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1、精选优质文档-倾情为你奉上十一、项目工程成本管理办法为加强对项目工程建设过程中的投资管理和成本控制，特制定本办法。本办法由工程部、财务部负责具体实施。一、成本管理职责1、 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本公司成本管理制度，并自觉接受集团监督。 2、 根据本公司业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团提交立项可行性报告，履行立项审批程序。3、 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4、 客观、认真地进行项目成本费用
2、测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。5、 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行公司总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。7、 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本
3、信息交流的及时、有效。 8、 熟悉、掌握国家和地方有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9、 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团财务部。二、成本控制部门的设定：根据集团管理需要和项目实际情况，设置成本预算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行三、成本控制的要求（一）制度建设根据管理的需要，制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团备案：1、成本管理责任制及监控程序；2、计划管理制度(包括指标、定额、
4、考核管理办法)；3、 招标管理制度；4、合同管理制度；5、工程(质量、进度、监理、现场、竣工验收移交)管理制度；6、预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；7、费用控制制度；8、材料设备管理制度。 （二）计划管理根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：1、开发产品成本计划(按完全成本口径)；2、期间费用计划；3、 降低成本技术组织措施计划。 4、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。5、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资
5、回报率等成本考核指标。（三）分析检查各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 1、计划及其执行情况；2、 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；3、分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 四、各开发环节的成本控制 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制1、 各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示和详细的可行性研究报告，并经集团立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、
6、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：1）、成本费用估算和控制目标及措施；2）、投资及效益测算、利润体现安排；3）、税务环境及其影响；4）、资金计划；5）、竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；6）、 投资风险评估及相应的对策；7）、项目综合评价意见。2、 可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。3、 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请。4、 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。5、 招标、拍卖合同或合作开
7、发合同应经集团总部律师审核后正式签署。（二）规划设计环节的成本控制1、 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：1) 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；2)需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。2、 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一
8、阶段的设计。3、 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算。4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。（三）施工招标环节的成本控制1、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。2、 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。3、 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标
9、范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。4、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、 凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。6、 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。7、 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8、 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两
10、方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。9、 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10、 出包工程应严禁擅自转包。（四）施工过程的成本控制现场签证1、 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。3、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明
11、了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。4、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。工程质量与监理1、 项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2、 工程质量监控人员应要求监理单位
12、密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。3、 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款1、 原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2、 工程进度款的拨付
13、应当按下列程序办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料； 预算部门整理复核工程价值量； 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。3、 应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。4、 工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。（五）工程材料及设备管理1、 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单
14、，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：2、 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；3、 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。5、 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位： 能够实行赊销或定金较低的供货商； 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货
15、商； 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； 售后服务和信誉良好的供货商。6、 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。7、 采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。8、 各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。9、 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽
16、量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。10、 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。11、 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。（六）竣工交付环节的成本控制1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。3、 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构
17、部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4、 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。5、 采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。6、 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。（七）工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件： 符合合同（协议）有关结算条款的规定； 具备完整有效的质量评定
18、结果和符合规范要求的竣工验收资料； 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； 工程遗留问题已处理完毕； 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。3、 “点工”必须按照定额价计取、结算。4、 审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。5、 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。6、 审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三
19、算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。7、 在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。一、工程部应根据工程进度计划编制项目工程年、季、月资金需求计划，经公司总经理审批后实施。二、施工单位应在工程开工后3060天内向工程部报送施工图预算，经工程部造价人员审查并与施工单位造价人员沟通双方认定后报工程总监审核，最后报公司总经理审定，以此作为项目工程控制总价及工程进度款支付依据；三、对需认质认价的各种材料、设备或分项工程，施工单位必须提前20天以上时间向工程部报送认质认价书面资料，工程部专业工程师负责
20、材料材质、规格、品牌等的认定，预算人员根据定额和市场信息进行初步认价，并按公司认质认价管理规定的流程进行审核和审批，双方签字盖章后生效并以此作为竣工结算依据；四、工程部预算组对工程实施过程中的各项成本进行动态控制，每月提供本项目工程成本分析报告：当月（累计）完成施工产值、当月（累计）完成的签证项目或签证总额、当月（累计）支付工程进度款、下月、季或年度资金需求计划报公司有关领导。五、工程进度款支付流程：工程部现场专业工程师预算人员工程总监公司总经理财务部支付（具体详见支付审批流程表）。六、工程竣工验收合格后30天内工程部负责向施工单位收集工程竣工验收资料二套并进行审核签字，然后报预算组作为竣工结
21、算重要依据；七、施工单位报送的工程竣工结算，经预算部审核并经公司领导批准后组织有关审计部门进行审计，并将审计结果通报财务部进行工程尾款支付。八、工程部造价人员及工程部负责人应正确、及时处理相关违约索赔事宜，对监理单位、施工单位的违约事项应按合同有关约定及时办理反索赔，同时积极预防被索赔事件的发生。九、工程部造价人员必须每月25日前向工程总监报送项目工程下月资金计划，经公司总经理审批后报送财务部；未及时报送由此造成对工程工期影响，由工程部负责，对相关责任人处以300600元/次罚款；十、每个单项或单位工程完工经相关部门验收合格达到合同约定的工程进度款支付条件后，工程部应及时对施工单位报送的进度款支付单据及相关资料进行审签，尤其需按合同规定的支付条件进行严格审查，严禁超进度付款（经公司同意的特殊情况除外）或超额付款，否则公司有权对相关责任人追究法律责任；专心-专注-专业