介44对对 目前领导风格的评价目前领导风格的评价支持型支持型低指挥低指挥高支持高
33、支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为适应性模型现状45280102030405060现任领导班子的劣势决策优柔寡断，改革的力度不够缺乏经营能力/经验受各种条件限制，不能独立决策整体年龄偏大对接班人培养不足没有劣势，非常优秀其他从员工的调查问卷中与领导风格相关的内容从员工的调查问卷中与领导风格相关的内容问题一：领导者在决策上受到一些非程序性因素的限制；在决策上表现出改革的力度不够。问题一：领导者在决策上受到一些非程序性因素的限制；在决策上表现出改革的力度不够。从员工调研问卷的统计来看，员工认为公司高管
34、层管理人员的劣势主要表现为：从员工调研问卷的统计来看，员工认为公司高管层管理人员的劣势主要表现为：首先，“因受各种条件限制，不能独立决策”；其次，“决策优柔寡断，改革的力度不够”46从员工的调查问卷统计看领导风格现状从员工的调查问卷统计看领导风格现状问题二：公司问题二：公司“人治大于法制人治大于法制”仍使突出问题仍使突出问题下列哪些情形在集团（或子集团）比较常见010203040506070常见的情形时间观念差没人愿意拍板决策职能科室服务意识不强注重绝对公平，不注重效率领导经常交办一些事情但是却不问结果人治大于法制上级的上级经常干预自己的工作其他47现有领导风格的危害及产生的根源现有领导风格的
35、危害及产生的根源 对现阶段领导不愿授权的解释是：领导不敢授权，因为没有合适的人。而事实上，除了这个理由外，真正的问题在于：领导者尚未真正意识到完成领导风格转化的必要性；不懂授权，将“分权”当作“授权”。由此造成如下的恶性循环：指挥型领导被动授权不自觉变成了分权企业失控再集权无法把握和控制再授权不自觉变成了分权48战略管理诊断结论战略管理诊断结论 49 过去的战略回顾过去的战略回顾战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。从 （包括其前身）1985诞生到现在的近20年时间里，外部环境在急剧地变化，而随着企业的发展，内部资源和能力状况也在快速地变化，在这个过程中，正是几次重大的决策推动了
36、 适应性的调整，使 在发展动态中保持正确的方向。纯粹的追随战略尝试创新（如：八宝粥在技术上的突破，牛奶花生的研制成功）生产为导向以市场为导向农村包围城市重视一类城市基于当地原料的罐头产品八宝粥饮料非相关的产业内外部环境变化内外部环境变化内外部环境变化内外部环境变化50 的战略规划现状的战略规划现状问题一：战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与，由少数领导者决策 战略规划通常应当通过以下流程： （示例）分析行业吸引力列举可能的战略选择评估自身竞争实力评估选择战略方案预测财务回报 战略规划通常应当由多个部门共同参与： （示例）战略规划的制定是一个跨部
37、门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略与企业规划部、计划财务部等部门共同完成。通常的情况：通常的情况：现状：现状：战略规划仅由公司领导层参与；公司领导层凭主观认识提出；战略规划过程基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据，凭经验作出。51了解集团现在的战略目标吗非常了解20%一般了解62%不太了解16%不知道2%非常了解一般了解不太了解不知道从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的规划过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释表明：员工并没有参与战
38、略的规划过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划和周密的规划52 的战略规划现状的战略规划现状问题二：没有形成系统的战略体系没有形成系统的战略体系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标 目前缺乏明确的战略目标提出了“科技、人才、品牌”三大战略，也通过实践进行了实施，但对三大战略缺乏准确解释，而且并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。53 在战略实施方面存在的问题在战略实施方面存在的问题战略实施战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。 执行力文化有效监
39、控人才保障系统组织结构工作计划系统战略认同战略实施的主要配套系统战略实施的主要配套系统在战略形成后，应当从以上各个方面进行适应性的调整，以满足战略实施的需要。配套系统配套系统现现 状状战略认同没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低工作计划系统目前的年度经营计划仅限于销售计划，且并非按照战略进行分解。导致宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面 组织结构没有考虑针对战略的调整人才保障系统不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划有效监控不存在为保障战略实施而设置的监控 在战略实施配套系统方面的现状在战略实施配套系统方面的现状54 缺乏
40、战略评估与调整机制缺乏战略评估与调整机制战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估对战略假设的前馈性反思对战略绩效的评价和控制事前性的评估事后性的评估 集团的现状是：集团的现状是：没有建立对战略进行定期评估的机制；没有开展对战略环境的扫描；由于没有战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”。55员工的调查问卷还反映，员工认为：目前集团的主要优势是设备先进，具有良好的政员工的调查问卷还反映，员工认为：目前集团的主要优势是设备先进，具有良好的政府关系，而最缺的是高素质的人才府关系，而最缺
41、的是高素质的人才0102030405060708090100集团的优势您集团的优势是什么 设备先进您集团的优势是什么 技术领先您集团的优势是什么 市场前景看好您集团的优势是什么 领导人高瞻远瞩您集团的优势是什么 良好的政府关系您集团的优势是什么 高素质的人才您集团的优势是什么 优良的传统和企业的凝聚力您集团的优势是什么 其他56现有战略管理问题的潜在威胁现有战略管理问题的潜在威胁威胁一威胁一缺乏科学的战略规划流程和广泛的参与，容易导致战略决策失误缺乏科学的战略规划流程和广泛的参与，容易导致战略决策失误目前 集团形成的战略是基于企业领导者个人长期的经验积累和卓越的判断能力而形成的，缺乏系统和科学
42、地分析和规划。基于此上的经营成功，存在比较大的机会成分。尤其是随着企业规模日益扩大，经营环境的日趋复杂，在战略规划中缺乏广泛的参与和科学的分析，决策失误的风险将加大。过去的成功强化了对自身判断力的自信，忽视战略规划流程和广泛的参与实践中意识到决策失误的风险不敢大踏步的跨越，“摸着石头过河”被动地适应环境的变化不利于基于长远的目标，积累自身的核心竞争力未来的成功缺乏保障形成不了形成不了“成功成功”的闭环循环的闭环循环57现有战略管理问题的潜在威胁（续）现有战略管理问题的潜在威胁（续）威胁二威胁二目前公司的领导者集股东、决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中层缺位，使得高管
43、层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性威胁三威胁三在战略规划形成之后，缺乏战略实施配套系统的支持，导致战略规划无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面 威胁四威胁四战略反思机制的缺乏可能导致：战略反思机制的缺乏可能导致：战略的假设前提条件发生了变化，没有对战略进行适应性的调整，从而产生经营损失；由于没有及时开展战略绩效的评估和原因分析，无法区分战略执行中的阻力来源（是因为执行力不足，还是战略的年度分解有问题，还是战略本身有问题？）。因此，当战略实施中遇到较大阻力时，往往放弃战略的实施，或者盲目地推行，造成更大的损失。58
44、现有战略管理问题的解决思路现有战略管理问题的解决思路1. 与与 集团的工作组一起完成系统的战略规划集团的工作组一起完成系统的战略规划战略规划的主要内容战略规划的主要内容发展战略发展战略实施战略实施战略内部资源内部资源/能力因素分析能力因素分析外部环境因素分析外部环境因素分析基本基本战略战略59现有战略管理问题的解决思路现有战略管理问题的解决思路1. 与与 集团的工作组一起完成系统的战略规划（续）集团的工作组一起完成系统的战略规划（续）外部环境分析内部资源/能力分析发展战略设计实施战略设计战略规划审批通过 咨询小咨询小组：组： 工作小组工作小组：基本战略提炼分析相关的宏观环境、行业环境和微观的竞
45、争环境分析 的有形资源、无形资源和组织能力等资源/能力，评价 的竞争地位；研究资源/能力的可转移性基于市场吸引力和行业竞争地位的分析，研究现有业务、产品大类的发展方向；基于资源/能力的可转移性分析和市场吸引力分析，对 可进入的新领域进行研究提炼形成 的使命、愿景和核心价值观确定为实现发展战略和基本战略所需关注的关键因素；通过对关键因素领域进行评估，认识现状，提出改善措施提供资料；参与讨论参加战略策略营活动，提出自己的战略思考参与讨论参与讨论推动董事会通过60现有战略管理问题的解决思路现有战略管理问题的解决思路2. 推动战略规划的广泛参与和战略规划流程的形成推动战略规划的广泛参与和战略规划流程的
46、形成本次战略规划的制定是以咨询机构为主推动的，但由于外部环境与企业内部的匹配是一个动态的过程，因此除了完成本次战略规划外，还应实现以下目标：使战略规划使战略规划深入人心深入人心本次战略规划过程将是一次广泛的参与过程，使战略规划的思想深入人心；此外， 咨询将安排专题的培训，培养 员工参与战略规划的能力；在组织设计在组织设计上建立相应上建立相应的组织的组织在进行组织架构设计时，要建立相应的组织充当今后进行战略规划的发动者，主要工作的完成者形成科学的形成科学的战略规划流战略规划流程程将科学的战略规划过程通过流程绘制固定下来613. 构建适当的战略管理流程，导入战略反思机制构建适当的战略管理流程，导入
47、战略反思机制 战略管理的主要流程战略管理的主要流程战略选择战略选择战略实施战略实施战略评价与调整战略评价与调整战略分析战略分析A. 战略管理的主流程：战略管理的主流程：C. 构建战略反思机制，包括：前馈性的反思和对战略绩效的反思构建战略反思机制，包括：前馈性的反思和对战略绩效的反思B. 以业务管理系统作为战略管理的运行平台：以业务管理系统作为战略管理的运行平台：“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。62战略的前馈性反思战略的前馈性反思基本战略发展战略指导战略内外部环境影响因素内外部环境
48、影响因素决定检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化，通过内部资源/能力的盘点来了解内部资源情况将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当发生这些指标的异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。对内外部环境因素的认定作为战略假设前提，应当“悬挂”出来，以便实施反思。内外部环境影响因素63战略绩效评价标准实际效果评价工作成绩偏差原因分析计划执行上的问题战略的分解（形成计划）不恰当，战略并战略并没有问题没有问题战略本身制订得不恰当战略的调整战略的调整执行力的强化修正计划对战略绩效的评价和控制对战略绩效的评
49、价和控制64企业文化的诊断结论企业文化的诊断结论 65 集团发展沿革集团发展沿革85年88年90年93年98年2000年11月2003年4月2004年获得财政扶助和银行贷款，完成技改，度过整顿难关与新加坡华侨黄福华和厦门粮油进出口公司合资组建同茂食品罐头公司，外产品外销打开局面独创“生料装罐，滚动杀菌”工艺，开发生产八宝粥扩建新厂区，兴建碳酸饮料、蛋白饮料、利乐包饮料厂；提出创办 高科技园区的构想组建厦门 集团投资3.2亿元引进世界最先进的PET无菌冷罐装生产线6个马塘村人举债集资3万元，创办新玗兴华罐头厂实施“二次创业”，在发展食品饮料业务的同时，进军房地产、电子等新行业阶段一：生产型企业阶
50、段二：生产与销售并重阶段三：二次创业66 集团企业文化演进路径集团企业文化演进路径营销系统生产系统环境一营销与行政系统生产系统环境二 集团环境三演进演进67 集团企业文化演进路径集团企业文化演进路径环境一概述一次创业环境特征企业特征企业已经初显生产与营销（销售）两大系统，但以生产为主导，典型生产型企业q 改革开放初期q 地理环境比较偏僻q 国家政策处在逐步完善阶段q 技术不完善q 市场不成熟，销售渠道单一q 人们对加工食品需求还处在原始阶段q 资金紧张q 技术力量比较薄弱q 生产设备比较简陋q 原材料受季节影响较大q 销售环境比较恶劣q 人员短缺，员工质朴68 集团企业文化演进路径集团企业文化