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1、体系中心2013.4.22制定2上课守时，不迟到早退，不耽误团队的学习时间手机关机或静音热烈参与既来之则安之好记性不如烂笔头紧急反应措施应用准则既可以解决特殊原因，又可以解决普通原因用词标准化计算机系统支持8D 概述8D 课程的目标8D 过程概述8D 过程介绍8D 课程总结1.8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决方法。2.8D是福特公司解决问题的标准方法。3.由8个步骤和一个准备步骤组成。4.这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提
2、出永久解决及改善的方法。对 策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现 象问 题原 因当我们观察到或发现到时确认并定义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？其差异是否不该存在 请假人数太多为什么会发生异常 ?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常 ?如何控制发生异常的原因 ?处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段強化请假制度控制，并跟踪治本：避免问题再发生,加強员工向心力的方法8D 的本质: 问题解决程序完成本课程后，参加本课程的人员能够： 描述
3、8D过程的每一个步骤。 作为8D成员有效地参加到工作中去。 8D帮助提高顾客满意度的目标。 8D帮助公司解决重复发生的问题，最终达到在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先。问题、现象/ 紧急反应措施成立8D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原因选择和验证永久性纠正措施实施和确认永久性纠正措施防止问题再次发生/系统预防性建议表彰小组和个人的贡献D0D1D2D3D4D5D6D7D88D过程概述D0 准备8D过程。根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。D1 成立8D小组。建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程
4、或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。D2 描述问题。通过“什么地方什么时间出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。（在描述问题时，应包括问题的严重程度。）D3 实施并验证临时性纠正措施。 定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。确认临时行动的有效性.。D4 确定和验证问题的根本原因 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。D5 选择和验证永久性纠正措施。 在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正
5、措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。D6 实施和确认永久性纠正措施。 计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。D7 防止问题再次发生。 修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 D8 表彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。 真诚地表彰小组和个人的贡献。问题发生顾客投诉；发生质量事故；生产不良率骤然升高控制图出现异常；变化很大； .相关的相关的QC工具工具xFrequency1.61.51.41.31.21.11.043210Mean1.285StDev0.1316N15Histogram
6、of xNormal 直方图CountPercentDefectCount23.511.87.87.114.2Cum %35.559.170.878.714585.8100.09648322958Percent35.5Other风扇响投影虚外观马达响PCBA40030020010001008060402005829324896145Pareto Chart of Defect排列图控制图Cpk=0.852-6414243444546474Cpk分析D0概述执行紧急反应计划来保护顾客。评审使用标准以确保执行8D是合适的。目标选取、验证、执行和确认紧急反应行动。确定是否需要8D来解决问题。8D的适
7、用标准： 症状已被定义和量化 8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定 量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。 原因不知道。如：培训操作者作为永久纠正措施，但:为什么操作者失败了？ 管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如：问题再现，紧急和永久纠正措施失败，或根本原因未能成功识别 症状的复杂性超出了个人能解决的范围 如果以上六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，就需要开始8D。8D的适用标准： 症状问题 8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。 症状是一个或多个问题的可测量
8、的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。 症状是问题的显示。量化症状： 只有症状才能被测量和量化。 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D。 量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。 在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。 有许多工具来量化症状，如柏拉图、趋势图(Trend)、排列图(Pareto) 在量化症状前，需考虑其严重性。如果情况严重，执行紧急措施，然后收集量化数据。总结：使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题选择、验证、执行和确认紧急措施在8D的
9、每一步用评估问题来确认您准备移动到下一步关键点:D0的目的是评估是否需要8D过程，判断问题的类型、大小、范畴等概述：D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组目的：描述成立8D小组的方针描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素描述小组配合的特性为什么要成立8D小组“D1 成立8D小组” 为8D过程的真正开始。D1的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。确定小组成员时应考虑:将
10、人数限制在4-10人。选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。根据需要变更小组成员。小组角色：8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。每位小组成员扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。并且不会因为个人之间的差异而受牵制。8D小组共有七种角色：领导：（角色1） 行使职权来执行小组的建议 同小组一起评审评估问题表格 同小组一起设置目标和任务负责人： （角色2） 制定会议和小组活动的日程 监控按照日程的进展时间管理员： （角
11、色3） 管理小组的时间 给每一个日程分配时间 记录负责人的总结抄写员： （角色4） 在会议中重新叙述和记录小组的决定 使小组的决定可见 管理小组的文件记录员： （角色5） 书写和分发会议纪要 为小组提供管理支持确保每一个小组成员都有机会做贡献协调员： （角色6） 集中于小组维护 同小组一起工作解决冲突 在每个8D阶段提出建议成员： （角色7） 找出答案 执行行动小组操作程序：除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。小组协作：在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里
12、，目标是让输出大于输入。协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该：具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人（建议由部门主管担任）；团队成员由与问题密切相关的技术人员、管理人员、相关的质量工程师组成；质量部负责招集和组织团队的活动。相关的相关的QC工具工具TASKSACTIVITIESRESP.ST
13、ARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS行动计划业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章Gantt Chart (Pilot)TaskJan Feb Mar Apr MayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho时间管理D1:成立8D团队为什么要描述问题： 要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。 D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率： 尽可能准确地定义问题 作为问题描述的数据库 驱动余下的8D过程 在D2阶段的任何不清楚和不准
14、确都会导致小组得到错误的原因纠正行动。观察和结论： 当描述问题时，是做观测或是做结论？这两者之间区别非常大。观察力类型对于小组能够解决的问题影响非常大。准确地定义和描述问题的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论。 从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。一旦结论达到了，对大多数人来说重新检查是极端困难的。作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。怎样描述问题 问题陈述 问题描述问题陈述 问题陈述是确定未知原因引起问题的对象和缺陷简单、简明的陈述。 怎样进行问题陈述 识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”） “什么问题”是缺陷 “什么出了问题”是对
15、象 问什么出了什么问题能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。问题描述 问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界 问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因 问题描述帮助小组缩小研究的范围 使用是/不是表格问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的 ： 它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的 ：它描述了问题的可见迹象；可测量的： 它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的 ： 一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。25例子：我
16、们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具体的-交付流程多花的时间可观察的-从内部报告和顾客反馈可测量的-交付的时间以天来测量可控制的-限制在交付流程中问题描述的标准：一个有效的问题描述不能1.暗示原因： 在问题描述中暗示原因可能误导解决问题；例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，在零件运送前，可减少文件批准耽搁时间。2.提出改进方案 :在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改进措施。例子：我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，安装一个计算机化的交付程序来加速处理过程3.给予责备： 问题描
17、述中给予责备会减少人们参与解决问题的积极性，而且在不知道问题原因的情况下责备可能是错误的。例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间，运输部门需要改进其工作以减少运送零件所花的时间26要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W1H）等详细说明内部/外部顾客的问题。相关的QC工具 折线图、 直方图、 排列图 Why?What?When?Where?Who?How ?5W1H的彻
18、底落实描述问题的方法 该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。 What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？（假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？29 1. 被眼睛所迷惑 【眼见不见得为真】，即使眼睛看起来像是，但实际上不一定是，数证据才能提供铁证302. 用感觉解决问题 状况一：主管通知你上周生产状况似乎不是很稳定，质量起伏不定，怀疑一定有什么地方出了问题，请你协助了解一下，由于设备上周才刚大整修过，实在看不出会有什么问题，而且你与领班闲聊时同，领班表示最
19、近设备其实蛮稳定的，没什么特别的感觉，倒是一周前，来了两个新人，目前还在实习中，当时因人手不足，曾由他们单独作业过，于是你心想，【果然不出我所料啊，新人毕竟是新人】，接着提笔写改善报告给主管，【加强新进人员教育训练】313. 凭直觉解决问题 状况二：假如你前面的假设为真，在你向主管提出你的调查结果、改善建议后，主管问你是那一位新人的错造成的，你思考了一下，张三报到以来迟到三次，请了两次病假，休息时又常跑去跟女孩子聊天，对领班工作上指导看起来也是爱理不理，李四则各方面均很安静，看起来很沉稳，所以张三的机率最高，不是张三还有谁，除了安原厂教育训练外，另以张三的情况为目标下改善行动。324. 没有差
20、别原则 状况三：品管部门反应发现出货产品发生同一缺点一再发生，经品管通知后，与可能造成该异常的两个单位开会讨论，因双方都有造成该问题的可能，不过这个是个小问题，且目前资料看不出明显责任单位，其中一方提议不良责任一人一半结案。335. 骤下对策 状况四：本周A生产线的设备频频发生当机，于是组长判断为设备有问题，立即下令停机，要求维修人员马上前来维修346. 经验的迷思 状况五：维护人员反应，近期产品不定期出现了以前未曾看过的、奇怪的异常，请技术部门协助解决，技术部门一看现物，马上想起二年前在某客户处也曾看过类似的缺点，当时是因为设备老化传动结构异常造成的，算算现在这些设备也已近建议使用的年限，质
21、量问题应也是设备老化造成的，所以直接建议客户将传动结构汰换，问题就可以解决了。D3 开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划.临时性措施将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。 但是临时性措施必须被验证。为什么要开发临时性措施临时性措施帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。开发临时性措施时：有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题关键要点: 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施，并作好记录 验证（DOE、PPM分析、控制图等）应急处理： 产品/物料处理 成品（消费者处、客户处、在途、待出货、库存） 半成品（在制、
22、未制、已制） 物料（产线、库存、在途、供方处） 替代方案为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响，确定和实施临时性的纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到永久性纠正措施执行，并对临时性的纠正措施（临时性措施）有效性进行验证。临时性措施是针对问题 而不是针对根本原因。相关的相关的QC工具工具QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDOTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRE
23、SP.STARTDUESTATUS &ACTIONS检查表D3:实施并验证临时性纠正措施概述： D4 根据问题描述测试每一个根本原因从而确定和验证根本原因 确定和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的环节目标： 使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因 验证问题的根本原因为什么定义和验证根本原因 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。 确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间： 不用一个接一个地提供“快速纠正”。 不必浪费时间在危险的控制上。 不必常常重新建立顾客满意度。 只需解决问题一次。什么是根本原因 人们常常混淆
24、了8D过程中讨论的不同类型的原因。 可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因 最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因 根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题再现来验证 D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围确定根本原因 怎样确定根本原因 评审问题描述（是/不是分析） 完成变化-引起情况的比较分析 展开根本原因推测 针对问题描述的试验推测 验证了最有可能原因后才能得到根本原因第一步：评审问题描述 为了确定根本原因，首先评审问题描述 问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。 所有是/不是的答案必须是事实。 所有在是/不是栏的比较资
25、料应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。 所有的资料必须在根本原因确认前收集。第二步：完成比较分析 完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在D2阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。 为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对的不是 在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别。 第三步：开发根本原因推测 在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样发生的。 用头脑风暴的技术来产生意见 问“改变怎样产生问题” 对一种变化至少列出一种推测 在工作表上单独列出每一个推测 列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能 先从最简单的一个
26、变化/一个推测开始第四步：试验推测 精密地针对是/不是数据评估一个推测 试验最有可能的推测 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。 是一个排除的过程 试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生验证根本原因： 确定了最可能原因后，验证它引起的问题。验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。 验证可以主动和被动进行 被动验证是通过观察进行 在没有改变时，寻找根本原因的存在 如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。 主动验证通过模拟根本原因来完成 - 通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除 - 重现和消除对确认根因来说都很重要的基本试验42就
27、问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以确认。通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因，确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因。用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。相关的相关的QC工具工具 鱼刺图TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSDOE鱼骨图ABA1D1D2A2ABA1D1D2A2检查表ABA1D1D2A2检查表ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood
28、 Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時间处理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 问题 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師头脑风暴法&关联图散布图层别法头脑风暴法规则： 快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。 数量重于质量，所有想法都记录下来。 平等与相互尊重。 不对别人的观点进行评价。 在别人的观点上进一步开发新点子。 欢迎各种离奇的想法。方法一：头脑风暴法:方法二：因果分析图（鱼骨图） 画出一条水平线，箭头指
29、向结果（问题） 头脑风暴并记下所有可能的原因 把所有可能的原因分成合适的组 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列 确认整个图表完整并符合逻辑 选出最可能的原因以进一步分析 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因 生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，就有了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续
30、五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险 丝草草了事，真正的问题还是没有解决。方法三： 5W分析法 一种根本系统解决问题的办法 将工作按作业流程分解成各具体业务 了解每一步骤是怎样执行的 逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等 确认错误和瓶颈在那里发生方法四：工作流程分析法概述 选择最好的永久性措施来控制根本原因的影响并验证所有的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影响。目标 用七步决定过程选择永久性措施 使用问题决定工作表 解释怎样验证永久性措施为什么要选择和验证永久性措施
31、 在D5中小组将为根本原因找到最好的永久性措施。 D5以作决定和验证为中心。通过以上两步，能够： 在利益和风险的基础上作出最好的决定。 验证选择的决定将会起作用。作出决定的过程有七个步骤描述结果列出作决定的标准决定想得到的东西的相关重要性确定选择将选择和作决定的标准比较分析风险作出最好的选择第一步:描述结果 每一个决定都有一个目的.结果是决定想要的输出结果的简洁描述，小组需要描述结果是为了： 定义决定的范围 为思想提供中心 描述结果可以帮助小组向同一个目标努力. 为了描述结果,需要确定一个行动或对象. 如: 买一台电脑 选择一位行政助理第二步：列出作决定的准则 有两类作决定的准则-假设和需求
32、假设是作决定的最小准则，使用假设可以过滤选择。假设可以决定考虑哪些选择： 是客观可测 是不可谈判的 是决定的现实特性 常常包括金钱、最后期限、公司程序或法规 所有不满足假设的选择被去除后，需求将决定最后的选择 是可测量的（主观和客观） 是想得到的决定的特性 决定那些选择是更可取的 按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则第三步：决定需求的相关重要性当针对结果考虑时，每一个需求都有相关的重要性。有些需求是比其他需求更希望的，决定需求的重要性时：给最重要的需求10分（分数为1-10）将剩下的需求和最重要的需求比较，给出相应的分数只有一个选择应该为10分第四步：确定选择建立和评定作决定的准则后，应该
33、准备做决定。建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的可选择方案的清单。当有大量的可选方案是，可以作出高质量的决定。确定选择可能需要几次会议，特别是小组需要收集数据时。第五步：针对作决定的标准比较选择将作决定的标准和选择作比较能够评估每一个选择和标准的满足程度。比较每一个选择和每一个假设。针对余下的选择比较或应用每一个需求。将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值。合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。第六步：分析风险 在选择永久性纠正措施前，需要评估每一个选择包括的风险。 一个风险有两个要素要考虑： 决定的风险有多严重 风险发生的可能性第七步
34、：作出最好的选择 小组成员可能对承担的风险的满意水平不同。 一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基础能够确保是最佳的选择验证永久性纠正措施在执行永久性纠正措施前需要验证它能工作。 验证过程和D3中验证临时性纠正措施的过程一样可以通过下面的方式验证永久性纠正措施进行试验和演示，如离线生产运行。将新的行动和相似的证明过的行动比较。在发布前评审 新设计文件。通过生产前的测试方案，定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题，且不会产生其他不希望发生的副作用，如有必要，根据对危险性评价来确定应急措施。相关的相关的QC工具工具QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle i
35、s a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDOABA 1D 1D 2A 2ABA 1D 1D 2A 2检查表ABA 1D 1D 2A 2检查表概述 为什么执行和确认永久性措施 执行永久性措施来消除根本原因 确认确保永久性措施在执行后能够达到想要的效果。 计划是执行和确认的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。 问题在发生前被防止 没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪 执行永久性措施有两个阶段：计划和问题预防计划永久性措施的执行 共有三个步骤 规定目标 确定需要满足的标准和情况 确定关键步骤 关键步骤是
36、执行中最重要的部分。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。 关键步骤是 全新的 时间紧迫的 复杂的 对其他步骤有影响问题预防 问题预防是执行任何永久性措施的重要部分。 为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。 确定和评定关键步骤 在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大部分的注意力和资源 可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性确认永久性措施 成功执行了永久性措施后需要进行确认。 确认永久性措施时问下面的问题。 问题以被完全消除了吗？ 怎样证明。 在确认永久性措施前，确保在D3阶段采用的临时性措施已被去掉。因为：
37、永久性措施解决了根本原因临时性措施不再需要。 继续执行临时性措施会浪费有价值的资源。 临时性措施是掩饰问题，而问题仍然存在。确定并实施最佳永久性纠正措施，选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除，一旦在生产中应用该措施，就要监督其长期效果，如有必要实施应急措施.相关的相关的QC工具工具QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。概述 解释防止问题再次发生的重要性。 用
38、重复的为什么技术来确定根本原因的根本原因。 解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。目标 预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。 实际上是确定根本原因的根本原因的问题。 减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的 问题。 问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？ 为什么问题未被检测到？预防再发生重新审查/修改PFMEA；重新审查/修改控制计划；职责描述；目视标准样件；首件样品；技术规范/图纸；预防维护计划；其他类似产品/工艺的纠正措施。实施预防措施，防止缺陷重复发生：修改现有的管理系统，操作系统，工作惯例与规程，以防止这一问题和所有
39、类似问题的重复发生。相关的相关的QC手法和工具手法和工具TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONS控制计划输入过程输出CCR过程指标过程指标输出指标输入指标流程图Error Modes and Effects AnalysisError Mode Effect Analysis(EMEA)Description:Degree of EffectStep#ProcessStepErrorCauseEffectFrequencySeverityDetectionTotalOccurrence Pre
40、vention(Countermeasure)4.2.1Assemble alloutboundcontainers instaging area Back injuryduring lift Foot and toeinjury fromdroppedcont. Carry-allnot available Liftingguidelinesnot followed Backinjuries,lost time,insuranceexpense0+22439 Purchase two new carry-alls formailroom Include topic in new safety
41、 film4.2.2Determinecorrectpallet size Non-standardpallet used Vendorpallets kept Containerstack overend ofpallet andfall whenbeing lifted2+24116 Inspect for non-standard pallets andreturn to vendors4.2.3Positionempty palletin markedarea ofloading dock Full palletsare rotated90 by hand Pallet set 90o
42、ff whenpositioned -lift truckcant access Back andhand injuries,lost time,insuranceexpense andrework2+354110 Update and clarify pallet placementprocedures Include topic in new safety film4.2.4Stackoutboundcontainers onpallet not toexceed twohigh First layernotcompletedbeforestartingsecond layer Stack
43、guidelinesnot used Containersfall whilebeing lifted0+11113 Update and clarify loading guidelines4.2.5Load pallets invehicle withlift truck andsecure Tie downlinesdamage bulkmail whentightened Tie downguidelinesnot clear Injuredfingers,damagedoutboundmail0+11214 Update and clarify loading guidelines错
44、误模式与效果分析FMEA质量手册程序文件工作指引D7 防止问题再次发生概述表彰小组和个人的贡献并庆祝目标描述表彰的理论解释关闭过程为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有许多任务完成8D报告，必要时还应提出专题研究分析报告，报告栏目可按需要自行拟订将文件定案和存档认识从小组过程中学到的教训完成提交领导的最后介绍表达对小组成员的抱怨和遗憾表达对小组成员的感谢由8D小组责任部门经理（必要时由总经理）审阅8D报告，并向小组祝贺及公布小组成果。 在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰;对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其
45、产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。 8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看. 不要忘记总结团队作战的经验完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签核。激励方式激励方式D8:D0：准备8D过程D1：成立8D小组D2：描述问题D3：实施并验证临时性纠正措施D4：确定和验证问题的根本原因D5：选择和验证永久性纠正措施D6：实施和确认永久性纠正措施D7：防止问题再次发生D8：表彰小组和个人的贡献6465“史密斯先生，你得了一种罕見的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，沒法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！66版次编修日期编修作者修订內容Ver.02013.4于丹丹教材内容初定议义、教材、试卷均为公司智慧财产，请勿外泄。