《艺龙与携程营销模式的对比与特征(共6页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《艺龙与携程营销模式的对比与特征(共6页).doc（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上携程与艺龙携程的特征 一、携程的商业模式：整合上游资源、采用网络+卡片（会员卡）的形式，锁定客源，提供现有传统旅游业务不能提供的服务和价值。 携程的业务模式在中国是一个创新：与酒店和民航签订合作协议；然后，通过服务手册及网站向公众发布相关信息；再由呼叫中心和网站接受旅客预订；最后，经确认的预订信息被传给酒店或者机票代理机构。携程则凭借以上服务向酒店或者机票代理机构收取费用。这个诞生在美国的模式，到了条块分割的中国，就成为跨踞旅行社、网络公司、广告公司、电信增值服务、机票代理等多个“重点控制行业”的怪胎。 二、主要特征： 1、根据客户需求进行商业模式的不断创新。 携程以
2、国内前所未有的方式提供了全新的产品、服务。携程4位创始人敏锐的抓住了经济发展后出行人数急剧增加带来的商机，创新设计出了酒店预订、机票预订网+卡的会员制模式，满足了各方利益需求，取得成功。一个行业的商业模式发展到一定阶段，就会面临着严重的同质化竞争，陷入无休止的价格战，携程利用酒店预订和机票预订的经验，开辟了度假管理、商旅管理等新业务，摆脱了竞争的红海。 2、整合上游资源，如成立万家酒店的联盟、取得机票代理权等，保证了规模优势 3、采用网+卡的形式，保证了客源 4、充分利用互联网，建立信息沟通平台艺龙特征1， 艺龙是中间商，但从一个更广的角度来看完全可以把艺龙看成是媒体，一个对酒店来说真正按效果
3、付费的媒体。酒店如果想直销，完全可以自己建网站或呼叫中心，在报纸杂志上登广告或者在百度上买一堆关键字推广自己的酒店。问题是，这么做都不是免费的。在报纸上花几千块钱打广告，或许带不回一个客人，风险完全由酒店承担。如果有一家报纸，愿意先不收钱帮你登广告，帮你处理客人的各种问题，直到客人实际入住付钱了才收取部分佣金，不入住则分文不取，酒店会不会趋之若鹜呢？艺龙对酒店来说就是这样的媒体。2， 艺龙此次推出“4G”商业模式，是在深入分析制约中国在线旅行服务行业发展的因素和中国旅行消费者切身需求的基础上完成的。 3， “经过调查和分析，我们发现，中国在线旅行服务行业需要强化的因素可以概括为4G，即承诺化的
4、服务效果、环保化的出行方式、全球化的旅行资源和在线化的服务模式。4G代表了中国在线旅行行业未来发展的要求和方向。”崔广福对此充满信心，“有了4G在线旅行商业模式，我相信中国的网民旅行者会率先行动起来，放弃柜台式的Call Center（呼叫中心），转向超级市场式的在线服务模式，跨入旅行的全程在线新时代。”4， 为了保证消费者率先体验到4G模式，艺龙旅行网一举推出了4个方面的措施。 4.1首先，针对“Guarantee”，艺龙推出三大措施：住宿方面，实行有房保证和低价承诺；机票方面，加入“迎奥运诚信企业”，对机票预订服务质量做出最好的保证；服务时间方面，艺龙成为国内唯一一家7*24小时在线服务商
5、。 4.2其次，针对“Green”，艺龙倡导绿色、环保，并制定了绿色战略。在新闻发布会现场，艺龙与百家酒店共同签订了“绿色服务宣言”，与会员共同发起“绿色出行倡议”，作为奥运会到来前夕对“绿色奥运”的最好践行。据悉，艺龙还将联合自己的合作伙伴及会员，甄选出一些意义重大的公益环保项目，给予资金和人力的支持。 4.3第三，针对“Global”，艺龙将与其战略合作伙伴Expedia共同开拓中国商旅市场。同时，对Expedia全球资源实现了独家共享。目前，艺龙对Expedia的国际酒店逐步进行汉化，以便为中国用户提供更加丰富的国际酒店选择。预计到今年6月份，就能够完成1万家酒店的汉化；另外，艺龙还对国
6、际机票预订平台进行升级，让消费者更快捷、更直观的从艺龙网上查询到更丰富的国际机票产品。 4.4最后，针对“Go-online”，艺龙于4月11日推出了全新改版的网站。从视觉感受和使用便捷性方面，都进行了很大的改善。尤其是眼球跟踪技术、地图搜索功能以及360度酒店全景导航功能的运用，不仅创下了行业第一，更使得用户的在线预订越来越便捷、顺畅。通过新网站“在线预订”机票或酒店只需要2-3分钟，丰富的航班和酒店信息像超市的物品一样明显的陈列在用户面前，让用户有种逛“旅行超市”的感觉，不但能买到最好的，而且能买到最想要的。虽然Call Center还将继续存在，但将成为艺龙未来的业务重心。 两者对比携程
7、和E龙的背景、业务、发展路径都非常相似，类似孪生。且资本市场对e龙的投入远远大于携程。但几年运作中，携程保持并巩固了在业绩上的领先地位，公司前景一片光明。连年亏损的e龙在处境和前途方面与携程相去甚远，解读这种现象的关键在于两个团队的行事风格。 1.数据是最具说服力的，在资源利用效率和效益方面双双领先的携程团队尽显实干本色。在携程的梦幻给合中，具有15年旅游行业经验的范敏在在团队中的核心作用日益明显。如今范敏已经成为CEO，相信携程能在他的带领下继续保持激情、高歌猛进。而e龙的创始人已经纷纷套现走人，新团队中有麦当劳来的、有新浪来的，给人拼凑之感。这些人在原岗位上都很优秀，但没有范敏式的领军人物
8、，战斗力有待关注。 2.如果说携程的创始人们热爱的是旅游电子商务，e龙的创始人们更爱的是资本。唐越率领的e龙创始团队，没有将e龙做成百年老店的打算，反而处处体现浓厚的投机色彩。e龙做什么、是否赢利、控制权在谁手里，他们都不太关心。他们关心的是e龙能否圈到钱或者能否卖个好价钱，特别是个人能获得多少实利。如今，e龙已是外资公司的中国子公司，创始人已成功套现并先后撤出e龙，留下职业经理人打点。 总之，携程在相当程度上仍属于创始人，管理团队是为自己干。而e龙管理团队只是雇佣来打工的职业经理人，这才是造成它们表现迥异的根本原因所点。 3.携程、e龙在旅行者和酒店、民航之间搭建了信息沟通平台。这种平台需用
9、高密度的资金与技术堆垒起来，对后续竞争者是难以逾越的门槛儿。但是信息技术日新月异、公共电信系统日益完善，携程、e龙单纯充当信息“二传手”的好日子可能不长了。现在，很多地方打114就能得到酒店和机票预订服务。携程曾涉足酒店管理，后来做“减法”退出了这个领域，专注主业了。但从技术趋势看，携程要想做成百年老店还需做些“加法”。 4.携程的强势还来自其强大的分销能力。其创业初期就以酒店预订业务起家：通过推销会员卡发展大量用户，建设呼叫中心以提供便捷、标准的服务，以用户和订单数量吸引原本分散的酒店加入统一的供应链体系，并以收购分销商、旅行社等方式快速拓展供应链。会员制、服务、酒店供应链，三者互相激发，起
10、到乘数效应，携程如同滚雪球般地打下大片江山，最终既获得了大量用户，又牢牢控制了供应链。5.相比携程全面出击的“一站式”策略，艺龙的CEO则希望把“订酒店”的专业定位深深烙入人们脑中。而“订酒店，用艺龙”的口号背后则是艺龙对新战略的坚持。艺龙曾经也和携程一样，涉足多种业务的OTA（OvertheAir Technology空中下载技术），并以电话订单为主，只是规模和利润率都要小得多，市场地位和发展速度远不如携程。如果艺龙用携程的方式正面追赶携程，超越难度很大。经过调整以后，艺龙选择了小而专的战略，以“网络酒店预订”作为武器，重新切入市场。这一策略踏准了市场变化的节点，目前酒店预订营收已占艺龙总营
11、收的72%。艺龙之所以聚焦酒店预订，是因为在酒店行业，全国总共约有30多万家各种定位的酒店，供应商越多、越分散，具有渠道优势的分销商的作用也越重要，机会也越大。而艺龙认为，自动化、消费者自主的网上预订模式将逐渐替代电话预订成为新的主流，艺龙需要踩住这个趋势性的节点，站到风口上。所以他们与腾讯的合作，令其获得大量用户资源。其对无线业务的重视，也是出于相同的逻辑。“酒店就像在线旅行行业里的中原，得了中原就得天下；而网上预订，就相当于洛阳，谁取了洛阳，谁就取了中原。艺龙想要直奔洛阳。”确定战略以后，艺龙把原先机场、火车站派发卡片的线下营销全部砍掉，也不再将资金投入到呼叫中心的建设，而是把资源集中放到
12、搜索引擎营销和线上广告，希望在线获得客户、在线服务客户、在线留住客户。在2011年，艺龙的酒店预订已经达到了63%，接近于目前美国市场70%的平均水平。与携程的高佣金模式不同，艺龙走的是薄利多销路线，降低佣金比率，尽可能签约更多的酒店，期望构建成大市场，而吸引到大客流，并通过大客流带动市场内每个酒店的销售额。因此即使体量比携程小好几倍，艺龙在国内覆盖的合作酒店已经超过携程。再配合返现优惠、团购、模糊预订等多种价格战术打法，迅速吸引并粘住大量价格敏感的个人消费者。6.携程和艺龙（亦称e龙），几乎同时成立，先后登陆纳斯达克，一直被认为是中国在线旅游业的双寡头。但上市后的携程增长势头不减，艺龙却陷入
13、亏损泥淖。研究发现，领先11个月上市的携程，在酒店预订业建立了“资源壁垒”，确立了准垄断地位。数据显示，30%以上的国内酒店与携程签订了房源保证协议，给携程带来的收入占比为80，并确保了携程的佣金率高出对手10%左右；携程维护老客户和获得新客户的成本不到艺龙的1/2。不过，携程在机票预订领域尚没有确立这种领先优势。7.国际经验表明，佣金模式并不能持续。为此，2007年3月，携程再次进军商旅管理，在度假产品之外进一步拓展非标准化产品。但非标准化产品对从业人员要求更高，对于目前以呼叫人员为主要人力资源配置的携程来说，人才储备仍是主要挑战。另一方面，商旅管理属于非现金流业务，大部分商旅客户采取月结方
14、式，实际付款期通常可延长到45-60天，这对现金流提出较大要求。（1）携程率先建立“资源壁垒”携程和艺龙于1999 年先后成立，不过携程抢先一步登陆资本市场。2003年12月，携程在美国纳斯达克成功IPO，融资7560万美元；11个月之后的2004年10月，艺龙也登陆纳斯达克，融资6210万美元。研究显示，正是先行登陆资本市场，使得携程率先在酒店预订业建立了“资源壁垒”，享受了相对高的经营回报。（2）排他性合作带来高佣金率2007年，携程每间客房的平均佣金达到69.7元/间夜，较艺龙65.4元/间夜的佣金高6.6%。携程的酒店预订佣金率高于艺龙的重要原因，在于其与国内超过30%的酒店签订了保证
15、供应协议。资料显示，截至2007年底，携程与国内的6000家酒店和国外的16000家酒店建立了合作关系，国内酒店签约率约为55%，其中房源保证型酒店为3400家。2007年，通过携程预订酒店的客房数为960万间夜，房源保证型酒店贡献的收入占比为80%。这意味着，在旅游旺季，携程垄断了大部分的房源，客户会逐渐转移到在旺季能够提供稀缺资源的携程，而酒店也更愿意把更多的资源分配给携程，形成客户和酒店资源都向携程转移的良性循环，无形中提升了行业壁垒，形成准垄断地位。一般而言，携程与酒店的合作协议均包含两个条款，第一个是收取固定佣金，完成协议规定的数量时，按照协议佣金支付；另一个是如果完成数量超出协议数
16、量，分得的佣金高于固定佣金。随着终端消费者资源和酒店客房资源转向携程，携程的酒店预订数量增多，佣金率自然也水涨船高。（3）佣金收入模式能持续多久?不过（but后面很重要，杨捷岚注），对于携程的高佣金率，资本市场有不同的看法，德意志银行认为“携程未来最大的危险来自其在酒店、机票领域提高佣金”。首先，携程的高佣金率表明，和Expedia（艺龙的总公司）一样，携程并无价格上的优势，最近在线旅游垂直搜索网站酷讯屏蔽携程报价，就是证明。同样，在积分服务上，携程也不是以价格取胜。相关调查显示，65.4%的网上旅行预订用户对积分服务表示重视，但不管机票还是酒店，携程的返还现金基本上都少于同行（表2）。其次，
17、佣金收入模式不可持续。国际市场的费用率一直呈下降趋势，比如8月初，美国的“价格线”公司就永久性地降低酒店预订费用，而且不再对退换客房收取费用，但这仅适用于其“自己定价”系统以外的酒店预订（附文一）。事实上，在对在线旅游服务商的净收入/毛收入,研究之后，我们发现，国内外在线旅游服务商在该指标上惊人相近，本国市场机票预订的这一比值大概在4%，酒店预订在16%，国际市场的该比值相应地提高4个百分点左右。综合来看，机票预订在5%左右，酒店预订在18%左右。（4）依托品牌优势，低成本获取和维护下游客户资源无论高佣金率能持续多久，现阶段携程的客户资源对酒店仍具有较强的议价能力，佣金模式仍然是其获取利润的法
18、宝之一。因此，携程一直积极巩固客户资源优势。基于品牌优势和先入者优势，携程维护老客户和获得新客户的成本相对较低。财报显示，2007年艺龙的营销费用为1.2697亿元，占其营业收入的比例超过40%，携程的这一比例仅为19%，这意味着，艺龙维护老客户和获得新客户的成本比携程高出1倍。实际上，据艺龙公司内部统计，艺龙三年后的用户流失率达80%。也就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20%。摩根士丹利分析师季卫东也认为，携程正在收获品牌价值带来的增长，目前其老客户占到了总客户数的近60%，80%的酒店和机票预订收入来自老客户，忠实的客户群带来了稳定的现金流。而新客户中35%左右是
19、被品牌而非特殊的销售渠道吸引而来。8.艺龙显然也意识到问题的严重性，2008年做出了一些改善。艺龙将发展重点放在加强服务深度，增强用户体验方面。2008年一季度财报显示，艺龙的成本支出中，用于服务研发的支出同比增长20%。2008年1月艺龙开始全面推广724小时服务、低价及有房双重承诺和积分3倍返还计划后，4月又对网站人性化及易用性方面做了明显改善，采用眼球跟踪技术改善网站首页排版、采用地图搜索技术实现酒店预订功能、采用360全景酒店展示技术增强用户预订体验。网民连续用户行为研究系统最新数据显示，艺龙新网站推出后，月度访问次数明显上升，由2008年3月的693万次迅速上升到2008年4月的989万次。但是，艺龙能否将上升的流量转化为实际预订数量，还有待观察。专心-专注-专业