品管圈十步详解.pptx

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1、宿州市立医院宿州市立医院 急诊科急诊科 杜瑾杜瑾 二一五年十二月二一五年十二月品管圈（QCCQCC）为何物？ Quality Control Circle :即品质控制圈或品管圈，品管圈就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发进行品质管理活动所组成的小集团，成为品管圈。计划计划 Plan实施实施 Do确认确认 Check处置处置 Action1、主题选定、主题选定2、拟定活动计划书、拟定活动计划书3、把握现状、把握现状4、目标设定、目标设定5、解析、解析6、对策拟定、对策拟定7、对策实施与检讨、对策实施与检讨8、效果确认、效果确认10、检讨与改进、检讨与改进9、标准化、标准化有效

2、果有效果无效果无效果确定圈成员1、人员类型：自发、积极 出局或不建议入圈：负面情绪多的人；怀孕的、孩子在2岁以内的人。 优先推荐入圈：专业技能强、高学历（全日制本科 )2、人员数量：6-10人3、圈长：热忱、进取、人际关系良好、沟通能力、了解品管圈，有一定 权力和威信 4、辅导员：技术支持，人员培训 、5、圈秘书：会议的记录和整理，资料的收集和保管6、圈员：听到辅导、配合工作年龄年龄活动前全员自我评价表品管圈在科室里难推行，为什么呢？1、科室领导支持 推广初期亲自参加 带头参加医院举办的品管圈培训 给予行政与经费支持 营造团队气氛2、自动自发组圈3、拟定圈规 辅导员、圈长、圈员职责 圈会要求

3、请假制度 奖惩制度制作活动日历圈会-存在问题1 1、找不到时间或找不到地点而久久未开2 2、圈员不想开会，出席率低；3 3、圈员开会不发言，圈长唱独角戏4 4、开会没有内容，记录造假5 5、会而不议，议而不决，决而不行如何开好圈会？1、圈会频次：每周一次或每两周一次2、地点的选择：医院内外皆可3、会前的准备：圈长的准备；日期场所决定，请上级核准；开会前3日通知圈员；开会前必须确认出席会议的圈员及场所等4、开会：说明议题、圈员报告上次圈会分配工作及完成情况；依次讨论议题；分配决议事项；必要时请辅导员作指导；下次会议安排及重要提醒；圈秘书全程记录5、会议的记录和整理，传阅。圈名的选择：常见类型部门

4、名字：急诊圈、门诊圈、OROR圈部门属性：南丁格尔圈、护士圈凝聚向心力：同心圈、协力圈、自强圈代表希望：晨曦圈、动力圈动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈动物、植物：瓢虫圈、花骨朵圈现代气息浓厚的：动车组圈、神舟七号圈成本的：葛朗台圈、秤杆圈选定圈名和圈徽圈名和圈徽的意义1、个别科室更换了圈名和圈徽2、无圈名和圈徽选定原始资料 要点一:依循下列5个问题点寻找问题点1、日常管理指标2、问卷调查3、日常工作中的常见问题4、交谈中发现5、从作业结果或反省中发现（会议记录） 受患者报怨最多的部分是哪些？ 经常困扰我们的问题是什么？ 我们的要求（期待）是什么？ 领导要求的是什么？ 什么样的工作环境是我们想要

5、的？如何发现主题？要点二：从各个问题点的相关因素着手1、医疗质量2、成本3、效率4、行政管理主题选定 目的：找出一个可以执行的质量改善项目 明确研究主题和具体目标，确定研究对象和范围，即干预/受益人群是谁，包含了哪些人、事物，排除了哪些人事物 头脑风暴法： 头脑风暴法出自头脑风暴(Brain-storming) 一词。为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。原则：禁止批评、自由奔放、点子多多益善、全员发言 头脑风暴记录归纳主题归 纳：将所有提出的问题点归纳，分类，主题描述 ：动词+名词+衡量指标例如：将“手卫生”问题，撰写为“提高护士洗手执行率” 降低 门诊病人 等候领药

6、时间 降低 住院患者 抱怨率 增加 健康检查 人数主题选定评价表注：每个提案人陈述完主题后再评价！注：每个提案人陈述完主题后再评价，评价记录平均分，保留小数点后两位！主题选定评价总分表总分表总分表完善主题 目的：奠定现状把握的基础目的：奠定现状把握的基础 做法：做法：1、审核主题描述、审核主题描述 2、界定主题中改善主题的定义、界定主题中改善主题的定义 3、明确衡量指标（比率或数值）、明确衡量指标（比率或数值） 若是比率应写出公式若是比率应写出公式 4、写出题目对医院、同仁、患者的好处、写出题目对医院、同仁、患者的好处 5、写出文献查询结果、写出文献查询结果完善主题相关表格主题选定案例-降低血

7、透过程中患者低血压的发生率主题选定案例-降低血透过程中患者低血压的发生率主题选定案例-降低血透过程中患者低血压的发生率主题选定-存在问题1、未使用头脑风暴法选出备用主题，主题未使用标准公式描述2、活动主题太大，不是圈能力所能及。3、活动主题太小，不必用品管圈活动来展开。4、选定的题目，事先未进行调研。 未考虑已有政策、规范的影响 主题选定时衡量指标未考虑其可收集性或量化性5、没有查阅相关参考文献，准确定义主题的衡量指标6、在使用531评价法中，在评价汇总表中未使用平均数表示计划拟定 圈活动进度的计划工具,对活动涉及的人、事件、任务、时间、地点、进度等加以统筹规划，随时对比实际进度和计划进度之间

8、的差距，并作对应调整。活动计划表（甘特图）-时间分配制图人：XX制图日期：XX年XX月XX日计划拟定- -活动日历 1、步骤负责人是根据圈员特长确定的 ？ 2、圈长不是关键步骤的负责人 。 3、步骤时间跨度的安排不合理 。 4、未根据甘特图修改活动日历。5、甘特图和活动日历未上墙 。6、制图不规范 计划拟定-存在问题现状把握 质量问题是复杂多样的，其本质和规律 难以直接把握，统计分析方法从现实情境中收集数据，通过次序、頻数等直观、量化数字及图表呈现，通过数据的处理，将现象与本质相连，从而洞悉其规律。通过客观数据的收集，了解问题现状，找出重点的少数（原因）基本流程图符号流程图样本调查规则（统计设

9、计原则）1 1、明确统计指标2 2、明确规定统计工作的目的；3 3、确定统计对象的范围；4 4、规定统计的空间标准和时间标准；5 5、制定出调查记录的项目，分类和分组的方法6 6、确定统计指标的计算方法；7 7、制定保证调查资料准确性的方法；8 8、规定调查进度，时间安排，联系方法9 9、圈长要统筹调查全过程的组织工作。 跌倒事件调查表跌倒发生时机查检表查检项目：跌倒发生时机查检项目：跌倒发生时机查检人员：责任护士查检人员：责任护士查检对象：急诊外科住院患者查检对象：急诊外科住院患者查检地点：急诊外科病区查检地点：急诊外科病区查检方式：现场记录查检方式：现场记录查检时间：查检时间：x年年x月月

10、x日日x年年x月月x日日跌倒发生时机帕累托图现状把握-存在问题 1、调查设计前要画出流程图吗 2、 在制定调查表之前，未根据5W1H的方法进行激烈讨论 ，查检项目应于主题有关3、调查表未进行预实验 4、调查一定务必遵守三现原则，部分科室无原始资料或资料造假5、查检表的层别不清晰，问题类别不符合20:80原则， 部分科室找不出 重点的少数原因 6、查检表的制作方法不规范7、帕累托图制作不规范 通过对问题现状的了解，结合圈成员的能力，来设定的改善幅度，即问题改善后可以达到的状态。目标设定-操作流程确定目标值：通过计算或对照的方式，确定出目标值。方法：正向公式或负向公式法表达方式：直方图 、现状值V

11、SVS目标值、显示改善幅度管理箴言：无法量化就无法衡量目标设定：目标值G的设定1、计算法正向（提高）公式：G=现状值+（1-现状值）*改善重点*圈能力负向（降低）公式G=现状值-现状值*改善重点*圈能力2、参照法圈能力打分现况值：缺陷人次：326例，共调查人次：1338例缺陷率：326/1338*100%=24.4%.改善重点：改善重点：74.24% 圈能力评分表圈能力评分表负向（降低）公式负向（降低）公式改善目标改善目标=现状现状-改善值改善值 =现状值现状值-现状值现状值*改善重点改善重点*圈能力圈能力 =24.4%-24.4%*74.24%*90%* =8%图解目标值增长：左低右高，增幅

12、箭头向上增长：左低右高，增幅箭头向上降低：左高右低，降幅箭头向下降低：左高右低，降幅箭头向下改善幅度公式改善幅度公式=（现况值（现况值-目标值）目标值）/现况值现况值24.4%8%67.2%改善幅度改善幅度改善幅度改善幅度=（24.4%-8%）/24.4%=67.2%目标设定-存在问题1、目标值应做到与问题相对应。2、目标值要明确表示，用数据说话，必须量化。3、有正向公式和负向公式，部分不知晓4、公式中的数据代入计算有误，单位不一致5、改善幅度计算错误6、圈能力计算不合要求7、改善幅度图表制作不规范解析 没有真因，无法治本，何提质变！ 解析-操作流程层别法 鱼骨图 要因确定 真因验证 通过客观

13、数据收集，了解问题现状，找出重点的少数原因。 n头脑风暴法n自上而下n自下而上n图的制作n骨名的书写n骨与骨的关系n原因书写规则n要因概念 n团队共识法n要因呈现方式n真因概念n验证规则n真因呈现方式解析-操作流程团队有清晰的逻辑、分析工具运用熟练的时候可以采用此法 层别法鱼骨图要因确定真因验证自上而下层别 从“方向”到“概念”到“现象”，从大到小。常见的分析方向：人机料法环 人：手术室护士、输液室护士、病房护士 机：呼吸机、监护仪 料：手术刀、飞翼针、注射针、按剖瓶 法：注射、配置、回收、清洗、分类、打包 环：住院、急诊、注射室、灯光、噪音解析-操作流程 从“具体”到“概念”到“方向”，从小

14、到大 例：对锐器的归类 具体：刀片、缝针、按剖瓶、针头、剪刀、扣针 概念：回收、分类、清洗、包装、 手术室、护士站、输液室 方向：法（操作方法） 环（什么作业环境）无法从大方向、大类别进行分析时，可先把所有因素都罗列处理啊，再分门别类自下而上层别解析-操作流程 某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出原因-石川馨图表制作n主骨箭头指向右侧n大骨、中骨、小骨代表不同因素级别n骨与骨的夹角必须是45度n大骨的名称必有外框特性人机法料环案例：降低危重患者转运缺陷率 急救药械不足特性要因图急救药械不足人护士医生机简易吸痰器简易呼吸球囊除颤仪心电监护路线电梯估评质控交班处置床药品1-3年经验

15、不足急诊急救专科知识缺乏低年资安全意识淡薄转运速度快，使用不便压力阀损坏负压不足吸痰效果差储电不足设备大储电不足SPO2夹损坏等待时间长容积小抢救室到住院病房路途长未评估病情评估不完整不实际查检护士长督查不力漏交班交接不完整用后未及时补充床窄无功能架数量不足药品过期环法料不实际查点直接转抄数值制图人：杜瑾制图时间：2015年6月障碍物安全意识淡薄未及时保养归位交接内容不全面转运者接收者危重患者护理知识缺乏未执行2个电话转运前，未详细告知患者的基本病情及需要的护理措施无固定人员接待接收准备不完善不重视，匆忙接收护士料法管道药品交接单检查报告质控沟通未随病人转运无交接记录无入院原因无急诊初步诊断已

16、用药品不交剩余药品不接管道途中维护不足管道4个以上无医务人员陪同无制度要求陪检人员资质与医技科室无转运沟通无效沟通制图人：杜瑾制图时间：2015年6月交接内容不全面特性要因图无医务人员陪同医护人员法时医生13年经验不足专业知识不牢固单人值班安全意识淡薄护士休假人员多过度依赖陪检师傅13年经验不足安全意识淡薄11点15点及19点7点时间段急症多病人集中急诊科评估未评估病情病情评估不足培训无正规模拟转运培训培训方式单一制度未遵守转运制度制图人：杜瑾制图时间：2014年1月无医务人员陪同特性要因图特性要因图的要因评价表注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根据80/20原则，选择4-6个要因降低院内危重患者转运缺陷率的要因评价表注：重要5分，一般重要3分，不重要1分，根据80/20原则，选择4-6个要因危重患者院内转运缺陷真因验证查检表查检日期：2014.1-2014.3查检人：杜瑾查检地点：急诊科危重患者院内转运缺陷之真因验证百分比2525例导管维护不规范要因及真因确认 注意： “缺乏责任心”不能算作原因！ “人力缺乏”也不能算作原因！解析-存在问题1、针对主题做解析，只有一个鱼骨图2、罗列原因不全，小骨用词，不严谨，不具体，含糊笼统3、鱼骨图层别不清，个别原因不在对应方向中4、圈了中骨为要因5、未找真因，真因无数据支持6、鱼骨图制作不规范