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1、第3讲 创新组织的设计与管理信息流与非正式性组织创新型组织的设计创新过程中的界面管理公司中央研究机构与事业部研究开发资源的均衡创新绩效的测度与评价研发部门绩效评价体系的设计创新过程的信息来源Idea generatingIdea generating（1）成功的创新思想大多来自于企业外部S. Mayers和D. G. Marquis对157项创新案例进行了研究，发现其中98项创新的思想是被来自企业外部信息源的信息所激发的。Dupont公司1920-1949年间推出了25项重大产品/工艺创新，其中14项完全发源于公司外部。（2）口头交流为idea generating提供了45%的信息（3）技术
2、分析与实验为idea generating提供了22%的信息problem solvingproblem solving（1）problem solving所需的信息大多来自于企业内部（2）口头交流为idea generating提供了32%的信息（3）技术分析与实验为idea generating提供了52%的信息技术桥梁人物（Technological Gatekeeper）技术桥梁人物在研究组织中的角色技术桥梁人物的基本特征（1）技术成就大，水平高；（2）一般是第一线的主管人员；（3）管理人员可以不假思索就告诉谁是技术桥梁任务。资料来源：许庆瑞编著，研究与发展管理，高等教育出版社，198
3、5年，第115页。Roberts(1995)“技术型市场桥梁人物”（technology-based market gatekeeper）“制造桥梁人物”（manufacturing gatekeeper）具有优良创新记录之组织的特征Nicholas Valery（1）扶植那些具有自我驱动力的个人，不管其动机是为了金钱、权势还是名利，或者仅仅是出于好奇心和个人成就感的需要；（2）不让创新去闯运气，而是系统地推进。资料来源：英Nicholas Valery著，战洪起等译，工业创新(Innovation in Industry)，清华大学出版社，1999年，第1页。美国IRI负责人Charles
4、Larson（1）能够向公司各层次的雇员清楚地说明该创新项目对公司未来所具有的至关重要的意义；（2）为所有参与人员设定了近乎不可能的目标；（3）把目标瞄准于那些尚有大量问题等待解决的研究领域；（4）让R&D部门与业务部门的人员定期双向流动，以保证研究人员对市场需求有着深入的了解。创新型组织的设计（1）创新型组织的设计要素StructureProcessesValueResources创新型组织的设计（2）案例：Bell Lab1。组织形式：集权式结构与分权式结构相融合 整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源 推动特定项目或满足特定事业单位需要
5、时采取分权式结构2。R&D的管理方式建立在3F因素基础上Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心Focus：研究集中于特定的领域Freedom：给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究- 丹尼斯M里奇和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明创新型组织的设计（3）案例：Bell Lab3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构规模相对较小的独立产品分部中等规模的工厂有115名员工90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持： Art Fry的Post-It不干
6、胶便笺30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配 NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目incentive: 奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品Second Chance体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持创新型组织的设计（4）文化You have to kiss a lot of frogs to find the prince.But remember, one prince can pay for a lot of frogs.Art Fry,
7、Minnesota Mining and Manufacturing (3M)引自：英Nicholas Valery著，战洪起等译，工业创新(Innovation in Industry)，清华大学出版社，1999年，第1页。对创新失败的容忍与宽容态度必须学会如何设计一个能为创新过程提供宽松环境的组织（彼得斯和奥斯汀，1985）“错误的地方”与“臭鼬的工作”从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方” - 非常小的公司 - 发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷 - 根本就是“错误”行业中的大公司英特尔公司的文化英特尔的成
8、就归功于：永无止境的学习、追求技术创新的极限与勇于尝试错误（P6）。英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答（P55）。“建设性的对立”（P138）。英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向(results oriented)、着重纪律(discipline)、鼓励尝试风险(risk taking)、品质至上(quality)、以客户为导向(customer oriented)以及让员工乐在工作(great place to
9、work)。资料来源：虞有澄，我看英特尔华裔副总裁的现身说法，北京：三联书店，1996年。创新激励计划失败的原因宣传不足 - 要求雇员能明确组织目标鼓励不足 - 对获胜想法给予特定奖励，但不一定是物质性的反馈不足 - 对员工建议不及时反馈将导致员工热情的丧失对这些想法的甑别不力 - NIH综合症：负责建议甑别的委员会或小组必须有足够能力来判断其价值资料来源：马贾罗（1988年）,美约翰辛格，设计最好的公司：组织设计的过程和创新，宇航出版社，1999年，第151-166页。内部创业机制与内企业家精神大企业内部的创投事业(Corporate Venturing) 1999年，英特尔公司共向国内7家
10、公司提供了近10亿美元风险投资，在全球的风险投资额共计40亿美元。 美国朗讯科技公司(Lucent Company)旗下拥有1亿美元的风险基金，在过去的两年中收购了10多家独立企业以获得他们的创新思想。 Cisco公司内部也设有一个风险投资基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收购新技术公司。 IBM日前也正在设立一项5亿美元的网络风险投资基金，投资于互联网新兴公司。内部创业机制 财务指标或投资盈利并不作为唯一的和最重要的目标。 在动态的环境下把握未来的技术发展方向 为企业寻求新事业领域的发展机会； 把一些潜在的竞争及竞争者尽可能地消除在最初阶段。 推出不适合母公司或不被母公司所接受的
11、新产品 留住高素质人才创业型股权分离（1）创业型股权分离(Equity Carve-Out)指一家已经公开上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股权。子公司将拥有自己独立的董事会、CEO以及编制独立的财务报表。 Partricia Anslinger et al (1997) 母公司对子公司持股不低于50%，且年销售收入均在2亿美圆以上。 这些公司在过去3年中复合平均回报率为20.3%。收益： 寻求增长机会 提高股东回报创业型股权分离（2）带来的影响与变化公司的管理与监控 公司总部将发挥更大价值，而不会对子公司有过多的干预 接受股票市场的检验人力资源 对事业单元的激励以强化创业精神 留住关
12、键人才 后继人才的培养财务 有更大可能性为新的业务（成长性投资）拓展提供财务资源 吸引新的投资者（包括机构投资者） 新资本的注入将获得可观的股价回报创业型股权分离（3）Some Suggestions为避免分离后子公司管理层过于独立而影响集团利益，公司可以向子公司管理层同时派送一定比例的母公司与子公司股票与期权。 Thermo Electro公司以40-40-20的比例向子公司高层管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事业单元的股票。成功的若干条件 子公司必须能比较顺利地与母公司及其它业务相分离 子公司本身必须具有较为良好的业务前景 子公司管理层必须与母公司形成密
13、切的合作关系必须面对的问题 复杂的共享-协调过程及其成本 有可能会带来重复性的行政开支 子公司的债务成本在分离之后有可能会上升Meeting the Challenge of Disruptive Change (1)Three factors that affect organizations capacity to change: the patterns of , , , and employees use to transform resources into products and services of greater worth. Formal process informal
14、 process: the standards by which employees set priorities that enable them to judge whether . . . or . . .An organizations capabilities and disabilities evolve over time, and the locus of capabilities start in RESOURCES; then move to visible, articulated PROCESSES and VALUES; and migrate finally to
15、CULTURE.Meeting the Challenge of Disruptive Change (2) Two types of in marketevolutionary change _ sustaining innovationrevolutionary change _ disruptive innovation Creating capabilities to cope with changecreate new organizational structures within corporate boundaries in which new processes can be
16、 developed;spin out an independent organization from the existing organization and develop within it the new processes and values required to solve the new problem;acquire a different organization whose processes and values closely match the requirements of the new task.Meeting the Challenge of Disr
17、uptive Change (3)Digitals DilemmaDigital was spectacularly successful maker of minicomputers from the 1960s through the 1980s, but it suffered a abrupt fall from grace after then, although DEC had the resources to succeed in PC business, such as high talents, cash, great brand, excellent technology,
18、 and so on. Minicomputer companies:designed most of key components internally and then integrated these components into proprietary configurationsdesigning a new product platform took two to three yearsmanufactured most of its own components and assembled them in a batch modesold directly to corpora
19、te engineering organizationsMeeting the Challenge of Disruptive Change (4)Digitals DilemmaPC Makers:outsourced most components from the best suppliers around the globenew computer designs, made up of modular components, had to be completed in 6 to 12 monthscomputers were manufactured in high-volume
20、assembly lines and sold through retailers to consumers and businessesBecause of its overhead cost and the lower margins generated by PCs, PCs did not fit with DECs value for high profit margins, the companys criteria for setting priorities always placed higher-performance minicomputers ahead of pers
21、onal computers in the resources-allocation process.Creating a Market-Driven Organization (1)Internal Problems “liability of Success” where good financial performance leads to arrogance and overconfidence a technology orientation that condones the belief that “we know better than the market”Triggers
22、for Change Market disruptions that threaten the business modelFidelity Investments continuing erosion of alignment with the market that puts the firm at a disadvantage with market-driven competitorsSears Roebuck: $3.9 billion loss in 1992 strategic necessityEurotunnel: transition from a project orga
23、nization to an operating company intolerable opportunity costOwens Corning: one-stop shopping and solutions to problemsCreating a Market-Driven Organization (2)Six Stages for Successful ChangeDemonstrating leadership commitment and creates a sense of urgency.Understanding the need for change.Shaping
24、 the vision.Mobilizing commitment at all level.Aligning structures, systems, and incentives.Reinforcing the change.Creating a Market-Driven Organization (3)Persistent Obstacles to Success absence of leadership initiative burnout stifling culture management turmoil lack of urgency poor implementation
25、A Market-Driven Approach to Retaining Talent (1)Traditional Retention Programs/Mechanismcompensation programgolden handcuffs; golden hellos; hot skills premiumsweakness of easy for outsiders to matchcareer pathsJob design & CustomizationSocial Tiessocial network of company-sponsored activities among
26、 key employeesLocationA Market-Driven Retention Strategyassumption that long-term, across-the-board employee loyalty is neither possible or desirable.The old goal of HRM-to minimize overall employee turnover-need to be replaced by a new goal, to influence who leaves and when, because you cannot shie
27、ld your people from attractive opportunities and aggressive recruiters.A Market-Driven Approach to Retaining Talent (2)Some SuggestionsWhen theres a large pool of engineers available, it might better focus on recruitment rather than retention.simplifying and standardizing jobs and cross-training wor
28、kers in multiple jobs make companies less dependent on any one individual.Information technology can be used to help employers cope with turnover by preserving some of the institutional memory that employees would otherwise take with them, such as KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) and CUSTOMER RELATIONSHIP
29、MANAGEMENT (CRM).创新过程的界面管理（1）界面管理问题及其重要性“R&D边际化”问题(marginalization of R&D)界面管理(interface management)研究创新(包括新产品开发)过程中组织因素对创新绩效的影响，尤其是市场、R&D和制造职能部门之间的跨职能交流和整合问题。 Workman（1995）界面管理对企业创新绩效的重要意义（1）提高新产品开发的成功率（2）开发周期的缩短；（3）产品开发和制造成本的降低；（4）新产品更好地满足用户的需要；（5）降低由于用户需求、技术发展和竞争环境的变化带来的创新不确定性。创新过程的界面管理（2）界面问题的产生
30、原因“粘滞信息”(sticky information)的存在及其非对称性分布。 Eric von Hippel（1994）组织目标上的差异 不同职能部门常缺乏对其他职能部门的了解和了解愿望。 不同职能部门之间在目标上的差异也是导致界面冲突的一个重要原因。 Dougherty（1992）文化与价值观上的差异 由于价值观和事业取向上的差异所带来的文化冲突 企业对技术部门和制造部门的重视程度不同 不同的价值认同导致职位晋升和发展机会的不均等 Katz（1996）创新过程的界面管理（3）界面过程的三个层次n Interfirm Interface: user-manufacturer-supplie
31、rClark和Fujimoto(1991)对日本、美国和欧洲的供应商在工程化部件上所分担的成本进行了测算，分别为52%、14%和36%。由于供应商的有效介入，使得日本汽车制造商在工程化时间上有近1/3的优势，在产品开发上的优势为4-5个月。n Interfunctional Interface: marketing)-R&D-manufacturingmarketing-R&D冲突：（1）pure technically-driven ideas，过于注重技术细节；（2）对用户沉没资本缺乏考虑；（3）缺乏对市场细分化的适度考虑。R&D-marketing冲突：（1）marketing部门缺乏对
32、技术的必要了解，因此彼此难以沟通；（2）市场部门提供的信息存在滞后性；（3）用户信息在经过marketing部门时常常被过滤和失真。Intrafuctional Interface: R&D-R&D、R-D、design-engineering（1）通用汽车公司的运输货车70%的制造成本在设计阶段就已被决定了。（2）一项对Rolls-Royce公司的研究也发现，设计决定了最终生产成本的80%。 Whitney（1996）创新过程的界面管理（4）界面过程的三个层次DFM(design for manufacturing)方法（1）要求设计部门尽可能使用较少的零部件；（2）尽可能使用较多的标准件；
33、（3）制造方式应尽可能处于制造部门现有能力之内；（4）避免过高的加工精度要求造成制造成本过高；（5）设计时考虑用户对产品的使用要求。西方企业解决design-manufacturing界面问题的四种普遍作法（1）manufacturing sign-off（2）integrator方法：（3）product-process design department（4）cross-functional teams中央研究机构与事业部之间的均衡（1）事业部制(Business Unit/Strategic Business Unit)(1) Sloan认为，事业部管理体制的基本原则就是将“战略制订与行
34、政管理分开”；(2) 事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构；(3) 各事业部作为利润中心运作；(4) 公司总部负责战略性的和全局性的工作，以及对事业部的绩效进行考核。事业部制存在的缺陷将企业简单地视为“经营领域的组合”或者“产品-市场的组合”(1) 导致企业在发展核心竞争力和核心产品上投资不足；(2) 使创新资源的合理使用受到限制，尤其是在核心技术人员的使用上；(3) 使创新活动受到束缚，尤其是技术积累和事业部之间技术技巧的共享效率上(4) 部门之间信息沟通和交流不畅，事业部之间协作性不理想，管理层级过多，决策过程缓慢，等等。(Prahalad and Hamel,1990)。CASE:
35、Seagate Co.美国Seagate公司作为一家曾在计算机硬盘制造领域占主导地位的企业，为节省生产成本而把硬盘驱动器装配转移到新加坡。虽然公司在作出往海外转移后的两年内业绩很好，但此后企业业绩不断下降。Seagate公司的失败可归结为如下原因：低工资带来的成本优势易于被竞争对手所模仿；公司把制造移向新加坡，在成本下降同时，它也丧失了长期竞争优势的来源，尤其是开发和引进创新产品的能力(Adrew Bartmess and Keth Cermy,1996)。中央研究机构与事业部之间的均衡（2）目 标：在公司层次与事业部层次之间建立起一种把“技术驱动”与“市场拉动”机制有效结合起来的均衡体制 企
36、业内部创新资源的配置：内部市场机制 企业内部创新利益的分享机制技术战略一致性SBU之间的Bargain & Trade-off问题技术定位：公司中央研究部门集中于共同的关键技术以及竞争前技术（pre-competitive technologies），事业部层次则集中于商业化技术应用以及技术支持。绩效评价体系：各事业部之间应建立良性竞争机制，而单纯地基于利润中心的考核方法将不可避免地存在潜在负面影响。财务资源的节约在预算约束条件下，如何使SBU有积极性去节约技术经费？如何避免技术预算追加时出现的“投入陷阱”问题。也就是说，既要避免丧失机会，又要建立起必要的惩罚函数机制。Internal mar
37、ket & voice of customers创新资源的共享各个SBU之间核心能力和核心资源之间的共享问题建立公司层次与SBU层次之间技术资源的有偿共享问题创新机会的把握内部创业机制的建立CASE: Siemens Co.Mission for Siemens Central Labs（1）与事业部一起为公司的未来努力，以及提升公司的竞争力；（2）作为事业部的合作伙伴；（3）在公司执行长官委员会(Corporate Executive Committee)指导下运作，并且由西门子创新和技术委员会(Siemens Innovation and Technology Committee)提供咨询
38、建议。Allocation of R&D Expenditure西门子公司1997/98财政年度在研究发展上支出为91亿马克，占销售额比率为7,7%。其中，（1）大约95%的研发经费分布在各事业部、子公司和关联企业，用于产品、系统和制造过程的开发；（2）大约5%的研发经费投入中央技术研究院，用于研究、基础性开发和高级生产技术的研究与开发。GM Hughes Electronics (1)基本状况（Profile）休斯电子(GM Hughes Electronics)总的研究开发费用占销售额的5%，中央研究实验室(Hughes Research Laboratories，简记为HRL)拥有研究开
39、发费用的10%，以及450名员工。总体构架（Managerial Framework）(1) 中央研究实验室在事业部的指导下选择研究开发资源和项目；(2) 把中央研究实验室员工的收入与整个中央研究的绩效联结在一起。休斯电子(GM Hughes Electronics)对一些世界超级公司的研究表明，在过去的5年中，各大公司中央研究中来自事业部的资助呈现稳定的增长趋势，而来自公司总部的预算资助则出现下降的趋势。GM Hughes Electronics (2)配对原则(Matching Principle)对于一些特定的技术类型和研究领域，采取“配对原则”进行管理，也就是说，对来自公司的研究开发经
40、费资助要求有相应的事业部研究开发经费相匹配，这将会产生两方面的效果:(1)首先从事业部的角度而言，这将有助于加强事业部对公司技术发展的参与，并把技术成本观念引入到事业部中；(2)从公司中央研究的角度而言，这有助于树立一种“内部用户”(internal customer)的观念，使得中央研究更符合事业部的需要。起初，休斯电子的中央研究经费中，仅仅只有3-5%是来自于各事业部的资助。为提高事业部在中央研究上的影响力，休斯电子把研究开发经费划分为两部分，15%拨给各事业部，由它们决定投给中央研究的项目，但这笔资金只能用于投入到中央研究当中；而其余的85%则由公司直接拨给中央研究实验室。并且到1996
41、年，这两部分经费的比例已经变成接近于1比1。GM Hughes Electronics (3)技术定位（Technological Focus）(1)事业部通常需要那些可以在1-2年之内很容易整合到系统当中的技术，或者至少是工程化产品原型(engineering prototype)。(2)然而，从外部所获取的技术（来自大学、战略联盟的合作伙伴和公共部门）在整合到公司的技术体系之前常常需要3-10年的额外开发时间。中央研究实验室必须在这个过程中起到有效的桥梁作用。(3)研究发现，中央研究实验室在发明和改进新产品、新工艺之外，为事业部提供内部技术咨询服务也是一个重要的方面。GM Hughes E
42、lectronics (4)中央研究机构的绩效测度与激励STEP 1在休斯电子中央研究实验室的员工激励方面，员工被划分管理人员与非管理员工(研究开发人员、技术支持人员)两大类。两类员工的奖励都是联结在中央研究绩效(laboratory performance)上。STEP 2中央研究绩效（CRP，采用百分制，如达到目标则取值为100%）用三个相等权重的因子来计算：（1）技术卓越度(Technical Excellence)：由外部专家小组对研究水平进行评价；（2）事业部目标(Business Unit Objectives)：由各个事业部进行评价；（3）一般管理目标(General Manag
43、ement Objectives)：这些目标包括R&D与间接费用预算情况、企业分散化目标等，由公司财务部门与公司特定部门进行评价。GM Hughes Electronics (5)STEP 3中央研究绩效再转换成收入比率(payout percentage，简记为PR)。（1）如果CRP80%，PR=0%；（2）如果80%CRP100%，PR=70-100%；（3）如果100%CRP125%，PR=100-150%；（4）如果125%CRP，PR=150%。STEP 4管理人员奖励按如下计算：基本支付(base pay)*取决于管理层次的系数*个体目标实现程度系数*公司绩效因子*PR特 点：（
44、1）CRP是由中央研究实验室外部部门进行评价；（2）技术卓越性与事业部评价结合在一起有助于使研究部门在长期与短期项目上的均衡。GM Hughes Electronics (6)STEP 5中央研究实验室的评价还有其它一些方面：（1）performance on external R&D contracts;（2）teamwork;（3）communications;（4）human resource goals;（5）continuous improvement;（6）community relationships.STEP 6（1）consistency validation（2）IT-ba
45、sed Software for performance measuring system（3）system check & adjustment创新绩效的测度与评价（1）R&D productivity measures“今天，研究开发的管理工具或许令发明这些工具的管理咨询者以及决定采用这些工具的管理者感到满意；但是，许多CEO和事业部的领导者却对它们心存疑虑。”美国IRI(Industrial Research Institute)对248位负责研究开发的高级经理调查发现，测度和改进R&D产出率与有效性仍然是一个很值得注重的问题。Edwards Roberts1994年的全球大企业调查也证
46、实了这一点。现有创新绩效评价存在的普遍缺陷人们普遍采用一些反映创新绩效的投入产出指标，事实上这种做法存在的突出问题就是在很大程度上忽略了创新能力和创新过程在企业创新评价中的重要意义；局限于静态评价，未能较好地把创新活动的动态性纳入评价；对一些货币化定量指标过于关注，忽视了技术创新活动的战略意义。创新绩效的测度与评价（2）Problems in Detail (I)许多公司在新产品开发项目的管理中，总是习惯于运用项目的计划周期和预算与实际开发周期及成本进行比较，以此来评价开发项目的绩效。然而事实上，这种做法存在很大的缺陷，它实质上只是反映出项目经理的预测质量，而精确的项目估计/预测并不必然表明新
47、产品开发项目在技术和市场上的成功（Meyer and Utterback, 1995）。由于传统的新产品开发项目管理往往是基于单个项目的独立评价，而很少考虑这些项目之间的内在关联，因此常常运用推入市场时间(time to market)来评价开发的效率。但是，如果从产品族的角度来考虑，产品平台往往需要很长的一段时间来形成，但在此产品构架基础上产生的衍生产品，它们的开发周期和进入市场的时间将大大缩短。创新绩效的测度与评价（3）Problems in Detail (II)研究的最佳度量是在研究完成一段时期后所产生的利润。但是，利润作为一种事后指标必然是反映整个创新过程中的效率，而在这个创新过程中
48、，研究开发仅仅是其中一个较小的部分。在研究开发阶段所运用的许多指标都是主观性的，即使当它们是定量化的。当公司的技术共同体在测度过程中扮演着重要的角色，CEO就无法确切地相信测度结果的有效性。定量化的客观指标如专利、出版与论文引用也仅仅反映了创新过程的较小部分。对于短期产品开发所适用的评价指标对于更为长期的研究项目往往是不恰当的；产出率指标本身并不会导致促进个体改进产出效率的过程出现。创新绩效的测度与评价（4）Solutions RecommendedA. N. Chester(1995)认为，把注意力从R&D测度(R&D measures)转向R&D激励(R&D incentives)是有价值
49、的，尤其是那些将使R&D最大程度地为企业战略作出贡献的激励。A. N. Chester(1995)强调研究开发职能的评价应通过这样的措施来保证其有效性，也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自于研究开发部门之外的评价之上。二维创新审计框架把创新审计分为过程审计(Process Audit)和绩效审计(Performance Audit)两个层次；（1）过程审计: 用以评价企业的创新过程是否有效以及一些创新方法和工具运用的有效性；（2）绩效审计: 评价企业创新过程的绩效及其对企业竞争力的影响。绩效审计可以反映企业创新活动中存在的问题，但无法完整地揭示问题产生的原因，而这正是过程审计所要解决的
50、。Vittorio Chiesa等人(1996)创新绩效的测度与评价（5）Indicators for Innovation Performance 资源的有效利用(effectiveness) 效率(efficiency) 产品投放市场的及时性(timing) 新产品占销售额的百分比(R&D intensity) 生产成本的削减(cost reduction)Edward Roberts (1992)企业创新活动的激励激励类型个体激励(individual incentive)团队激励(team incentive)组织激励(organizational incentive)非货币化激励(n