SAP项目制造行业解决方案(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业SAPSAP 项目制造行业解决方案项目制造行业解决方案总体来说,项目制造符合“按订单生产、按项目管理”的规律和要求,高技术高管理即“两高”特征是项目制造企业最终盈利的主要手段。所以,从管理和经营的角度,与一般企业相比较,项目制造企业具有以下特点: 项目制造是由一系列紧密相联的任务组成的。尽管项目制造的结果是某种产品,但项目制造并不是产品本身,项目制造包括项目投标、产品开发设计、工艺装备设计与制造、产品生产、产品安装调试、产品生命周期内的服务与支持等整个项目生命周期过程。 客户化设计工作量大,生产准备周期长。传统的企业为不同的客户提供相同的产品,而项目制

2、造企业的产品都是客户定制的,每个客户对产品都有着比较独特的个性化需求。因此,项目制造产品的可重复性很低,客户化设计工作量大, 生产准备周期长, 制造过程中不可预测的因素多。因此,项目计划和任务的调整和变化、工程变更、订单拆分、例外情况发生是经常性的。 项目制造企业内外协同: 项目制造往往涉及各项技术与不同的知识领域,产品的研制与生产不可能由单个企业独立完成,而是由总承包商、分承包商、子承包商、供应商所组成的企业联盟共同协作完成。没有充分的信息交换机制和信息交换平台,无法设想如何能够管理好。 一次性生产。对于任何一件项目制造产品来说,由于造价高并且客户有着特殊的要求,只能是在接到客户订货后,组织

3、一次性生产。因此,项目制造企业往往会以每一个订单交货期为依据倒排总成/总装计划;以每个部件组装为小节点,安排部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业间;同时还可能采用预投、库存计划、外协、提前采购等手段保证交付,由此配套成为生产最大的瓶颈。 项目制造有明确的时间和成本限制。在签订项目合同时,常常明确地规定了严格的项目交货时间和项目的价格,如果企业延期交货就要支付违约金,同时,由于项目制造的生产周期长,投入资金大,多以必须加强实时的成本分析和控制。这些制造企业通常以销售业务为起点,贯穿以项目计划驱动的产品设计、开发、配套采购、生产、交付等业务过程,最终以售后

4、服务业务为结束,每个业务过程都具有各自的特点。 产品销售:A、项目准备过程(合同签订前)的周期相对很长。B、销售人员需要能够参考相近历史产品的成本情况,向客户提供合理的报价。ETO 企业的报价过程比一般产品报价过程复杂,对于每一个项目,首先需要在作出产品的成本估算基础上确定利润率水平,比对市场价格,提交领导层审批,然后与客户进行“讨价还价”的谈判,最终确定价格。C、根据本企业生产运营情况向客户承诺合理的交付期。D、需要技术、生产、供应、财务等多个部门的共同参与,对项目合同的技术可行性、价格、交付进度安排等方面进行全面系统的评审。E、全年的合同量不多(一个项目对应一份合同),但每份合同金额较大,

5、一份合同文本内容很多,需要带有技术方案和一些特殊协议等附件。F、客户通常按项目阶段付款,所以项目经理或项目销售人员需要制订“项目阶段收款计划”。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业 产品设计研发A、产品设计、工艺人员需要系统的知识重用(Knowledge Reuse)手段,以根据历史产品或基型产品的情况,快速高效地进行产品开发或变型。B、需要为每一个项目产品做产品结构(BOM)和工艺的定制化设计。C、在产品设计中,借用同类型产品零部件的设计的情况普遍存在,如果企业产品的模块化设计程度较好,将可以大大缩短 BOM 和工艺设计的时间。D、产品的 BOM 与工艺很难在其投产之前全部完成,边设计

6、、边生产/采购是一种常见的现象。E、ETO 企业的产品开发与设计大都采用了 CAD、CAPP,甚至 PDM 系统。但是,设计与生产脱节的问题并没有得到根本解决。其中,E-BOM 和 P-BOM上的差异,将会给 ERP 的计划与生产管理和成本核算系统应用造成很多障碍。 计划编制A、ETO 企业的项目计划编制工作开始于合同签订后,计划编制的种数、编制和协调难度远大于其他类型企业的计划编制。B、首先编制项目的总体计划项目进度计划。该计划规定了项目中一些阶段节点(任务)的进度时间和其他要求,至于如何确定项目的节点,要由企业而定,项目进度计划由项目经理负责编制。C、必须为项目中所要制造的产品开出“工作令

7、”,工作令是按单台产品开出(即使完全相同的产品也要区分不同的工作令),生产部门和供应部门只有见到工作令才能开始行动,工作令贯穿于产品制造过程的始终。D、在项目的各项工作计划中,生产技术准备计划占有举足轻重的地位,该计划可能是针对工作令,也可能是针对工作令产品的某个关键部件(产品下层结精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业构)提出生产技术准备的工作进度、工作顺序、责任部门,生产技术准备计划一般由企业的“计划部或生产部”负责编制。E、一些 ETO 企业,因产品结构的复杂,边设计边生产的情况存在,加上信息处理手段的落后, 无法实现 MRP 的处理流程(整个产品从装配、 零部件加工和毛坯/材料的生

8、产/采购计划的编制一气呵成),不得不采用分级编制的模式。通常的作法是:由生产部编制产品/大部件的生产计划,然后由车间/分厂去完成自己生产零部件的计划编制,计划层次最多可达到 4、5 层,给生产计划的协调造成了很大的难度。F、供应计划的需求来源呈多种形式。由于 ETO 产品的大部分材料需要特定的设计,由特定供方提供(从市场购买的情况微乎其微),而合同周期又没有给出足够的生产时间,所以这类材料往往会在设计资料不完整的情况,就开始订货,在订货过程中,技术资料可以不断地加以补充。 生产管理A、ETO 的生产组织模式与一般的离散型生产没有根本上的区别,也是以车间任务(生产工单)的基本形式组织车间生产。

9、两者存在的区别是 ETO 的车间任务单上通常带有“项目号或者工作令号”,即使相同零部件的车间任务也会因工作令号不同分开管理。B、在生产过程中,由于各种缘故,生产顺序和进度会频繁调整,对此,项目/部件的成套处理变得十分重要,但由于缺少有效手段,许多企业的“成套处理”工作难以实施。 物料供应精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业A、ETO 企业的物料供应业务主要包含两种形式:采购和委外加工。从资源利用和成本控制角度出发,后者业务呈增长趋势, ETO 企业的自制生产和委外加工的比例并不固定,在当今市场变化莫测的情况下,企业不会盲目地扩大生产资源,利用外部的资源是一种风险小,十分经济的策略。B、E

10、TO 企业采购业务的一个特点是存在着“白图”采购的情况(委外加工也有这种情况)。不过在物料到货之前,其物料的技术资料必须是齐备的,对于ETO 企业的信息系统,则需要考虑“无确定物料编码”的采购单建立,以及采购执行过程中的订单物料编码变更的需求。C、物料入库没有要求带有工作令,但出库时需要填写工作令,以便跟踪材料的使用和归集成本。(一些专项配套件则可能需要按工作令做全程的跟踪)E、委外加工件需要提供图纸或材料给对方。为了便于管理,一些企业会指定某个制造车间作为委外加工件的接收单位, 由车间办理入库和作为其生产成本归集单位,但直接由委外加工部门负责的企业也不在少数。 成本和财务管理A、ETO 企业

11、的成本核算与财务结算是基于“项目”进行的。B、合同报价是一个复杂的过程。首先需要做出项目成本的估算,由于成本估算需要有大量的基础数据做支持,实现起来有一定的难度,所以许多 ETO 企业采用参考以往同类项目的成本,估算出新的项目成本,是否准确,则要依赖人的经验。C、一旦项目开始,需要对项目做出预算,以便控制整个项目的成本。由于手段落后和管理制度的不健全,许多企业的项目预算管理并没有做到位,特别是在多个项目同时开展时,很难对每个具体项目的预算进行有效管理。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业D、ETO 企业的实际成本核算通常采用“平行结转”法,即按照工作令来归集材料、工时、外协和制造费用实际成本,中间半成品不做成本核算。E、ETO 企业的收款通常分项目阶段进行,每个项目需要制定收款计划。

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