《组织结构与职位说明附图表(共26页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构与职位说明附图表(共26页).doc（26页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上企业组织与公司治理 附图表图1：组织结构 1 -A 职能结构流水线上的工人班组长生产线1班组长生产线2班组长生产线3班组长生产线4文档秘书研究小组工厂二工厂三工厂一销售队伍运输和接收生产质量保证销售总裁法律事务副总裁财务副总裁制造副总裁人事副总裁市场研究工程副总裁档案销售副总裁营销部门工程部门制造部门财务部 人事部法律事务部门总裁家用电器副总裁汽车零部件副总裁家庭用具副总裁公司财务副总裁法律事务副总裁公司行政副总裁家用电器事业部家庭用具事业部公司财务事业部法律事务事业部公司办公室人员汽车事业部销售汽车事业部工程汽车事业部制造汽车事业部人事1 -B、产品结构总裁1 -C
2、、事业部结构：地区结构北美区副总裁欧洲区副总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳大利亚区副总裁总裁1 -D、顾客结构军事合同副总裁消费产品副总裁政府合同副总裁企业合同副总裁财务服务副总裁图2 组织结构部门化职能部门化 工厂经理 工程经理会计经理采购经理人力资源经理制造经理 +将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 +职能领域内部的协调 +深度的专业化 -只能部门间的沟通不良 -缺乏对组织整理目标的认识地区部门化销售副总裁 西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管+更有效地处理特定区域所产生的问题+更好地满足区域市场的独特需要-职能的重复配置-可能感觉到与组织
3、其他领域的隔离产品部门化邦巴迪尔公司大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群部大宗运输事业部邦巴迪尔-罗塔克斯公司（维也纳）钢轨和柴油机产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔-罗塔克斯公司（甘斯克切） +促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 -职能的重复配置 -缺乏对组织整理目标的认识工厂主管过程部门化 切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理 +工作活动的更有效流动 -只适用于某些类别产品的生产顾客部门化销售经理 零售会计经理批发会计经理政府会计经理+能由专家来满足和处理顾客的需要和
4、问题-职能的重复配置-缺乏对组织整理目标的认识五种主要的部门化方式选自管理学第七版 （中国人民大学出版社）269页图3 组织结构类型3-A 职能式组织结构图总 裁研 发工 程市 场销 售人 事财 务行 政3-B 职能式组织结构特征职能式适用条件环境：规模：战略目标：不确定性低，稳定小型到中型内部效率，技术的质量职能式组织特征经营目标：计划和预算：正式权力：重视职能目标基于成本的预算，统计报告职能经理优点缺点1. 鼓励部门内规模经济2. 促进深层次技能提高3. 促进组织实现职能目标4. 在小型到中型规模下效果最优5. 只有一种或少数几种产品时效果最优1. 对外界环境变化反应较慢2. 可能引起高层
5、决策堆积、超负荷3. 部门间缺少横向协调4. 缺乏创新5. 对组织目标的认识有限第一事业部第二事业部第三事业部总 裁研发生产财务营销研发生产财务营销研发生产财务营销3-C 事业部式组织结构图3-D 事业部式组织结构特征适用条件环境：规模：战略目标：中度到高度的不确定性，不断变化大型外部有效性，适应环境、满足顾客组织特征经营目标：计划和预算：正式权力：重视产品线基本成本和收益的利润中心事业部经理优点缺点1. 适应不确定、高度变化的环境2. 使各分部适应不同的产品、地区和顾客3. 跨职能的高度协调4. 在产品较多的大公司效果最优5. 决策分权1. 失去了职能部门内部的规模经济2. 事业部间缺乏协调
6、3. 不利于各职能技术的深度挖掘和提高4. 产品线间的整合与标准化变得困难3-E 矩阵式组织结构图总裁产品经营经理研发部经理生产部经理营销部经理财务部经理采购部经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D3-F 矩阵式组织结构特征适用条件环境：规模：战略目标：高度不确定性中等、几条产品线二元化-产品创新与积累技术专长组织特征经营目标：计划和预算：正式权力：产品与职能目标同等重要二元体系-基于职能或产品线职能经理与产品经理的合作优点缺点1. 通过满足环境的二元需要实现协调2. 跨产品人力资源灵活共享3. 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化4. 提供职能和产品技术发展的机会5. 在拥有多重产品的
7、中等组织中最佳1. 接受双重主管的员工感到迷惑2. 意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训3. 时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会4. 需要承爱来自环境和维持权力平衡的双重压力。3-G 影响集权与分权的因素更集权化更分权化w 环境稳定w 低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验w 低层管理者不愿意介入决策w 决策的影响大w 组织正面临危机或失败的危险w 企业规模大w 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权w 环境复杂且不确定w 低层管理者拥有作出决策的能力和经验w 低层管理者要参加决策w 决策的影响相对小w 公司文化容许低层管理者对所发生的事有发
8、言权w 公司各部在地域上相当分散w 企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性图4伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现单件生产大批量生产连续生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式图11-1 岗位分析访谈表职位名称： 所属部门： 间接主管： 直接主管： 主管部门： 工作地点： 监督者： 一、 职位设置的目的 二、 职责 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性，或按发生频率高低列举所担负的工作任务（责任分为每日、一定时期内和偶尔担负三种类型）。1、 每日必做
9、的工作（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） 完成该任务花费时间的百分比 2、 一定时期内必做的工作（周、月、季度）（1） （2） （3） （4） 完成该任务的时间的百分比 3、 偶尔要做的工作（1） （2） （3） （4） 完成该任务的时间的百分比 三、 教育要求 对于本职位的工作来说，一些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面的打”标记。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面的指令； 任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成
10、交给的任务，具备每分钟至少打50个汉字的。 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能； 其他方面的经验要求： 四、 经验本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要1个月的工作实习期或在职培训期； 只需要1个月3个月的工作实习期或在职培训期； 只需要4个月6个月的工作实习期或在职培训期； 只需要7个月12个月的工作实习期或在职培训期； 只需要1年3年的工作实习期或在职培训期； 只需要3年5年的工作实习期或在职培训期； 只需要5年8年的工作实习期或在职培训期； 需要8年
11、以上的工作实习期或在职培训期；其他方面的经验要求： 五、 担负的管理职责 任职者担负的管理责任1、 工作指导 2、 布置工作 3、 检查工作 4、 制定计划 5、 目标管理 6、 协调活动 7、 解决雇员问题 8、 评价下属 完成每项工作的时间的百分比 任职者直接管理的职工人数 _六、 工作关系 本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这时的联系对象包括本部门与外部的所有人员。 七、 本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如
12、何？请对下列情况加以确定并在每条前面的横线上打”标记。 直接性。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导。 严密性。任职者要求按程序工作，接受上级部门任务安排。 一般性。任职者可以有计划地安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题。 有限性。任职者在一定目标与指导下计划自己一定时期（每月）内的工作。 宏观指导。任职者可以独立地计划和实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致。 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。八、 决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要
13、由他人审核？如果要，就由谁审核？ 九、 错误分析1、最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出是操作上的还是观念上的或两者皆有。 2、这些错误多长时间才能被发现？谁能发现？常在哪些工作环节上被发现？ 3、纠正这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十、 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有无影响？请对下列情况予以确定，并在第五笔桥前面的横线上以“”标记。 不保密。工作中没有任何数据需要保密。 有上点保密。偶尔有些数据需要保密。 一般保密。一般情况下还需要保密，泄密将对公司有副作用。 绝大部分保密。绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大
14、影响。 完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。十一、 工作条件描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等。 十二、 心理要求 为了使工作顺利进行，说明对任职者在心理方面有哪些要求。 十三、 列出工作中所使用的机器或设备设备名称 一直使用 经常使用 偶尔使用 十四、 附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明？请列出。 图11-2工作日志法机构名称：办公室 职位：办公室主任编制：3人，主任1 人、打字员1 人、办事员1人花费时间/（分）工作活动内容任务完成量备注开始延续8:005打电话到销售科1次8:052接电话1次8:074帮办事员登记材料2
15、份8:114帮办事员校对5页8:154准备广告材料1页8:191接张厂长电话1次8:201接李厂长电话，要一信件1次8:216和办事员 商议工作1次8:275找李厂长要的信1次8:325安排当天的工作1次8:373找王科长1次8:404找肖工程师1次8:441送李厂长所要的信1次8:452为张厂长打文件1次8:4713同张厂长商量，布置简报1次9:002开始复印李厂长的材料0次9:0210把张厂长的材料归档3次9:124继续复印材料0次9:165同李厂长商议工作1次9:212给办事员布置复印任务1次9:239继续复印2次9:328分发信件5次9:4015继续复印2次9:5510整理档案材料4次
16、10:0511印完复印材料200份10:162将复印材料交办事员装订1次10:189打电话与协作厂联系1次10:272接张厂长电话1次10:293迎接参观者，并将其送到张厂长处2人10:322打电话到车间1次10:34略说明：这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。写实性工作日记汇总表（上表续表）事件类别花费时间（分）发生次数打字、复印、装订等415电话228寻找档案等285接受指令等 182发出指令和计划134处理来信、文件81帮办事员工作82找人72写材料41迎接参观者31总计15231图11-3 问卷姓名职称现任职务（工作）工龄性别部门直接上级进入公司时间年龄学历月平均收入从事本工作时间工
17、作的时间要求1. 正常的工作时间每日（ ）时到（ ）时结束。2. 每日午休时间为（ ）小时，（ %）可以保证。3. 每周平均加班时间为（ ）小时。4. 实际上下班时间是否随业务情况经常发生变化（总是，有时是，偶尔是，否）。5. 所从事的工作是否忙闲不均（是，否）。6. 若忙闲不均，最常发生在哪段时间（ ）。7. 每周外出时间占正常工作时间的（ %）。8. 外地出差情况每月平均几次（ ），每次平均需要（ ）天。9. 本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）天。10. 外地出差时所使用的交通工具按使用频率排序：11. 本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序：12. 其他需要补充的问题：工
18、作目标主要目标：1、2、3、其他目标：1、2、3、工作概要用简练的语言描述一下您所从事的工作；工作活动程序名称程序依据工作活动内容名称结果占全部工作时间的百分比（）权限承办需报审全权负责失误的影响经济损失1、2、3、说明：1 2 3 4 5 轻 较轻 一般 较重 重公司形象损害1、2、3、经营管理损害1、2、3、其他损害（请注明）1、2、若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？1、 不影响其他人工作的正常进行。2、 只影响本部门内少数人。3、 影响整个部门。4、 影响其他几个部门。5、 影响整个公司。说明：如出现多种情况，请按影响程度由高到低依次把编号填写在下面括号中。（ ）内部接触1、 在工
19、作中不与其他人接触。 （ ）2、 只与本部门内几个同事接触。 （ ）3、 需要与其他部门的人员接触。 （ ）4、 需要与其他部门的部分领导接触。 （ ）5、 需要同所有部门的领导接触。 （ ）将频繁程度等级填入左边括号中。偶尔 经常 非常频繁 1 2 3 4 5外部接触1、不与本公司以外的人员接触。 （ ）2、与其他公司的人员接触。 （ ）3、与其他公司的人员和政府机构接触。 （ ）4、与其他公司、政府机构、外商接触。 （ ）将频繁程度等级填入左边括号中。偶尔 经常 非常频繁 1 2 3 4 5监督1、直接和间接监督的人员数量。（ ）2、被监督的管理人员数量。（ ）3、直接监督人员的层次：一般
20、职工、基层领导、中层领导、高层领导。（ ）1、 只对自己负责。2、 对职工有监督指导的责任。3、 对职工有分配工作、监督指导的责任。4、 对职工有分配工作、监督指导和考核的责任。工作的基本特征1、 不需对自己的工作结果负责。2、 仅对自己的工作结果负责。3、 对整个部门负责。4、 对自己的部门和相关部门负责。5、 对整个公司负责。1、 在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。2、 在工作中时常做一些的决定，对有关人员有些影响。3、 在工作中时常做一些的决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。4、 在工作中时常做一些大的决定，对自己部门和相关部门有影响。5、 在工作中要做重大决定，对整
21、个公司有重大影响。1、 有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工作结果须报上级审核。2、 分配工作时上级仅提示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间3、 接请示上级，工作结果仅由上级大概审核。4、 分配任务时上级只说明要达到的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核。在工作中您所接触到的信息经常是：1、 原始的、未经加工处理的信息。2、 经过初步加工的信息。3、 经过高度综合的信息。说明：如出现多种情况，请按”经常”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（ ）在您做决定时一般依据以下哪种资料：1、 事实资料。2、 事实资料和背
22、景资料。3、 事实资料、背景资料和模糊的相关资料。4、 事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以确定是否相关的资料。说明：如出现多种情况，请按”依据”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（ ）在工作中，您需要做计划的程度：1、 在工作中无需做计划。2、 在工作中需要做一些小的计划。3、 在工作中需要部门计划。4、 在工作中需要做公司整体计划。说明：如出现多种情况，请按”做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（ ）在您的工作中接触资料的公开性程度：1、 在工作中所接触的资料均属公开性资料。2、 在工作中所接触的资料属于不可向外公开的资料。3、 在工作中所接触的资料属于机密资料。4、 在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。说明：如出现多种情况，请按”公开性”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（