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1、工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。2、CMC （施工管理承包）模式施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。3、EPC （设计采购施工总承包）模式工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合
2、动用条件的工程项目。4、EP+C （设计采购 +施工总承包）模式设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。5、CGC （施工总承包）模式施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。2、CMC模式：优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可
3、以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 7 页 - - - - - - - - - - 缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。4、EP+C模式：优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。5、CGC模式：优点：有利于项目的
4、组织管理。缺点：工期一般难于缩短。三、几种模式的组织结构图1 、PMC模式：业主方项目实施方图 1：PMC 模式组织结构图1业主方项目实施方业主PMC设计单位供应商施工承包商项目管理部业主PMC精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 7 页 - - - - - - - - - - 图 2：PMC 模式组织结构图22、CMC模式：业主方项目实施方图 3：CMC 模式组织结构图3、EPC模式业主方项目实施方图 4： EPC模式组织结构图4、EP+C模式：业主方业主EPC业主设计采购施工业主
5、设计单位CMC分包商1分包商2供应商1供应商2供应商分包商设计单位供应商施工承包商精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 7 页 - - - - - - - - - - 项目实施方图 6：EP+C模式组织结构图5、CGC模式：业主方项目实施方图 7；CGC模式组织结构图四、几种模式的区别1、CMC 基 本属 性 是 承包 商 ，是 一 种 管理 型 承 包，不 仅 拥有 技 术 和管理 人 员 ， 而且 拥 有 施工 机 械 和工 人 ， 拥 有直 接 从 事施 工 活 动 的力量 ，
6、可 以直 接 参 与施 工 活 动，它 的出 发 点 是缩 短 项 目建 设 周 期，CMC 的 工 作 在设 计 阶 段中 途（ 施工 图 结 束前 ）介 入 。而 PMC 是 咨询公 司 ，作 为 业 主的 延 伸 机构 代 表 业主 的 利 益进 行 项目 管 理，PMC从项 目 一 开 始就 介 入 ，进 行 项 目全 过 程 的 管理 ， 它 的出 发 点 是 实现项 目 的 三大 目 标 控制 。2、EPC或 EP+C承 包 商 具有 设 计 能力 ，是 从 设 计 、采 购 和施 工 全 过程的 交 钥 匙工 程 总 承包 。CM 单 位 的 工作 重 点 是协 调 设 计与 施
7、 工 的EP+C设计采购施工承包商业主CGC采购施工EP精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 7 页 - - - - - - - - - - 关系 ，以 及对 分 包 商和 施 工现 场 进 行管 理 。CM 单 位 介 入项 目 的 时间很 早 ，CM 单 位 的 委托 不 取 决于 设 计 深度 ，也 不 依 附 于施 工 图 和工程 量 清 单 。CGC 是 工 程施 工 项 目的 施 工 承包 ， 一 般在 施 工 图 纸完成 后 通 过 投标 介 入 ，而 且 依 据施 工
8、 图 纸 和工 程 量 清单 决 定 施 工范围 。3、PMC 既 不参 与 设 计活 动 ，亦 不 从 事施 工 活 动，对 分 包商 是 指 令关系 ，没 有合 同 关 系，在 工作 中 依 据业 主 的 意见 向 设 计方 发 指 令。CM 与分 包 商 可以 有 合同 关 系 ，与 设 计 单位 之 间没 有 指 令关 系 ，只能通 过 向 设计 方 提 合理 化 建 议来 影 响 设计 。 EPC或 EP+C承 包 商 是自己 独 立 承 担设 计 任 务。 CGC 则 是受 设 计 的影 响 ， 严 格按 施 工 图施工 。4、PMC 获 得提 供 服 务的咨 询酬金 ，合 同 价
9、 通 常采 用 按 人月 单 价 和工作 人 月 数计 算 ，或 采 用 按投 资 百 分比 的 计 算方 法 。CM 合 同 价 通常采 用 成 本加 利 润 加奖 励 的 方式 ， 其 成本 除 了包 括提 供CM 服 务的管 理 成 本 外， 还 包 括未 分 包 及零 星 工 程 费用 ， 以 及为 完 成 任 务所发 生 的 其它 直 接 成本 。5、PMC 承 担 的 风险 小 ， 所承 担 的 经济责 任 不超 过 PMC 合 同 总 酬金。 CMC 承 担 的 风险 大 ， 工程 费 用 的总 和 一 旦超 过 合 同文 件 中 规定的 最 大 数额 ， 则 超过 要 由 CM
10、C 承 担。五、 几 种 管理 模 式 的工 作 时 间范 围 和 责任 表精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共 7 页 - - - - - - - - - - 管 理 模 式工 作 时 间CGCCMCEPC或 EP+CPMC项目评估项 目 建 议 书*可 行 性 研 究*设 计 准 备*设计阶段方 案 设 计*扩 初 设 计#O*施 工 图 设 计#O*#精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - -
11、- -第 6 页，共 7 页 - - - - - - - - - - 采 购 阶 段OO、 ￥ 、#O、 ￥ 、#O、 ￥ 、#O*施 工 阶 段O、￥O、 ￥ 、#O、 ￥ 、#O、 ￥ 、#O*动用前准备竣 工 验 收O、￥O、 ￥ 、#O、 ￥ 、#O、 ￥ 、#O*保修阶段动 用 开 始保 修 期 结 束O、￥O、 ￥ 、#O、 ￥ 、#O、 ￥ 、#O*注 ： * 为 指 令 关 系 ；# 为 协 调 关 系 ：￥为 合 同 关 系 ；O 为 本 身 责 任表 ； 几 种 管 理 模 式 的 工 作 时 间 范 围 和 责 任 表精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7 页，共 7 页 - - - - - - - - - -