《8D培训教材之方法论(PPT 107页).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《8D培训教材之方法论(PPT 107页).pptx（107页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、-清楚地理解问题。清楚地理解问题。-运用数据分析根本原因。运用数据分析根本原因。-小组方式可以更好地分析根本原因小组方式可以更好地分析根本原因 和改进行动。和改进行动。-执行是成功的关键。执行是成功的关键。-寻求专家的帮助以了解何时该使用寻求专家的帮助以了解何时该使用 什么工具。什么工具。8-8-D D 系统系统 采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.类型三问题突然间会出现根本原因:不受控的改变类型一
2、问题自某一天起一直发生根本原因:设计/过程类型二问题时有时无根本原因:缺乏真正的过程何时需要何时需要8-8-D D法法需要判断何时开始使用8-D法。但是顾客通常会要求利用8-D法来解决问题。如果非期望趋势已导致问题发生时，必须决定是由一个人来解决症状，还是需要更进一步的分析症状。进一步分析通常就表明是时候成立一个使用8-D法解决问题的小组了。1D1D采用小组方法采用小组方法采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识
3、到问题0.我们是谁？我们都是同事、领导者、教练和导师。 我们互相依赖，我们是公司的脊梁。 沟通就是一切！价值观和指导原则价值观和指导原则团队精神团队精神我们同舟共济！我们同舟共济！ 个人和企业的诚信。个人和企业的诚信。 信任和相互尊重信任和相互尊重开诚布公开诚布公没有保留没有保留各负其责各负其责 注重效率注重效率 什么是小组什么是小组 ? ?就是由两个或以上的个人组成的就是由两个或以上的个人组成的，为实现共同的任务或目标而协，为实现共同的任务或目标而协同工作的组织。同工作的组织。理想的规模理想的规模4-104-10位小组成员位小组成员专注并有详细定义的目标专注并有详细定义的目标会议的环境会议的
4、环境需要足够的支持需要足够的支持不断评价小组成员的构成不断评价小组成员的构成类型一问题自某一天起一直发生根本原因:设计/过程类型三问题突然间会出现根本原因:不受控的改变类型二问题时有时无根本原因:缺乏真正的过程小组成员应该小组成员应该懂得如何设计懂得如何设计产品，服务或产品，服务或过程过程小组成员取决小组成员取决于实际问题于实际问题小组成员应该小组成员应该是管理或执行是管理或执行工作的人工作的人小组成员小组成员 & & 主要的问题类型主要的问题类型小组的角色与结构小组的角色与结构 组长组长发起人发起人 小组小组成员成员咨询师咨询师 小组小组促进人促进人谁谁什么什么何时何时负责的人员负责的人员委
5、派的任务委派的任务期限期限2D2D描述问题描述问题采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.问题的描述问题的描述所有问题解决的开所有问题解决的开始始给小组提供焦点给小组提供焦点定义问题的范围定义问题的范围考虑顾客的看法考虑顾客的看法使用通用术语使用通用术语没有很好地描述问题，没有很好地描述问题，就无法很好地解决问题。就无法很好地解决问题。历史数据历史数据数据跟踪图表数据跟踪图表过程和过程和/ /或产品数据
6、或产品数据工具工具五个为什么？五个为什么？5W2H5W2H头脑风暴头脑风暴数数据据和和工工具具趋势图柏拉图频率表问题问题回答回答设备为什么停了设备为什么停了? ?负载过高，保险丝熔了。负载过高，保险丝熔了。为什么会负载过高为什么会负载过高? ?轴承的润滑不充分。轴承的润滑不充分。为什么没有充分地润滑？为什么没有充分地润滑？润滑油泵的运作不正常。润滑油泵的运作不正常。为什么泵的运作不正常？为什么泵的运作不正常？泵的轴磨损了，卡喀地响。泵的轴磨损了，卡喀地响。轴为什么磨损了呢？轴为什么磨损了呢？没有安装过滤器，金属屑掉进没有安装过滤器，金属屑掉进去了。去了。 决定问题或事情决定问题或事情是否被完全
7、理解是否被完全理解。 谁谁 ? ? 什么什么? ? 何时何时? ? 何地何地? ? 为何为何? ? 如何如何? ? 多少多少? ?头脑风暴头脑风暴想出较多较好的意见想出较多较好的意见当问题有很多或不确定当问题有很多或不确定的原因时使用。的原因时使用。避免对意见进行评价。避免对意见进行评价。 鼓励每个人都参与。鼓励每个人都参与。 坚持简短的讨论。坚持简短的讨论。 小组拥有所有的意见。小组拥有所有的意见。目标是意见的数量目标是意见的数量水无法通过水无法通过#123#123水嘴。水嘴。在在12/6/200112/6/2001批次的批次的#123#123水水嘴中，有嘴中，有10%10%其混水器没有其混
8、水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成，导致水完全或漏或未完成，导致水完全或部分受阻。其它批次没有发部分受阻。其它批次没有发现问题。现问题。或或3D采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.将问题的影响与内部将问题的影响与内部和外部顾客隔离开来和外部顾客隔离开来也许需要通知顾客也许需要通知顾客目标是为了保护你的目标是为了保护你的顾客。顾客。临临时时改改进进行行动动临时性的过程改
9、进临时性的过程改进；消除根本原因、错误或问题；消除根本原因、错误或问题；可能要求采取行动保护顾客；可能要求采取行动保护顾客；不应该造成其它的问题。不应该造成其它的问题。为了能制定可靠的临时改进为了能制定可靠的临时改进行动，对过程进行分析并理行动，对过程进行分析并理解产生问题的错误类型。解产生问题的错误类型。选择、沟通、实施并验证最选择、沟通、实施并验证最佳的临时改进行动。佳的临时改进行动。临时改进行动可能包括：临时改进行动可能包括：增加检验（增加检验（100%100%或抽样）或抽样）100% 100% 测试和测试和/ /或返工产品或返工产品过程调整（维持控制）过程调整（维持控制）培训并标准化作
10、业方式培训并标准化作业方式工装、设备的修理或维护工装、设备的修理或维护限制行动流程图限制行动流程图 否否确定制止行动是否已隔离了对内部和外部顾客的影响?制订行动计划否否是是继续 8-D实施及验证行动（收集数据）影响是否受控?是是总结总结4D制定解决问题的方法采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.過 程通過使用資源和管理，將輸通過使用資源和管理，將輸入轉化為輸出的一組活動。入轉化為輸出的一組活動。JOE
11、S PIZZ-O-MATICJOES PIZZ-O-MATIC 过程（事件）的根本原因过程（事件）的根本原因 过程中是什么导致问题过程中是什么导致问题发发 生生？ 系统（逃脱）的根本原系统（逃脱）的根本原 因系统中是什么使得问因系统中是什么使得问题不被查觉而题不被查觉而逃脱逃脱？ 分析设计；对类似的产品和过程进行比较。分析过程和输入；对类似的产品和过程进行比较；对出问题之前所生产的产品进行比较 。寻找损坏/错误的材料以及未经测试的设计更改；分析过程，确定变化是什么，何时开始的发发现现错错误误的的根根源源管理层的决定和行动；管理层的决定和行动；员工的决定和行动；员工的决定和行动；方法或程序的设计
12、；方法或程序的设计；产品和服务的设计；产品和服务的设计；过程的设计和质量。过程的设计和质量。可能包括：不正确的行动；遗漏了所需的行动。评价所有现有的有关问题的信息和数据。在问题被发现的同时，评价正在发生的事件。是什么导致了质量水平的不同？运用分析工具：运用分析工具：先前提到的工具先前提到的工具因果分析图因果分析图FMEA FMEA 和控制计划和控制计划图表图表过程图过程图 &因果分析图在任何问题解决因果分析图在任何问题解决行动中都可能是一个有用的行动中都可能是一个有用的工具。它可以用作特定行动工具。它可以用作特定行动的指导，同时澄清手头上问的指导，同时澄清手头上问题的大小和复杂性。题的大小和复
13、杂性。FMEA失效模式与影响分析失效模式与影响分析Pareto Chart By Reason & Source1501005001050DistanceFrequencyHistogram of Events302010Subgroup0807060Sample MeanMean=70.51UCL=81.12LCL=59.9050403020100Sample Range1R=18.39UCL=38.89LCL=0Xbar/R Chart for OutputProcess Control Xbar / Range Chart14013012011010090807060OutputDotp
14、lot for OutputDot Plot of Output寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN操作操作/ /处理错误处理错误 不正确的行动不正确的行动处理时的疏忽处理时的疏忽材料或零件的错误材料或零件的错误不正确的行动导致不不正确的行动导致不合格的材料或零件流合格的材料或零件流入生产入生产材料材料/ /零件的摆放或位置零件的摆放或位置错误错误不正确的行动不正确的行动去除所需要的行动重新设计，使得当行动不当或遗漏时，产品或服务无法被生产出来，或无法移交。确定所有可能的原因，从系统和过程的角度来解释问题为什么会发生。 对每个可能的原因，通过对比问题的描述和测
15、试数据来分离和验证根本原因。数据分析是否支持所选择的根本原因？通过测试来验证根本原因 这个原因能否导致问题的出现和消失？ 对于不正确的操作和遗漏所需的操作，防错技术可以提供100%有效的解决方案。5D采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.问题解决的过程中，最重要的步骤是验证解决方案是否会真的消灭问题。验证的方法验证的方法: : 假设测试 数据分析试样生产和测试过程的试运行6D实施实施永久性永久性改进行
16、动改进行动采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.7D预防预防问题重现问题重现采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.明确问题何时发生及为什么发生，并采取行动进行预防。确定能够从改进行动中获益的类似产品，过程，实
17、践或程序，并建议实施在其它地方。更新FMEA和控制计划以分析并控制原因。人是如何工作的人是如何工作的 所有的工作都要详所有的工作都要详细说明。细说明。人是怎样联合的人是怎样联合的 任何的联系都是清任何的联系都是清楚和直接的。楚和直接的。过程流程过程流程 路经要简单并直接。路经要简单并直接。为预防问题重现做必要的变更对所有受改进行动影响的内部和外部人员进行培训和/或沟通对新的规范进行标准化建立管理或运作系统的流程修订FMEA&控制计划8D祝贺你的祝贺你的小组小组采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行
18、动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.采用小组方法1.描述问题2.实施和验证临时（限制）行动 3.实施永久性改进行动预防问题重现祝贺你的小组5.5.6.6.7.7.验证改进行动8.8.4.寻找潜在原因选择可能原因潜在原因是根本原因吗？ 寻找可能的解决方法YN意识到问题0.质量通告质量通告 Quality Quality NotificationNotification 当出现与规格不符时会发布质量当出现与规格不符时会发布质量通告，以防止顾客无法安装，或通告，以防止顾客无法安装，或产品使用时无法达到原来的设计产品使用时无法达到原来的设计
19、意图。意图。由发出的工厂通知供应商。从收到QN起，24小时内定义问题并采取限制措施。14天内完成QN的回复。包括Moen的拒收描述和经过供应商调查所发现的实际问题。Moen的拒收描述并不总是正确地鉴别或定义了实际问题。 如：划化或模具痕立即采取限制立即采取限制对即将发货或正在发往对即将发货或正在发往MoenMoen途中的产途中的产品。品。制订限制行动计划制订限制行动计划可能是停止产品在各工序的生产和发可能是停止产品在各工序的生产和发货货保持限制行动有效，直至问题的解决保持限制行动有效，直至问题的解决方案得到实施和验证。方案得到实施和验证。将检查所有的库存材料以确保直径要求。将检查所有的库存材料
20、以确保直径要求。所有库存里的产品已检查过符合规格要求。我们正在全检生产线上所有在制品的尺寸。目前没有产品在发往Moen的途中。所有合格的产品的统计数据显示X值处于绿色范围。除了所发现的缺陷批次外，在Moen的系统内没有发现其它的该零件。有效解决问题的关键是确定实际的根本原因。有效解决问题的关键是确定实际的根本原因。 5 5个为什么个为什么 统计数据统计数据 FMEA FMEA 因果图因果图在回复的表格中，要包括事件和逃逸点（即在回复的表格中，要包括事件和逃逸点（即“为什么问题会发生？为什么问题会发生？”及及“为什么问题发为什么问题发生了却没有发现？生了却没有发现？”）。）。工装磨损工装磨损生产
21、工装磨损导致尺寸超差。目前没有正式的程序监控工装的使用情况。未要求操作员在调试机器时检查工装尺寸。解决方案可能是小的行动，例如培训员工，也可能是对制造过程的重大变动。实施计划（包括相应的责任人）应该附在QN的回复表格里。通常的预防计划包括：趋势图，柏拉图（趋势图，柏拉图（paretopareto charts charts）或统计过程控制（或统计过程控制（SPC dataSPC data）FMEAFMEA，控制计划和作业指导书的永控制计划和作业指导书的永久性变更久性变更对过程检验安排的调整对过程检验安排的调整工装的调整工装的调整更换工装，通知操作员在生产更换工装，通知操作员在生产前要检查工装没
22、有磨损。前要检查工装没有磨损。维修部将执行正式的系统跟踪所有工装并监控工装的状况。将会要求安排检验工装的尺寸。操作员将会被要求在开机调试时测量和记录工装的尺寸。验证改进行动的有效性必要时要求PPAP的认可内部和/或外部的审核结果表明过程稳定的SPC统计过程控制的数据 在设定改进行动完成日期时，要考虑验证的要求。质检员将对所有产品进行随机检查质检员将对所有产品进行随机检查，确保尺寸在规格范围内。，确保尺寸在规格范围内。操作员将开机时工装的尺寸提供给维操作员将开机时工装的尺寸提供给维修部。维修部将所记录的尺寸描图，修部。维修部将所记录的尺寸描图，并利用数据来显示工装是否磨损。质并利用数据来显示工装是否磨损。质量部门对所有的零件实行首件认可。量部门对所有的零件实行首件认可。MoenMoen期望改进行动是以小组的期望改进行动是以小组的形式形式在在QNQN的回复中列出跨部门小组的回复中列出跨部门小组成员成员完成完成QNQN回复的人员一定要注明他回复的人员一定要注明他/ /她的名字和职位她的名字和职位要准备好回答要准备好回答MoenMoen工厂或供应商质工厂或供应商质量工程师量工程师SQESQE提出的任何问题。提出的任何问题。