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1、经济增加值管理体系介绍经济增加值管理体系介绍深圳市硕旺信息技术开发有限公司EVA在达能的应用在达能的应用达能首席执行官Franck Riboud采用了一种在美国开发出来的用经济增加值（EVA）来衡量公司业绩的新方法。Riboud认为“关键是看你想用什么样的工具去管理，用什么样的语言去交流。如果我用EVA，全世界的人都明白你在说些什么。”财富杂志2001年11月26日第118页EVA的的4M体系体系M4经营理念经营理念M1业绩衡量业绩衡量M2管理决策管理决策M3激励机制激励机制EVA衡量方式衡量方式 M1：业绩衡量业绩衡量EVA计算的是去除资本成本后的收益计算的是去除资本成本后的收益收入营运成本
2、折旧调整税收税后净经营利润（NOPAT）资本成本率资本 3 3大大EVAEVA驱动杠杆驱动杠杆v 提高效率v 扩展规模v 优化资本利用目标：持续改善EVAEVA使得流程和价值创造更统一使得流程和价值创造更统一EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制对既往业绩进行对既往业绩进行衡量和奖励衡量和奖励对既往业绩进行对既往业绩进行衡量和奖励衡量和奖励E V AE V A针对未来进行计划针对未来进行计划和投资和投资评估重大项目评估重大项目1、通过引进新产品来扩大销售、通过引进新产品来扩大销售2、通过改善采购过程来提高利润率、通过改善采购过程来提高利润率应用应用EVA评估
3、基线业绩评估基线业绩损益表资产负债表销售收入1000利润率15%利润150资本回报率15%EVA利润150资本量1000资本成本率10%资本成本100EVA50评估重大项目和计划评估重大项目和计划销售增长引入新产品销售增长引入新产品某部门正在考虑是否要引进一个新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品的利润率是15%，但需要新增酱$500。问题：新产品该上不该上？新产品项目新产品项目损益表底线资产负债表 损益表预测资产负债表销售收入利润率利润资本回报率100015%15015%资本=1000销售收入利润率利润资本回报率110015%16511%资本1500EVA收入资本资
4、本率资本成本率EVA150100010%10050EVA收入资本资本率资本成本率EVA165150010%15015结论：考虑到实现销售增长所需资本成本，该项目资本回报率是不经济的，EVA会因此下降。改善采购过程改善采购过程采购过程的改善采购过程的改善某公司的管理层正在研究一项通过改善采购过程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时需要投入资本$150。 问题：是否应该实行这个计划？改善采购过程改善采购过程损益表底线资产负债表 损益表预测资产负债表销售收入利润率利润资本回报率100015%15015%资本=1000销售收入利润率利润资本回报率100017%17014
5、.8%资本1150EVA收入资本资本率资本成本率EVA150100010%10050EVA收入资本资本率资本成本率EVA170115010%11555结论：利润率的上升和资本回报率的下降可能让管理层无所适从。但是通过对EVA的衡量，EVA实际上增加了，这表明采用改善采购过程的计划是可行的。Peter Drucker(财富杂志采访财富杂志采访)“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。Alfred Marshall早在1896年就说过这句话，Peter Drucker在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在EVA（经济增加值）使得这个理念得以系统化。”EVA应用应用 M2：管理决策管理决
6、策这是一个典型的管理体系这是一个典型的管理体系缺乏主线和焦点缺乏主线和焦点业绩衡量收购分析激励机制资本预算业绩比照营运项目战略规划确立目标通报结果收益收益投资回报投资回报 增长增长边际利润边际利润 现金流现金流预算预算EVA管理体系管理体系业绩衡量收购分析激励机制资本预算业绩参照营运项目战略规划目标设定通报结果利用利用EVA来推动商业计划来推动商业计划确定EVA驱动杠杆确定主要项目量化评估对EVA的影响模拟评估对奖金的影响融合到公司的商业计划中产品组合单价产量新产品客户满意度广告品牌策略新的市场细分销售成本产能变化采购IT物流维护周期产品次品率预测与培训不动产研发制造设备工厂开门/关门应收账户
7、库存管理增长 管理 调整EVA驱动杠杆：权衡取舍的框架驱动杠杆：权衡取舍的框架EVA驱动杠杆EVA驱动杠杆 增长 管理 调整部署EVA驱动杠杆的应用驱动杠杆的应用案例研究案例研究净销售额销售增长毛利润率销售和管理费用A/RDSO库存周转应收账款帐龄原材料直接劳动力成本生产的固定成本分销成本研发人员广告、推广样品费用客户服务原材料半成品成品坏账量平均销售价格EVA次级驱动杠杆EVA驱动杠杆 增长 管理 调整部署EVA驱动杠杆的应用驱动杠杆的应用案例研究案例研究净销售额销售增长毛利润率销售和管理费用应付账款周转天数库存周转应收账款帐龄 增加销售和市场份额，建立统一而又相互独立的账户 扭转有缺陷的领
8、域活动 减少索赔和异议、返修率、废品率和产品不合格率 提高高价格产品在产品组合中的比例（提高ANSP） 降低生产的固定成本 利用直接交货渠道 提高每库存单元的销售 提高部件效率 提高样品的定货率 提高新员工的销售效率EVA驱动杠杆 增长 管理 调整部署净销售额销售增长毛利润率销售和管理费用应付账款周转天数库存周转率EVA驱动杠杆和激励机制驱动杠杆和激励机制应收账款周转天数区域副总裁XXXX大小区经理XXX员工X营销管理XXXXX全国客户管理XXXXX工厂经理XXXEVAEVA驱动杠杆适用于上述工作岗位和职能驱动杠杆适用于上述工作岗位和职能平衡记分卡的应用平衡记分卡的应用 问问 题题好 处弊 端
9、v 更强的责任/激励机制v 责权利更趋一致v 全面v 信息v 次优化交流目标设定激励机制激励措施的组合应用激励措施的组合应用通用做法注意局部和整体的冲突奖金池的规模由整体业绩决定 奖金池的分配要部分取决于部门（局部）业绩的优劣EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言过程、衡量方法、目标和文化的差异“地盘之争”；独立于整体业绩外的孤岛采购采购最低单位成本最小采购差异生产生产完成目标情况产能固定成本分摊物流物流及时性最低运量最低超时销售销售营销营销毛销售收入销售增长速度销售佣金焦点集中到EVAEVA应用应用 M3：激励机制激励机制薪酬设计中的取舍薪酬设
10、计中的取舍传统的奖励机制传统的奖励机制UnpenalizedPerformance80% 100% 120%UnpenalizedPerformanceTarget BonusBudgeted Profit建立虚拟的所有者机制建立虚拟的所有者机制PositiveBonus BankEVA BONUS PLANEVA BONUS PLANTarget BonusNegativeBonus BankTargetPeriormaceExcessImprovement独立研究：独立研究：采用采用EVA体系的公司业绩优于同行竞争者体系的公司业绩优于同行竞争者 奥克兰大学教授奥克兰大学教授Robert K
11、leiman1998年的研究年的研究: 研究结果研究结果按全部股东收益计算，采用EVA体系的公司业绩优于参照组的平均水平。采用采用EVA体系的公司是否比未采用该体系的比照组体系的公司是否比未采用该体系的比照组公司产生更高的股东回报？公司产生更高的股东回报？采用采用EVAEVA体系第体系第1 1年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组2.87%;2.87%;采用采用EVAEVA体系第体系第2 2年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组12%;12%;采用采用EVAEVA体系第体系第3 3年，业绩优于参照组年，业绩优于参照组12.2%.12.2%.在中国实施在中国实施EVA的关键点的关键点有赖于金融市场的
12、不断成熟跟踪报告财务信息的系统经营者对业务和财务知识的掌握有无提高经营利润和提升企业价值的意愿企业管理重点的转移企业管理重点的转移过去状况过去状况 以生产为中心以规模（销售额、资产总值）为企业业绩衡量标准以会计利润为绩效考核的中心未来前景未来前景 以市场、客户为中心以回报率（销售利润率、资产回报率）为考核的一项重点以经济价值创造为中心只有优化资本效率，才能更好地进一步获取资本导入价值理念导入价值理念EVA=（ -资本成本率）资本总额资本回报率=利润资本量 =利润销售额 =销售利润率 资本周转率*利润销售额*表现为应收账款周转率、库存周转率、固定资产周转率等 纳入管理制度引进引进EVA绩效体系绩
13、效体系 衡量总体EVA业绩 对比竞争对手 对提升价值的战略选择达成一致意见诊断企业价值状况 深化价值中心诊断企业价值状况 强化在业务部门落实价值创造的责任机制 在业务部门层面辩别价值创造的表现 明确各业务部门价值测算的方法 建立结合价值创造和奖励激励的考核、激励计划 在年度计划和预算流程中导入EVA方法深化价值创造的责任机制深化价值创造的责任机制公司职能部门1公司职能部门2公司职能部门3公司职能部门4采购制造管理部销售某分公司能源部运输部设备部电厂某客户案例某客户案例明确价值测算方法明确价值测算方法采购部门例采购部门例收入包括：预算采购费用标准采购单价*实际供应生产部门的量预算库存预算固定资本
14、预算应付账款资本成本率标准资本成本实际采购费用实际供应给生产部门原材料的采购成SG 实际库存应付账款%资本成本率净营运资本成本EVA贡献固定资本%资本成本率固定资本成本EVA-减减减等于等于 减等于 EVA（完全部分）指标非财务指标依赖于其他部门的指标产品质量和内部满意度整个公司通过导入EVA考核目标，采购部门不再仅以降低单位成本为目标，同时亦开始考虑库存的资本占用成本将将EVA纳入管理机制纳入管理机制价值管理成功的关键：统一目标设置，计划预算是价值管理环节的起端。将EVA融入目标设备计划预算EVA管理体系EVA战略战略EVA目标设置目标设置EVA计划计划EVA实施实施EVA评估评估EVA激励
15、激励中国上市公司的激励困境中国上市公司的激励困境激励问题激励问题 激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离。奖金发放的衡量标准不正确，实际上是在奖励那些不利于企业的行为。奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。说明说明/举例举例 如：中国家电业盲目地追求市场规模增大，造成行业秩序混乱，损害公司整体的利益。以年度预算利润的完成情况为基础，使企业管理者忽视企业的长期发展。以规模和会计利润为基础，使经营者热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划失效。低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业代理成本高昂，并产生人才流失的风险。公司解决激励问题的尝试和挑战公司解
16、决激励问题的尝试和挑战尝试尝试 华北制药实施了以风险抵押金为基础的年薪制。东方创业实行了收风险对等的风险基金，有长期激励的效果。清华同方，永生股份等推出了期股期权方案。挑战挑战 预先由经营者自己出资作为风险抵押的方式是值得质疑的，会在市场年景坏的时候损害经营者的积极性。激励是基于目标税后利润指标，激励的方法与公司价值脱节，实则奖励了不利于公司的行为。股票和期权激励目前在中国大多数情况下是不可行的，即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，对中层管理人员和员工的激励效果也并不明显。股票期权计划在中国暂不可行股票期权计划在中国暂不可行q中国的上市公司由于存在流通股和非流通股的特殊资
17、本结构，流通股股价往往偏高，使得公司激励的不是员工的有效努力。q当市场处于整理期或衰退期时，上市公司的股份也会受影响，从而伤害员工的工作热情。q上市公司的股份不可能永久地超出市场整体指数的良好表现，从而使期权难以有持续的激励效果。q公司中层管理者和普通员工对企业的整体业绩和股价表现的贡献不一，同样的股票价格无法将个人报酬与公司业绩直接联系起来，搭便车现象严重。某客户的考评体系某客户的考评体系月度考核月度考核 成本安全其他非财务指标季度评价季度评价 含各类指标的1000分评价体系含量化、非量化的指标各层、各指标均设有权重各部门交错评价该种考评体系存在的问题该种考评体系存在的问题 对业绩的衡量标准
18、非常之多，考核的过程本身比较为冗长。衡量的诸多量化标准中，其权重设定主观性较强。不认为（或不知道是否）自己的努力对月奖有重大影响，只能揣度其中的关联，其至认为为了平衡而进行的平衡是决定月交的重要原因。直管干部年奖没有确切的评价依据，因此对努力的方向只能间接的体会或从其他渠道获取。考核：全面与简洁的制衡考核：全面与简洁的制衡原因原因量化考核指标中兼有过程指标和结果指标，其选取和互相间的关系缺乏逻辑的表达，破坏了量化指标应有的客观性。由于过分追求全面，考核系统设计的过于复杂，因此导向不够清晰，可沟通性较差，指导行为的能力也就较弱。EVA管理体系的帮助管理体系的帮助以价值创造为目的，EVA既作为价值
19、的准确衡量严谨地表达了各杠杆间的关系，保证了量化指标的客观性，也提供了简化考核体系的可能。控制目标集中在最后的财务结果，决策者以此为目标较灵活地自行权衡各种分项。经简化的考核体系易于沟通，导向明确，与激励体系紧密挂钩，能对员工的行为产生直接的反馈。以广泛深入的EVA培训对员工在知识和理念上的准备为基础，激励体系通过影响文化支持变革。西门子公司高层管理人员的薪酬与西门子公司高层管理人员的薪酬与EVA表现紧密挂钩表现紧密挂钩年度目标薪酬总水平变动部分（大于60%）固定部分股票期权长期奖金（3年）年度奖金（当年）工资EVA表现某国企在海外上市时进行的薪酬改革方案某国企在海外上市时进行的薪酬改革方案固定收入部分固定收入部分与业绩挂钩的奖励部分与业绩挂钩的奖励部分基本工资基本工资现金奖金现金奖金模拟股权方案模拟股权方案/类类EVA奖金计划奖金计划董事长/非执行董事25%0%75%总裁25%15%60%副总裁25%15%60%部门经理/事业部总经理25%25%50%