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1、员工职业生涯规划与管理制度第一章总则一、目的和依据第一条为了充分、合理、有效地使用XX内部的人力资源，实现XX人力资源需求和员工个人发展需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与XX发展保持一致。根据XX的有关规定，制定本制度。二、相关释义第二条职业生涯规划与管理，是指将个人发展和企业发展相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与XX的发展战略目标一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯自我规划管理，员工在其职业发展过程中起主导作用。
2、另一方面是XX 协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。三、适用范围第三条本制度适用于XX全体员工。四、基本原则第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则：( 一) 系统性原则：根据不同的职位特点，为不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。( 二)长期性原则：职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯的始终。( 三)动态原则：根据XX的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。五、工作责任划分第五条职业生涯规划由员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）配合人力资源部共同努力完成，其相应责任如下：( 一)员工本人的责任1. 进
3、行自我评估。2. 设定个人职业生涯发展目标，一般包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。3. 制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 20 页 - - - - - - - - - - (二) 主管人员的责任1. 作为员工职业生涯规划的顾问，为员工职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议。2. 对员工的绩效和能力进行评价，及时给予反馈， 帮助其不断完善行动计划。( 三)人力资源部的责任1. 制定相关管理制度，建立系统的员工职业生涯规划制度。2
4、. 向员工准确传达XX 不同职位间的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。3. 及时向员工传达XX的职位空缺信息。第二章职业生涯规划的组织管理六、管理制度第六条 XX成立员工职业辅导委员会，各部门负责人为其成员。人力资源部负责职业辅导委员会的日常运作，计划和总结员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业生涯发展档案，并负责保管与及时更新。第七条员工的直接上级即主管人员为员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的直接上级为辅导人。第八条人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括员工职业生涯规划表（见附件 1） 、 员工能力开发需求表 （见附件 2）和历年
5、的考核评价表。第九条人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯规划表 ，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备今后对照检查，不断完善。原则上每三年填写一次员工职业生涯规划表，新员工进入公司后三个月内填写。第十条员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求，对照自身，填写员工能力开发需求表，每年填写一次，新员工进入公司后三个月内填写。第十一条教育培训学院每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按公司培训制度执行。第十二条人力资源部每年应同各部门负责人、员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次
6、，了解员工学习培训情况、业绩考核结果、晋升机会等个人发展状态，提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 第十三条实行新员工与主管领导谈话制度。新员工进入公司后三个月内，由所在部门直接上级负责与其谈话，目的是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向，协助新员工完成员工职业生涯规划表和员工能力开发需求表。第十四条人力资源部应跟踪督
7、促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步， 指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。七、职业生涯规划管理子系统的建立第十五条员工个人职业生涯规划子系统XX通过建立一套完整的工作程序，指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在实践中帮助其不断修正。具体规定详见第三章。第十六条职业发展通道子系统XX建立不同的发展通道，通过纵向的职务晋升、横向的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。XX建立公平、公正、公开的岗位
8、竞聘制度，推行任人唯贤的用人机制。具体规定详见第四章。第十七条员工开发子系统 XX将根据员工不同发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。具体规定详见第五章。第三章员工个人职业生涯规划八、基本规定第十八条人力资源部、各部门负责人和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。员工职业生涯规划按“自我评价现实审查目标设定行动规划”四个步骤操作。第十九条在个人职业生涯规划过程中，XX有义务使员工认识到：( 一)职业讨论结果不作为员工职业生涯的承诺。( 二)员工在公司的发展直接取决于XX的需要以及自身的能力和业绩。九、具体操作程序
9、精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 第二十条进行自我评价( 一)目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考自己所处职业生涯的位置，制定发展计划，确定个人的职业发展规划与当前环境以及可能获得的资源是否匹配。( 二)责任：1员工的责任：根据自己的性格、兴趣、技能等特点，分析个人期望与现实工作之间的差距，确定改进的需求和努力的方向。2.XX 的责任：提供评价信息，帮助员工确定其价值观、性格、兴趣、技能、优缺点等个人特点
10、。第二十一条进行现实审查( 一)目的：帮助员工了解自身规划与XX潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符，以及XX对其技能、知识所做出的评价等信息。( 二)信息传递的方式：1. 由员工的主管人员提供信息，并将其作为绩效管理过程的一个组成部分，与员工进行沟通。2. 主管人员与员工进行职业发展讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。3. 所有的交流信息均应记载在员工职业生涯发展档案中。( 三)责任：1. 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。2.XX 的责任：就绩效评价结果以及员工与XX的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。第二十二条确定职业发展目标( 一)目的
11、：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标应与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等方面紧密联系。( 二)方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。( 三)责任：1. 员工的责任：明确目标。2.XX 的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；力争帮助员工达成目标。第二十三条制定行动规划( 一)目的：帮助员工达成短期与长期的职业生涯目标。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 20 页 - - - - - - - - - - ( 二)方式：根
12、据员工开发的需求及目标，可采用安排员工参加课程培训或研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。( 三)责任：1. 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。2.XX 的责任：确定员工达成目标所需要的资源，包括课程、工作经验以及其它人、财、物、信息等方面的支持。第四章职业发展通道十、基本规定第二十四条 XX 鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。第二十五条根据 XX各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理行政辅助职系、项目管理职系（包括营销职系）和技术职系，处于不同职系的员工均有可持续发展的职业发展通道。(一) 管理行政辅助职系：适用于XX在综合管
13、理和专业管理岗位从事各项工作的员工。( 二)项目管理职系（包括营销职系）：适用于XX 在项目运作中从事全面管理以及营销、设计、采购、施工、开车等项目管理工作的员工。( 三)技术职系：适用于XX从事设计和研究开发工作的员工。第二十六条 XX 通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。第二十七条每一职系对应一种职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。第二十八条考虑 XX发展需要、 员工个人实际情况， 员工在不同通道之间有转换机会， 即技术岗位员工有机会转换到管理岗位和项目管理岗位、项目管理岗位有机会转换到管理岗位和技术岗位，但转换必须
14、符合各职系相应职务任职条件，并按 XX相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第二十九条在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，XX将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富他们的工作经验，使优秀员工有机会实现其个人价值，并为XX储备人才。十一、管理行政辅助职系发展通道第三十条管理行政辅助职系通道划分为综合管理类岗位和专业管理类岗精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共 20 页 - - -
15、- - - - - - - 位，员工有机会在这两类管理岗位中做出选择。综合管理岗位包括行政后勤类、党务类、计划财务类、人事类、企管类等管理岗位。专业管理岗位包括业务类、信息类、档案类管理岗位。第三十一条公司在管理行政辅助职系通道内设如下职等：高层管理人员中层管理人员一般管理人员行政、辅助人员职等A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 C1 B4 C2 B5 C3 B6 C4 C5 C6 D1 D2 公司对各职等员工进行动态管理，即每年根据员工个人年度业绩考核结果，对达到所属职等业绩标准（即晋级/ 降级积分标准）的员工在所在的职等内进行岗级的晋级或降级调整。员工想晋升到高一职等的岗位，需通过管
16、理人员内部晋升程序或职位公开竞聘程序来实现。第三十二条 XX 通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。管理人员接替计划，即对专责以上（含专责）的管理岗位确定接替候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力做出评价。当上述岗位有空缺，符合要求的候选人可直接晋升。第三十三条培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。没有合适的接替候选人将影响主管人员的晋升。第三十四条主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和XX对他的评价。第三十五条XX有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：( 一)自己的绩效。类别职等精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - -
17、 - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 20 页 - - - - - - - - - - ( 二)自己能力水平的提升。( 三)职位空缺情况。( 四)XX 规模的扩大和业务的扩张。第三十六条管理人员接替计划的制定人力资源部同专责以上 （含专责）主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。年度考核结束后，人力资源部和主管人员一起，修正每个岗位的接替计划，工作绩效和工作能力持续提升的人员方能作为接替候选人。第三十七条内部晋升的条件( 一)连续两年绩效考核成绩达到优秀；( 二)具备拟任职
18、位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。第三十八条内部晋升的程序当专责及以上管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升资格的员工，经初审后，按程序审批。当有两个以上候选人符合晋升条件时，由人力资源部组织对符合晋升条件的候选人进行测评，具体程序按公司招聘管理制度执行。第三十九条当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职位公开竞聘程序。第四十条竞聘适用对象竞聘适用于 XX管理职系中所有中层及以下管理岗位。第四十一条竞聘原则( 一)以现有岗位的任职条件为基础的原则。( 二)坚持
19、公平、公正、公开的原则。( 三)坚持组织配置与市场配置相结合的原则。第四十二条竞聘的程序按公司招聘管理制度中关于内部竞聘和人才测评程序操作。十二、技术职系发展通道第四十三条 XX 的技术职系发展通道可细分为项目设计人员和研发人员，技术职系的员工有机会在其中做出选择。第四十四条通道转换机会按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理行政辅助职系通道和项目管理职系通道。技术职系通道转换图如下：精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7 页，共 20 页 - - - - -
20、- - - - - 第四十五条 XX 在技术职系内设如下职等：第四十六条 XX 技术职系实行职业化认证制度。第四十七条 XX 在技术职系各类别和等级中建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。( 一)资格标准（包括职称标准和工作经历）是晋升的必要条件，具备该标准才享有晋升的资格。( 二)员工在具备资格标准的情况下，达到了业绩标准（指积分），即可实现类别的晋升（从低一类别的职等晋升到高一类别的职等）；在员工不满足晋升标准而需要破格晋升的情况下，由部门负责人签署意见，经人力资源部初评，报总经理办公会讨论，总经理批准。在同一类别内，员工达到了业绩标准（指积分）即可实现等级的晋升。第四十八条晋升资深设计
21、师类需具备以下条件：( 一) 取得教授级高级工程师职称满1 年；( 二) 在 XX （含武汉院）工作满10 年；( 三) 在 10 个以上大、中型项目中担任过专业主要设计人或负责人；或在5个以上大、中型项目中担任过设计经理，且项目完成效果良好。( 四) 是行业内公认的专家。（注： 1 次大、中型项目设计经理的经历 = 2次大、中型项目专业主要设计人或负责人的经历。 ）第四十九条晋升高级设计师类需具备以下条件：( 一) 取得高级工程师职称满半年；( 二) 在 XX （含武汉院）工作满8 年；( 三) 在 6 个以上大、中型项目中担任过专业主要设计人或负责人；或在3 个以上大、中型项目中担任过设计
22、经理，且项目完成效果良好；或者担任过9 个以上大、中型项目的专业设计人。( 注：1 次大、中型项目设计经理的经历 = 2 次大、中型项目专业主要设计人或负责人的经历 = 3 次大、中型项目专业设计人的经历) 第五十条晋升设计师类需具备以下条件：( 一) 具有工程师职称；( 二) 在 XX （含武汉院）工作满5 年；( 三) 在 3 个以上中型项目中担任过专业主要设计人，或者担任过9 个以上项目的专业设计人。( 注：1 次中型项目专业主要设计人的经历 = 3次项目专业设计人的经历。) 精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - -
23、- - - - - -第 8 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 第五十一条晋升助理设计师类需具备以下条件：( 一) 具有助理工程师职称；( 二) 在 XX工作满 1 年；( 三) 参与过 1 个大、中型项目或参与过3 个以上工程项目。第五十二条受聘设计员类需具备以下条件：( 一) 中专以上学历；( 二) 相关技术专业。第五十三条专业技术职称的取得专业技术职称的评审按国家有关规定、中冶集团以及XX的相关规定执行。第五十四条业绩标准的确定和评审按公司薪酬管理制度的相关规定执行。第五十五条技术人员的晋升以年度为考核周期。第五十六条相关工作职责XX技术职系职业化认证工作由人力资
24、源部和各业务部门共同完成。(一)人力资源部负责技术职系职业化认证工作的组织实施，其中包括：1. 资格标准的制定和调整；2. 业绩标准的制定和调整；3. 专业技术职称的评审；4. 设计员、助理设计师、设计师晋升的审批；5. 高级设计师、资深设计师晋升的审核。( 二)业务部门的职责包括：1. 对本部门技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；2. 对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审；3. 提出技术人员的晋升申请。第五十七条相关工作程序各业务部门对本部门技术人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人员的资格和业绩符合晋升条件时，报人力资源部。人力资源部对业务部门的申请进行审核，对于符合晋升条件的员
25、工，在各自岗位所属类别内的职等晋升，以及设计师类以下岗位技术人员的类别晋升（指初次晋升到设计员类职等、从设计员类职等晋升到助理设计师类职等、或从助理设计师类职等晋升到设计师类职等）由人力资源部直接批准；对于设计师类以上岗位技术人员的类别晋升（从设计师类职等晋升到高级设计师类职等，或从高级设计师类职等晋升到资深设计师职等）申请，经初审后，报主管副总经理批准；需精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 9 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 要特批的，经总经理办公会讨论，由总经理批
26、准。十三、项目管理职系发展通道第五十八条项目管理职系包括在项目运作中履行管理职能的人员。第五十九条根据通道转换的规定，项目管理职系人员有机会转向技术和管理行政辅助职系发展通道，通道转换示意图如下：第六十条XX在项目管理职系设如下等级：类别等级资深项目管理师类六级资深项目管理师五级资深项目管理师四级资深项目管理师三级资深项目管理师二级资深项目管理师一级资深项目管理师高级项目管理师类四级高级项目管理师三级高级项目管理师二级高级项目管理师一级高级项目管理师项目管理师类四级项目管理师三级项目管理师二级项目管理师一级项目管理师助理项目管理师类四级助理项目管理师三级助理项目管理师二级助理项目管理师一级助理
27、项目管理师项目管理员类四级项目管理员三级项目管理员二级项目管理员一级项目管理员第六十一条 XX 对项目管理职系人员实行职业化认证制度，其基本操作按本章第四十七条的规定执行。第六十二条晋升资深项目管理师类需具备以下条件：( 一) 具有教授级高级工程师职称，或者取得高级工程师职称满5 年；( 二)具有 15 年以上工作经验， 10 年以上项目管理经验；( 三) 担任过 5 个以上大型项目的项目经理；或者担任过 10 个以上中型项目的项目经理，且项目运作效果良好；( 四) 具有项目管理资格证书。（注：1 次大型项目经理的经历 = 2 次中型项目经理的经历）第六十三条晋升高级项目管理师类需具备以下条件
28、：精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 10 页，共 20 页 - - - - - - - - - - ( 一)具有高级工程师职称；( 二)具有 10 年以上工作经验，5 年以上项目管理经验；( 三)担任过 3 个以上大型项目的项目经理；或者担任过 6 个以上中型项目的项目经理，且项目运作效果良好；或者在9 个以上大、中型项目中担任过专业经理职务；( 四)具有项目管理资格证书。（注：1 次大型项目经理的经历 = 2 次中型项目经理的经历 = 3 次大、中型项目专业经理的经历）第六十四条晋升项目管
29、理师类需具备以下条件：( 一) 具有高级工程师职称；( 二) 具有 8 年以上工作经验， 3 年以上项目管理经验；( 三) 在 5 个以上大、中型项目中担任过专业经理职务；或者在10 个以上大、中型项目中担任过专业主要设计人；( 四) 具有项目管理资格证书。（注： 1 次大、中型项目专业经理的经历 = 2次大、中型项目专业主要设计人的经历。）第六十五条晋升助理项目管理师类需具备以下条件：( 一) 具有工程师职称；( 二) 具有 5 年以上工作经验， 1 年以上项目管理经验；( 三) 在 1 个以上大型项目或者2 个以上中、小项目中担任过项目管理工作。第六十六条受聘项目管理员类需具备以下条件：(
30、 一)中专以上学历；( 二)相关业务能力。第六十七条业绩标准的确定和评审按公司薪酬管理制度的相关规定执行。第六十八条项目管理人员的晋升以年度为考核周期。第六十九条相关工作职责项目管理人员职业化认证工作由人力资源部和业务部门共同完成。(一)人力资源部负责项目管理师职业化认证工作的组织实施，其中包括：1. 资格标准的制定和调整；2. 业绩标准的制定和调整；3. 项目管理员、助理项目管理师晋升的审批；4. 项目管理师、高级项目管理师、资深项目管理师晋升的审核。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 11
31、 页，共 20 页 - - - - - - - - - - ( 二)业务部门的职责包括：1. 对本部门项目管理人员的任职资格和业绩进行动态管理；2. 对拟晋升项目管理人员的资格和业绩进行初审；3. 提出项目管理人员的晋升申请。第七十条相关工作程序各业务部门对项目管理人员的任职资格和业绩进行动态管理，当项目管理人员的资格和业绩符合晋升条件时，报人力资源部。人力资源部对业务部门申请进行审核，对于符合晋升条件的项目管理人员在各自岗位所属类别内的职等晋升，以及助理项目管理师类以下岗位项目管理人员的类别晋升（指初次晋升到项目管理员类职等，或由项目管理员类职等晋升到助理项目管理师类职等）直接批准；对于从助
32、理项目管理师类职等晋升到项目管理师类职等，或项目管理师类职等晋升到高级项目管理师类职等的类别晋升申请，经初审后，报主管副总经理批准；对于从高级项目管理师类职等晋升到资深项目管理师类职等的类别晋升申请，经初审后，报总经理批准；特殊情况需破格认定的，经总经理办公会讨论，由总经理批准。第五章员工开发措施第七十一条为了帮助员工实现职业发展目标，XX采取各种措施对员工进行开发。第七十二条员工开发主要通过培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立等四种方法实现。第七十三条培训( 一)XX 针对不同人员采取不同的培训计划（外部培训计划和内部培训计划）。( 二)培训的具体实施按公司培训管理制度的规定执行
33、。第七十四条绩效管理用于收集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且给予反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。( 一)绩效管理是评价员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并进行跟踪。( 二)员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，提高能力。( 三)绩效管理的具体操作按公司绩效考核制度执行。第七十五条工作实践精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢
34、迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 12 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 为了顺利完成工作并在工作中有所成就，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。XX 运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等。( 一)扩大现有工作内容： 在员工的现有工作中增加更富有挑战性或更多责任的内容。 如：安排执行特别的项目、变换角色、 探索为顾客提供服务的新途径等。( 二)工作轮换：在XX 几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流
35、动的机会。工作轮换能帮助员工对XX的目标有一个总体性的把握；增强他们对XX中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力；显示工作岗位与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。( 三)工作调动：根据员工的职业兴趣、资质、经验、学历和业绩等将员工调整到一个更适合的岗位。( 四)晋升：根据员工的业绩、能力、水平，将符合条件的员工晋升到更高职等的工作岗位，使其获得工作成就感，充分地发挥个人才能。( 五)工作开发的具体操作按本制度第三章有关规定执行。第七十六条开发性人际关系的建立为了使经验不足的员工通过与经验丰富的员工互动来开发自身的潜能，XX鼓励建立开发性
36、人际关系：( 一)导师指导制度：由经验丰富、工作效率较高的员工担任导师，指导经验不足的员工（主要是新员工）。采用导师指导制度应坚持以下原则：1. 指导者的选择以其过去从事员工开发工作的记录为依据。记录既要表明他们有成为导师的意愿，也要证明他们具有相关的能力，包括良好的沟通能力和倾听技巧；2. 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动以及要达到的目的；3. 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；4. 鼓励被指导者与指导者之外的其他员工进行接触，分享各自的成功经验。( 二)职业辅导人制度：为了帮助员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进XX和员工的发展，同时保证XX对员工职业生
37、涯指导政策得到贯彻和落实，XX实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系。具体操作按本制度第二章有关规定执行。第六章附则精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 13 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 第七十七条本制度的制定和修改由人力资源部负责，报总经理批准后执行。第七十八条本制度由人力资源部负责解释。第七十九条本制度自颁布之日起执行。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -
38、第 14 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 附件 1 员工职业生涯规划表填表日期：年月日填表人：姓名年龄部门岗位名称学历毕业时间毕业学校已涉足的主要领域：参 加 过的培训15263748目 前 具备 的 技能/ 能力技能/ 能力的类型证书/ 简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1 2 3 员工认为自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - -
39、-第 15 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 员工个性、能力、兴趣描述员工个人描述职 业 发展 辅 导人意见员工对自己发展晋升通道（或组合）的选择员工个人短期、中期和长期职业规划设想职业发展辅导人对员工职业规划的指导意见及沟通结果精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 16 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 填写指导：1.本表格在新员工与其直接主管充分沟通后填写。老员工一般每三年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合XX 的发展
40、要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发挥员工的才能。2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3.“目前具备的技能/ 能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人合作、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静和受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发
41、挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/ 技能等）填写满意和不满意的方面。5.“员工认为自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择） ，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向，指导填写者进行职业生涯规划的依据。6.“员工个性、能力、兴趣”栏可以重申自己认为最重要的技能/ 能力，描述个人的性格特点以及工作以外的兴趣爱好。7.“员工的发展晋升通道（或组合）”指综合管理、技术、项目管理三条晋升通道或三者的组合。8.“员工个人短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3 年，中期指3-5年，长期指5
42、 年以上。9.“职业发展辅导人对员工职业规划的指导意见及沟通结果”是员工的直接主管与员工进行沟通后，二者就员工职业生涯规划达成的一致意见。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 17 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 附件 2 员工能力开发需求表填表日期：年月日填表人：姓名部门岗位名称所承担的工作员工个体评价职业发展辅导人评价职业发展辅导人评价的依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任员工对工作的希望和想法目前实施的结果如何5. 5. 达到目标所需的知识和技能精品资料
43、- - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 18 页，共 20 页 - - - - - - - - - - 通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称对培训实施效果的评价需要公司提供的非培训方面的支持职业发展辅导人与员工沟通结果填写指导：1.能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 19 页，共 20
44、 页 - - - - - - - - - - 具，XX为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3. “员工个体评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“” ；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“” 。自我评价是上下级之间沟通的起点。4. “职业发展辅导人评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。 “职业发展辅导人评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力
45、由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。5.“员工对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对员工的支持情况。6.有关培训等栏的内容是教育培训学院确定培训计划和改进培训工作的依据。7.“需要XX 提供的非培训方面的支持”由员工填写为实现个人职业生涯计划，需要上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8.“职业发展辅导人与员工沟通结果”是员工直接主管在员工所需技能/ 能力及其实现方式上与员工进行沟通，最后与员工形成一致意见。9.能力开发需求表每年填写一次。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 20 页，共 20 页 - - - - - - - - - -