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1、精选优质文档-倾情为你奉上xxxx建设有限公司项目工期管控办法第一章 总则第一条 为进一步强化项目工期管控力度，规范工期管理流程，消除和降低项目工期风险，使项目“五位一体”（质量、安全、工期、技术、成本）各块管理工作协调发展，实现项目“三出一提升”（出效益、出品牌、出人才、提升企业竞争力）的管理目标，结合公司实际，制定本办法。第二条 影响工期的因素很多，关系错综复杂，有项目内部管理因素、外部管理因素（政府、建设、设计、监理等各方影响因素）及社会环境方面的因素（项目周边环境、政策变化、不可抗力等影响因素），本办法适用于公司项目工期内部管控。第二章 职责分工第三条 根据公司管理职能，工期管控的职责
2、分工如下：（一）公司总经理：主持制定公司生产经营年度目标，整合公司管理资源，完成公司年度生产经营目标。（二）公司生产副总经理：是公司安全生产工作的分管领导，负责组织制定项目工期管控办法，并推动该办法在项目上全面贯彻实施；负责审批项目施工总进度计划；同时协助公司总经理整合公司管理资源，确保公司安全生产工作正常运转。（三）施工管理部：是公司项目工期管理的主控部门，负责制定项目工期管控办法；审核项目施工总进度计划；同时监督、检查、考核项目的工期管控工作及NC进度管理模块的录入工作。（四）信息中心：根据信息化进度管理要求，配合施工管理部编制进度信息化管理实施手册，并与施工管理部组织实施系统操作培训；处
3、理信息化管理过程中遇到的信息系统问题。（五）项目部、分公司：贯彻执行工期管控办法；负责对项目进行工期方面的指导、检查和考核，督促执行项目部落实工期管理方面的相关工作和NC进度管理模块信息录入及整改工作。（六）执行项目部：是工期管控的具体执行机构，负责本项目施工进度计划的编制、执行、跟踪、对比分析和纠偏，负责协调工程建设相关方关系，及时办理相关签证、落实项目资金、采购工程材料等工作；负责NC进度管理模块的录入、维护和整改工作。第四条 工期管控组织机构图工期管控组织机构图公司总经理公司生产副总经理施工管理部信息中心项目部（分公司）执行项目部第三章 管理要求第五条 加强学习，提高管理人员工期风险防范
4、意识和工期索赔与反索赔知识，依法（合同）索赔，依法（合同）抵御风险。可以通过以下方式实现提高：（一）通过长期创建学习型项目部及机关的举措实现提高。（二）建立激励约束机制，鼓励管理人员参加各种职业资格考试，通过自学、培训的方式实现提高。（三）通过传、帮、带方式，在具体工作中实现提高。（四）通过公司、项目部（分公司）的检查、指导及案例分析讲解实现提高。第六条 明确项目工期管控责任人及工作职责，落实项目工期管理工作。工期是隐形的隐患，对成本影响特别大，同时也直接影响公司的信誉，为落实项目工期管控的相关工作，项目工期管控责任人及工作职责明确如下：（一）执行项目经理为项目工期管控的第一责任人。负责组织编
5、制本项目施工总进度计划及资源配置计划；协调工程建设相关方关系，落实项目资金及主要工程物资；参与分包单位、大型机械设备的选择及管理工作；工期滞后的项目，负责采取补救措施，弥补已损失的工期；负责项目信息化管理等工作。（二）执行项目副经理为工期管控直接责任人。负责本项目施工进度计划的编制、执行、跟踪、对比分析和纠偏工作；负责本项目相关签证、会议纪要、施工日志等痕迹资料的亲办、督办及收集整理工作；负责NC进度模块的录入、维护和整改工作。第七条 建立工期风险管控台账，对工期风险较大的项目实施重点监管。根据建设工程施工合同内容和经各业务部门批准实施重大风险识别表，公司及各项目部（分公司）要建立工期风险管控
6、台账，对工期风险较大的项目加强监管，使工期风险在施工过程中得以消除和降低。要求重点监控的项目为：（一）列为集团和公司重点的工程项目。（二）社会影响较大的项目。（三）合同工期违约每天3000元以上或存在合同陷阱的项目。（四）施工难度较大的项目。第八条 抓好工程开工报告的办理工作，争取赢取更多的施工时间。工程开工报告是实际施工工期计算起点的重要依据，办理时要注意以下事项：（一）工程开工报告约定的开工时间，要以工程实际动工时间为准，不能以进场时间为准，开工时间约定越迟对我们越有利。（二）对于分批开工的项目，执行项目部要分批办理工程开工报告，不能图省事而笼统地办理一个工程开工报告，这样对工期控制不利，
7、增大工期违约风险。（三）工程开工报告已办理，在施工中因非我方原因需阶段性停工的项目，执行项目部要积极落实停工令、复工令或办理工期延误证明，同时要收集、保管好相关会议纪要和文件。（四）对于开工报告及施工过程工期签证不好办理的情况，执行项目部可以通过会议纪要的形式实现证据收集。如建设方（监理方）只口头通知工期、工程变更等事宜，执行项目部可以在会议纪要内容里予以记录，并做好会议签到记录；会议纪要及会议签到记录就可以作为索赔的证据。第九条 提高项目施工总进度计划的编制质量，加强审核力度，进一步优化工期，使项目施工总进度计划具有紧凑性、科学性和可控性。较多项目的施工总进度计划，执行项目部未根据工程的具体
8、情况和自身的组织能力进行编制，导致工作计划安排不紧凑、不科学、不合理，比如：一个项目合同工期规定550天，实际只需400天就能完工，但项目部仍按550天的工期安排施工进度，编制显然不合理。这样的施工总进度计划，一是对项目人、机、材及资金的计划安排缺乏指导性和控制性，二是如按此计划组织实施必将会加大项目的成本。因此，公司和项目部（分公司）必须加强项目施工总进度计划的审核。相关规定及工作流程如下：（一）项目开工15天内，执行经理组织项目团队编制项目施工总进度计划，经项目部（分公司）经理审核后报公司施工管理部审核，经公司生产副总经理审批同意后批准实施（通过OA办公系统完成此过程），此计划作为公司跟踪
9、、考核项目进度的依据。（二）项目施工总进度计划，审批流程完成后才能录入NC系统，审批通过后15天内完成录入工作，然后实施进度信息管理。（三）为方便项目施工总进度计划能直接导入NC信息系统，要求采用2007以下版本Microsoft Office Project软件进行编制。（四）工作流程如下：项目施工总进度计划审批工作流程项目部、分公司经理审核施工管理部经理审核施工管理部业务员审核公司生产副总经理审批实施录入NC系统，实施信息管理及施工工期控制（执行项目部）施工总进度计划的编制（执行项目经理组织）第十条 工期管控由被动控制变主动控制。公司大多数项目在工期管控方面是被动的管理，只会围绕建设方或监
10、理单位制定的节点工期目标进行组织施工，见子打子，结果往往显得较为被动，不是被批评就是被罚款；要求执行项目部转变思想，主动策划、主动跟踪控制，想在别人前面、做在别人前面，摆脱被动挨打的局面。要求主动控制的工作：（一）主动抓工序策划和工序搭接工作。比如：一般主体施工至5层左右，就应策划和准备砌体施工相关的工作，如楼层放线、植筋工作，垂直运输设备、搅拌站的租赁和安装调试工作，砌体材料、劳务班组合同的签订工作；当砌体施工至3层以上，就要进行内粉施工的相关准备工作，等等；不能只一味的抢某一项工作的进度，而忽略了其他工作面可以开展的工作，只形成单一的流水作业，空占时间，顾此失彼。（二）主动抓施工进度的跟踪
11、对比工作。执行项目部当完成一个节点工作时或每月末，要主动对实际施工进度与计划进度进行跟踪对比，清楚掌握实际工期的执行偏差情况；同时按进度信息化管理要求，每月对NC系统进度模块的执行进度计划实施维护。（三）主动抓进度偏差的整改落实工作。当进度跟踪发现施工进度滞后时，执行项目部要主动分析滞后之原因，积极采取纠偏措施（赶工或办理签证），弥补滞后的工期。第十一条 加强分包队伍的管理，加快施工进度。工程施工的进度、质量、安全、成本各块工作，受分包队伍的影响较大。为加快施工进度、提高工程质量、避免安全事故、提升盈利能力，对分包队伍的管理要求如下：（一）劳务队伍数量的规定。根据施工管理经验和劳务管理凸显的共
12、性问题，对劳务队伍的数量作出如下规定，要求各项目部、分公司按此规定执行：1.建筑面积4万平方米的多层建筑；2.建筑面积5万平方米的小高层建筑；3.建筑面积8万平方米的高层建筑。以上规模的项目，木工、钢筋队伍每工种不得少于两家劳务分包队伍。（二）原则上不允许劳务总包，即钢筋工、木工、混凝土工由一家劳务公司承担施工。（三）原则上不允许周转料分包给劳务公司，特殊情况确实需要分包的，必须报公司成本部及总经济师批准。（四）每月按时对各班组下达作业计划。执行项目部每月初按时下达本月的施工作业计划（任务）给各作业班组，以便各作业班组提前准备劳动力、辅材和小型机械。（五）制定考核办法，每月对各班组实施考核。执
13、行项目部应根据劳务（专业分包）合同制定对作业班组的考核办法；每月初按时对作业班组上月施工任务完成情况进行考核，按月实施考核奖罚。以提高班组的工作质量和工作效率，作为提高工程质量和加快施工进度的一种手段。第十二条 认真落实痕迹管理工作，消除和降低工期风险。工期索赔诉讼案件一般具有的特点：一是一告一个准；二是赔偿金额较大，特别是房地产项目，合同工期延误违约金与对购房者延迟交付的赔偿金连带并罚；三是诉讼案件一般发生在工程完工后较长时间才起诉，我方证据难以收集全面。针对上述，要求项目部（分公司）、执行项目部做好以下管理工作：（一）加强建设各方及项目内部的纵、横向沟通，按照法规（合同）约定的时限及时办理
14、和完善各种痕迹资料。比如工程开工报告（工期计算的起点证据）、工程竣工验收报告（工期计算的终点证据）、施工日志、建设方（监理单位）组织的工程会议纪要、甲供材料的进场记录、工程施工产值月度报表及进度款支付凭证、签证台账、收发文台账等资料。（二）加强痕迹资料的整理和保管工作。要求痕迹资料的原件份数不得少于6份，即建设单位、监理单位、外部审计单位、城乡档案馆，公司档案馆、项目部（分公司）各1份；工程竣工后，按照公司档案管理要求，装订成册及时移交公司档案室保管，以便日后查询和借阅。第十三条 充分利用NC信息系统，加强项目进度的管控。要求执行项目部每月认真、真实地对NC系统进度模块进行及时维护和整改，出现
15、进度滞后的项目，要在系统中填写滞后原因和工期延误证明办理的天数；项目部（分公司）的领导及施工管理部要充分利用信息系统，加强项目工期的管控，及时发现项目工期管控中存在的问题，及时分析、汇报、解决。第十四条 抓好工程竣工验收工作，节约实际施工工期。工程竣工验收合格，标志着工程施工合同履行完成，进入保修期，是一个关键的里程碑事件；工程竣工验收报告是计算实际施工工期的重要依据，工程完工自检合格后，执行项目部要及时向建设方提出验收申请，该工作不能拖，否则对我们的实际工期计算不利。第四章 管理措施第十五条 工期的事前管控。工期的事前管控主要是加强项目施工总进度计划的审核，使项目施工总进度计划具有紧凑性、科
16、学性和可控性。规定如下：（一）项目开工后15天内，项目施工总进度计划未通过OA办公系统报批的项目，公司对项目部（分公司）提出警告。（二）提出警告后10天内，还未报批的项目，对项目部（分公司）处以2000元的罚款，并再次对项目部（分公司）提出警告。（三）再次警告后10天内，还未报批的项目，对项目部（分公司）处以4000元的罚款，并全司通报批评，同时公司将对项目部（分公司）经理、党支部书记、执行项目经理进行诫勉谈话。第十六条 工期的过程管控。工期的过程管控采取以下措施进行管控：（一）修订项目管理检查考核标准，将工期管控的相关管理要求纳入项目管理检查考核内容，在各级项目管理检查中严加管控，按照项目管
17、理检查考核奖罚规定实施检查考核奖罚。（二）工期管控纳入项目“五位一体”督导组的督导范围，通过对工期的日常督导巡查，督促执行项目部在施工过程中及时完善和整改工期管控方面存在的问题。规定如下：1.项目的实际施工进度与总控进度计划进行跟踪对比，实际进度出现滞后，且有效的工期延误证明累计办理天数少于滞后的天数，第一次检查对执行项目部进行预警；第二次检查时，执行项目部未采取相应赶工措施，施工进度仍滞后严重，有效的工期延误证明累计办理天数仍少于滞后的天数，则对项目部（分公司）处以1000元1500元的罚款；第三次检查时，施工进度及工期签证情况仍未有所改观的项目，公司将对项目部（分公司）经理、党支部书记、执
18、行项目经理进行诫勉谈话；2. 施工工序搭接不及时的，第一次检查对执行项目部提出限期实施要求；第二次检查时，仍未实施该工序工作或实施比较缓慢的，对项目部（分公司）处以500元1000元的罚款；以后检查，施工工序穿插不及时或穿插进度缓慢的，依此程序和标准实施处罚；3. 痕迹资料记录不认真、办理不及时、签章不齐全、整理不规范或归档不及时的，第一次检查对执行项目部提出限期完善、整改要求；第二次检查时，未按要求整改、完善的，对项目部（分公司）处以500元1000元的罚款，并责令改正；以后检查，出现以上类似情况的，依此标准进行处罚；4. 连续二次督导检查，对工期管控较好（实际施工进度正常或提前，各工序策划
19、和搭接及时、紧凑，痕迹资料办理及时、有效、归档规范）的项目，公司给予执行项目部1000元-2000元的奖励，并给以通报表扬。第十七条 工期管控方法创新。公司鼓励管理创新，对在工期管控方面有亮点和实效的管理方法，每项创新方法公司给予2000元3000元的奖励，并给以通报表扬。第五章 附则第十八条 本办法由公司施工管理部负责解释和修订。第十九条 本办法自2013年12月1日起实施。XXXX建设有限公司进度信息化管理实施手册一、目的为指导、规范并实现公司进度信息化管理，认真落实项目“五位一体”管理要求，实现项目“三出一提升”（出效益、出品牌、出人才、提升企业竞争力）的管理目标，配合公司NC综合项目管
20、理系统的全面贯彻实施，结合公司实际，制定本实施手册。 二、职责和权限（一）公司生产副总经理是公司进度信息化管理工作的分管领导，负责组织、指导、检查和监督公司进度信息化管理工作。（二）施工管理部是公司进度管理的主控部门，负责按本实施手册组织、指导和监督检查进度信息化管理工作。（三）项目部（分公司）由项目部（分公司）经理指定一名副经理负责本单位进度信息化管理工作，负责按本实施手册组织、指导和监督检查本单位执行项目部进度信息化管理工作。（四）执行项目部是本实施手册的具体执行机构，负责按本实施手册实施进度信息化管理工作，按规定及时准确收集、填写和录入相关进度管理数据。三、进度信息化管理实施手册（一）项
21、目施工总进度计划的编制及审批执行项目部根据工程的具体情况和自身的组织能力，合理优化工期，采用2007以下版本的Microsoft Office Project软件编制项目施工总进度计划（因2007以上版本的Project软件与NC系统不兼容），并通过OA办公系统完成报审工作，然后录入NC系统，作为进度管理的执行总控计划。（二）进度信息化管理内容1.基本档案包括：工作日历、计划类型、关注节点档案、施工领域关注节点、资源档案。2.关注节点管理3.进度计划编制包括：基准计划编制、执行计划编制。4.进度计划执行包括：项目执行汇总、实际进度维护（树形）、特殊过程施工管理。5.统计分析进度信息化管理的重点
22、内容是进度计划编制及进度计划执行。（三）工作日历数据录入要求1.工作日历录入流程点击增加，选择项目编码后将周一至周日全部勾选，并通过“增行”、“删行”对非工作日进行设置，数据录入完成后点击保存。具体操作示例：打开“工作日历”节点，点“增加”按钮。选择项目编码后将周一至周日全部勾选。选择“非工作日”页签，然后点“行操作”中的“增行”，增加非工作日，增加完后点“保存”。2.录入要求（1）周一至周日必须全部勾选。（2）工期跨度内存在非工作日（如春节、中秋等法定节假日）的，应设置非工作日。（四）基准计划编制要求1.录入流程点击增加，按要求录入以下内容：（1）计划类型：总控计划。（2）版本号：由系统自动
23、生成。（3）单据编号：由系统自动生成。（4）是否生效版本：由系统自动生成。（5）制单日期：由系统自动生成。（6）单据日期：小于等于计划开工日期。（7）审批日期：执行审批时系统的登陆日期即为审批日期，通过切换系统登陆日期来确定审批日期，使得单据日期审批日期计划开工日期。（8）各工作项之间的层级关系：通过对各工作项进行“缩进（降序）”或“减少缩进（升序）”处理，达到建立层级关系的目的。（9）各工作项之间的逻辑关系：添加前置工作项，并选择恰当的逻辑关系（FS、SS、FF、SF）。录完以上内容并仔细检查，确认无误后保存，提交审批。具体操作示例：打开“基准计划编制”节点，点“增加”按钮。维护好表头信息后
24、，点“导入”按钮，找到在Microsoft Office Project软件里面编制好的进度计划，导入计划（若进度计划节点较少，可在系统里面直接编制）。保持与系统的工作日历一致。建立各工作项之间的层级关系：将属于该工作项的子级工作项全部选中，点“缩进”按钮对子级工作项进行降级处理。各工作项间若存在逻辑关联（紧前、紧后或其他），必须建立工作项间的逻辑关系（FS、SS、FF、SF）。双击要建立逻辑关系的工作项，在弹出的窗口中点“基本信息”页签，然后点“增行”按钮，在工作项名称中选择与本工作项有逻辑关系的关联工作项，然后选择恰当的逻辑关系（FS、SS、FF、SF）。双击需要设置为关注节点（里程碑）的
25、工作项，在弹出的窗口中点“业务信息”页签，把工作项类型选成“关注节点”，选择相应的关注节点，是否里程碑打上勾，是否预警打上勾，填上提前预警天数，点“确定”按钮。审批日期的确定：各项数据录入完成并保存后，点击快速切换按钮，修改登录日期后点击登录按钮，用新的登录日期登录系统后再找到需要审批的进度计划，执行审批操作。进度计划的修订：打开“基准计划编制”节点，点“查询”按钮找到需要修订的进度计划。点“修订”按钮。根据工程实际情况（工期签证的办理情况）修订进度计划。修订后保存，提交审批，生效。2.内容录入要求（1）要求按合同工期录入基准总控计划，无需按年度、季度或月度计划进行录入。（2）存在隶属关系（如
26、各分部节点与各分项节点）的节点之间必须建立层级关系。（3）各节点间若存在逻辑关联（紧前、紧后或其他），则必须建立逻辑关系。（4）要求单据日期审批日期计划开工日期。（5）若项目部办理了有效的工期签证，须对基准总控计划进行修订，将办理的工期签证天数添加到基准总控计划的工期里面。（五）执行计划编制要求1.录入流程点击增加，按要求录入以下内容：（1）计划类型：总控计划。（2）版本号：由系统自动生成。（3）单据编号：由系统自动生成。（4）是否生效版本：由系统自动生成。（5）制单日期：由系统自动生成。（6）单据日期：小于等于计划开工日期。（7）审批日期：执行审批时系统的登陆日期即为审批日期，通过切换系统登
27、陆日期来确定审批日期，使得单据日期审批日期计划开工日期。（8）各工作项之间的层级关系：通过对各工作项进行“缩进（降序）”或“减少缩进（升序）”处理，达到建立层级关系的目的。（9）各工作项之间的逻辑关系：添加前置工作项，并选择恰当的逻辑关系（FS、SS、FF、SF）。（10）关注节点及里程碑：通过“工作项类型”将该进度节点设置为关注节点或通过勾选“是否里程碑”将该进度节点设置为里程碑事件。（11）配置预警功能：勾选“开始前预警”或“结束前预警”并输入适当的提前预警天数。录完以上内容并仔细检查，确认无误后保存，提交审批。具体操作示例：录入方法与基准计划录入一样。2.内容录入要求（1）要求项目部按公
28、司审批通过的项目施工总进度计划录入执行总控计划（可直接导入 Project文件），无需按年度、季度或月度计划进行录入。（2）存在隶属关系（如各分部节点与各分项节点）的节点之间必须建立层级关系，且不得小于4个层级（至少有一个分部分项达到4个层级）。（3）各节点间若存在逻辑关联（紧前、紧后或其他），则必须建立逻辑关系。（4）必须设置4个以上里程碑事件（或关注节点），公司规定“开工”、“基础完工”、“主体断水”及“竣工验收”这四个节点必须设置为里程碑事件。项目部应根据项目具体情况，识别出更多的关键节点并将其设置为关注节点或里程碑，以便重点监控，达到有效控制工期的目的。（5）必须对里程碑、关注节点等关
29、键的进度节点配置预警。（6）要求单据日期审批日期计划开工日期。（六）实际进度维护（树形）数据录入要求1.录入流程点击增加，按要求录入以下内容：（1）计划名称：选择该项目执行总控计划的生效版本。（2）单据号：由系统自动生成。（3）报告期类型：选择项目计划名称以后，点击“加载工作项”/“月报告”，系统将自动生成报告期类型。（4）本月开始日期：大于等于要维护月份的第一天（如对2013年10月份的进度进行维护：则2013年10月1日本月开始日期）。（5）本月结束日期：小于等于要维护月份的最后一天（如对2013年10月份的进度进行维护：则本月结束日期2013年10月31日）。（6）报告日期：大于等于本月
30、结束日期。（7）需要维护的进度节点：通过“手动加载”来选择当月需要维护的进度节点。（8）各进度节点实际开始日期：该节点实际开始的日期。（9）各进度节点实际完成日期：该节点实际完成的日期，但应小于等于本月结束日期。（10）各进度节点的报告日期：大于等于该节点的实际完成日期且小于等于本月结束日期。（11）各进度节点的实际工期：填写该节点的实际开始日期及实际完成日期后系统自动生成（也可直接手动填写），若该节点在当月内未能完成，则无需填写实际工期（实际完成日期）。（12）各进度节点的实际完成比例：根据当月的实际进度，计算出该节点的实际完成比例。（13）延误分析：当某进度节点的实际进度滞后于计划进度时，
31、需进行延误分析，说明延误原因，当滞后较为严重时，应对执行计划作出相应调整。（14）权重：由系统自动生成。录完以上内容并仔细检查，确认无误后保存，提交审批。具体操作示例：打开“实际进度维护（树形）”节点，点“增加”按钮。维护表头，加载工作项。选择当期月报告需要维护的工作项。维护实际开始时间和实际完成时间。维护延误原因。双击延误的工作项，在弹出的页面中选择“基本信息”页签，在延误分析栏填写延误原因及分析。保存后，提交审批，生效。2.内容录入要求（1）实际进度维护是执行计划执行情况的具体表现，通过实际进度与计划进度的跟踪对比，对滞后的进度节点进行综合分析，以便在第一时间采取有力措施加快进度或合理调整
32、进度计划，最终达到有效控制工期的目的；要求项目部于次月5号前完成上个月份的进度维护。（2）要求项目部自项目开工以后按月对实际进度进行维护，不可跨月维护。（3）月报告只对当月实际发生的进度节点进行维护，提前、滞后的进度节点应在该节点实际开始的月份进行维护，如某节点计划开始日期为2013年10月5日，但该节点的实际开始日期为2013年9月25日，则该节点就得从2013年9月份开始维护，反之，若某节点计划开始日期为2013年10月25日，但该节点的实际开始日期为2013年11月5日，则该节点就得从2013年11月份才开始维护。（4）执行中的进度节点必须填写实际开始日期及报告日期，当月已完成的进度节点
33、必须填写实际开始日期、实际完成日期及报告日期，且实际开始日期实际完成日期报告日期。5.滞后的进度节点应进行延误分析，并对执行总控计划作出相应调整。四、进度信息化管理实施要求（一）进度管理工作是项目管理的主线，其他管理工作必须与施工进度同步，故施工过程中的进度管理信息应及时准确地录入综合项目管理系统。（二）各项目经理部必须加强相关人员对NC系统的操作培训和学习，熟练掌握进度管理及其信息化管理要求。（三）项目施工总进度计划的审核、审批工作，通过OA办公系统完成，通过审核、审批后才能录入NC系统。（四）本手册自2013年12月1日起实施，所有在建项目都必须按本手册实施进度信息化管理。五、奖罚决定公司施工管理部每月对各上线项目的进度管理信息录入情况进行检查考核评价，对不及时录入数据、录入数据严重不全或与施工现场实际不相符等情况的项目，每个项目对项目部（分公司）处以2000元的罚款并责令限期完成录入整改工作。专心-专注-专业