《现代人力资源培训与开发模拟(共6页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代人力资源培训与开发模拟(共6页).doc（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上模拟试卷 A一、名词解释。（共5题，每题4分，共计20分）1培训与开发正确答案：1指由组织设计实施的，旨在给其成员提供与当前或未来工作有关的知识、技能，以满足员工和组织当前或未来工作需要的一系列有计划的、系统性和规划性的活动。2培训需求 正确答案：2通过科学方法收集多方面信息，通过以下三个方面分析，以期为培训活动提供依据：（1）定位问题：现有绩效水平与理想绩效水平之间是否存在差距；（2）描述问题：员工在知识、技能/能力和胜任能力方面差距的具体表现；（3）找出解决问题的方案：现有的不佳绩效水平是否能够通过培训得到改善。3麦肯锡7-S模型 正确答案：3麦肯锡认为企业的组织
2、要素是由战略（Strategy）、结构（Structure）、制度/系统（System）、风格（Style）、员工（Staff）、共同价值观（Shared Value）和技能（Skill）组成。共同价值观就是指企业员工共同的信念，也是企业文化的核心。企业任何管理战略要想成功实施，必须与企业文化相符合。4关键事件分析 正确答案：4美国学者约翰福莱拉根提出，关键事件法实质是一种访谈法，访谈的对象是那些亲眼目睹过某情境下某项工作中的关键事件，并熟悉这些事件背景的人，以及熟悉并操作该工作任务的当事人。所谓关键事件，是指在工作中表现出的特别有效率或特别无效率的行为，关键事件技术的主要内容包括：确定工作行
3、为的目的，针对目的收集与该行为相关的关键事件，分析相关数据，描述这些行为需要的素质特征。5员工辅助方案 正确答案：5EAP指组织内由雇主提供的、旨在为其员工提供与工作相关的压力和个人问题帮助的方案，其目的是确定困扰员工的问题、激励员工解决自己的问题以及为需要这些服务的员工提供咨询或干预方法。二、简答题。（共5题，每题6分，共计30分）1请简要介绍头脑风暴法及其使用的优缺点。正确答案：1头脑风暴法是在平等、无批评的氛围中逐渐发现最优解决方案的过程。通常在5-12人中展开。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题的初始状态，并明确要解决的问题。然后成员在一定时间（一般为20-60分钟）内“自
4、由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，即组织者和参加者都不能评价他人的建议和方案，并且所有的方案都被当场记录下来，留待稍后再讨论和分析，然后针对重复的、明显不合理及表达含糊的方案，组织全体参加者对可行方案逐一评价，选出最优方案。头脑风暴法的优点：（1）培训能为企业和受训者解决实际问题，大大提高培训收益；（2）受训者参与性强；（3）小组讨论有利于加深学员队问题理解程度；（4）能激活集体的智慧，达到相互启发的目的。缺点：（1）对培训者要求高；（2）培训者主要扮演引导角色，讲授机会较少；（3）研究的主题能否得到解决也受培训对象的水平限制；（4）主题的挑选难度大，不是所有主题都适合讨论。 2请简要概
5、述柯克帕特里克的培训评估模型的基本内容。正确答案：2柯氏认为评估必须从4个层次上进行，即反应、学习、行为及结果。（1）反应。指受训者在培训中和培训后形成的一些感受、态度及意见，这些反应可以作为评价培训效果的依据。这个层次关注的是受训者对项目及其有效性的知觉。（2）学习。指培训后的测试，是用来衡量学员队原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了培训目标中要求他们掌握的东西。（3）行为。指学员接受培训后与工作相关行为的改变，即受训者是否在实际工作中运用从培训中学到的东西，这一层次实际评估的是培训迁移的程度。（4）结果。评估企业绩效是否得到改善，涉及对组织绩效改进的监控。3请对胜任力的冰山
6、模型进行简要论述。正确答案：3冰山模型主张有5种类型的胜任力，动机（Motives）、特质（Traits）、自我概念特征（Self-concept Characteristics）、知识（Knowledge）和技能（Skill）。知识和技能在水面以上，为看得见的冰山，最容易改变，动机和特质潜藏于水面以下，不易触及，也最难改变或发展，自我概念特征介于二者之间。在实际的人力资源培训与开发过程中，人们一般比较重视考察知识和技能，认为具有相应的知识和技能就能表现出色，其实不然。自我概念、特质和动机等深层的胜任力特征是决定人们行为和表现的比较稳定的关键因素。4请概述培训目标的基本要素，并说明拟定培训目标
7、的注意事项。正确答案：4培训目标是培训者希望受训者在培训之后的行为表现。培训目标是关于培训项目的预期结果的描述。培训目标包括三个要素：（1）业绩表现（组织希望员工做什么）：目标应该指出为了胜任某项工作，受训者需要具备的能力或能够提供的产品；（2）环境条件（受训者在什么情况下有望达到理想的培训结果）：目标应该说明某项作业的重要的环境条件；（3）评价指标（即评价标准，组织可以接受的质量或绩效水平是什么）：目标应该指出明确具体的、可接受的受训者作业水平。拟定培训目标应该注意：（1）要有明确、具体的标准可依，避免语言模糊、容易产生歧义的、笼统的、让受训者无所适的目标；（2）培训项目直接源于培训需求，因
8、而培训项目的目标应服务于员工的培训需求，但是又不同于培训需求。（3）培训目标不包含具体的技术和途径，培训目标是用于确定采用哪种培训方式的基础。 5试论述开展关于员工绩效的员工辅导分析的步骤。正确答案：5（1）判断，即确定不良的员工绩效；（2）诊断，这个情况是否值得经理或主管花时间和精力去关注；（3）反馈，下属是否知道他们的绩效不令人满意；（4）反应，下属是否知道什么是期望的工作行为；（5）归因，是否存在超出员工控制范围的障碍；（6）强化，有效的绩效是否反而得到否定的结果，不履行职责是否得到肯定的结果；（7）预测，如果下属想做一项工作，他的胜任力如何。三、论述题。（共2题，每题10分，共计20分
9、）1简要介绍奥苏伯尔的认知主义迁移学习理论，并阐述该理论在人力资源培训与开发中的运用。正确答案：1根据这一理论，学习能否迁移取决于受训者恢复所学知识、技能的能力。该理论认为：可通过向受训者提供有意义的材料，来增加受训者将工作中遇到的情况与所学的知识技能结合的机会，从而提高记忆的效果，增加迁移的可能性。同时，应向受训者提供对所学信息进行编码记忆的技能，以帮助受训者恢复培训中的知识与技能。奥苏伯尔提出影响迁移的三个认知结构变量：可利用性、稳定性和可辨别性。如果原油的认知结构能为新的学习提供固着点或者关系，而且原有知识和技能越稳定和清晰，就越有利于学习迁移的发生。可辨别性是建立在原有知识的巩固基础之
10、上的，如果学习者意识到新旧知识间的异同点，能利用旧知识同化新知识时，就有利于学习迁移的发生。用设计恰当的“先行组织者”来影响认知结构变量，可以促进学习的迁移。培训中要鼓励学员思考培训内容在实际工作中的可能性应用。许多培训项目包括让受训者找出工作中遇到的问题或状况，然后讨论培训内容的可能应用。应用联系可让学员在工作环境中发现适当的线索（问题、状况），增加其回忆起培训内容并能将其用于工作中的可能性。培训中的应用练习可帮助受训者理解所学信息与现实应用之间的联系，这样可在需要时更快回忆起所学习过的知识与技能。 2请介绍行为锚定等级评价的基本内容，并根据实际对某一工作行为进行行为锚定等级设计。正确答案：
11、2行为锚定等级评价法是建立在关键事件基础之上，通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个行为量化的尺度加以解释和锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法的优点结合在一起。通常有5个步骤：（1）获取关键事件。要求对某一职位比较了解的人（通常是职位承担者及其上级主管人员）对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述。（2）开发绩效维度。由第一步中的这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度，并对其中的每一个绩效维度加以界定。（3）重新分配关键事件。由另外一组同样对职位比较了解的人对原始的关键事件进行重新分类，将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适的
12、绩效维度中。（4）将这些关键事件进行评价。（5）建立最终的绩效评价工具。选择6-7个关键事件作为其行为锚定。例：对“人力资源经理领导能力”的锚定等级评价法：（1）对于每件事抉择总是很犹豫，总是亲力亲为，不会用人；（2）一般抉择不犹豫，对重要事件很犹豫，协调能力不是很好；（3）比较会用人，不是每件事都亲力亲为；（4）比较有领导他人的能力以及计划，且具有组织能力；（5）协调能力较好，且具有控制能力；（6）领导能力非常好，组织能力较强，控制能力较强。 四、案例分析。（共2题，每题15分，共计30分）案例分析一：某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得一些他自认为不错的其他企业的
13、培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识认为：十几万元的培训费用只买来一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的王先生感到委屈：在一个有着传统
14、意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的啊，怎么不受欢迎呢？试根据相关培训理论分析，王先生的培训计划为什么得不到实效？应该通过哪些方式将培训活动进行有效改进？正确答案：案例分析一：存在问题：（1）员工层次含糊不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对很少甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度、提高员工素质等范畴为主。（2）
15、培训与需求严重脱节。王先生不是以员工是否需要为出发点，而是急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工统一开出同一种培训方案。（3）忽略重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。解决对策：（1）事先做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度多大？我们要开展什么样的培训？是专业知识培训
16、，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训，老员工需要什么样的培训等。（2）尽量设立可衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。（3）设定硬性培训考核指标体系。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末尾淘汰相结合，促使员工把培训当回事，使培训事半功倍。（4）设置问卷调查或信息反馈卡。通过问卷调查或信息反馈卡及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。（5）为员工提供体现价值的机会。让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教别人的过程中感受自身价值。
17、案例分析二： A公司进行年度工作总结，公司老总在会上说：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是内部管理存在严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大距离。人资源部负责人到A公司时间并不长，他上任后首先走访了各部门同时，特别是各部门负责人和基层一线员工，听取大家的培训想法和意见。组织发放培训需求调查表，对公司全体员工进行书面调查。提出年度培训预算费用，他认为A公司培训总预算占上一年总销售额的1.5%。在公司例会讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高，在公司老总建议下，预算费用削减一半。考虑到培训预算，他决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的
18、人组成内部讲师队伍。他将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类课程和计划早早编写完，但各个部门叫苦不迭，专业培训课程迟迟不能出炉。催了几次才陆续交来，内容和形式大部分都达不到要求。但内部讲师几乎没有人报名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。但各部门负责人希望人力资源部能全力承担所有培训工作，基本都没有完成专业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完入职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生离职年头。折腾了一年，公司培训似乎还是原地踏步。请问这个人力资源部负责人的
19、问题到底在哪里？应该如何解决？ 正确答案：案例分析二：（1）培训战略缺失的培训管理事倍功半。A公司这位人力资源部负责人是一位敬业、认真的人，但是由于管理理念上的误区和专业经验上的匮乏，他在员工培训管理领域各项举措存在问题。员工培训计划和培训方案的制定首先要依据员工培训战略和员工培训管理办法，而不是各部门负责人和基层员工形形色色的想法和意见。员工培训战略就是企业员工中期（3-5年）培训战略和年度培训战略，也就是为支持、配合企业中期经营发展战略和年度经营发展战略目标的事先，在公司员工培训管理领域同期应达成的相关总体性成果，包括全员及核心员工能力素质提升目标、全员及核心员工培训达标率、全员及核心员工
20、劳动生产率提升目标、全员及核心员工主动流失率、全员及核心员工培训时间要求、全员及培训员工培训资源配置分布、对全员及核心员工的培训投入产出比等内容。各部门负责人和基层员工的种种愿望和要求只能代表各个部门及员工个体零散、局部、片面的观点它们并不等同于公司观点，在某些时候甚至与公司的立场以及公司最高利益完全背道而驰。若将两者混为一谈，必然惠氏培训管理工作偏离员工培训战略的正确轨道，导致事倍功半。这位人力资源部负责人在进行员工培训需求大量走访调查后，才开始制定公司培训管理办法是由于缺乏统一、明确的员工培训战略指导所致。（2）言而无据、目标模糊的员工培训必然失败。员工培训预算的制订中他存在明显失误。培训
21、预算的制订要以公司培训管理的历史数据、业内标杆企业以及竞争对手培训管理的相关数据位基础，以全员及核心员工能力素质提升目标、年度培训计划的各项具体内容以及全部培训项目的实际需求为依据。空穴来风式地提出一个企业年度培训预算总额占销售总额1.5%的说法缺乏足够科学性和说服力，会轻而易举被反驳意见打倒，当然无法在公司老总和其他部门负责人那里过关。预算通不过，为了按计划交差，退而求其次全部押在内部教材开发和讲师队伍建设上，至于内部开发教材和内部培训师的专业水准是否能够完全符合要求，全然不顾。没有事先对各部门进行必要专业培训和意见沟通，只是单纯给各部门安排任务。由于各部门未能充分理解内部教材开发计划和内部
22、培训师队伍建设计划，在本职工作负担很重的情况下，漠视人力资源部培训管理要求的做法也是无奈选择。为使员工培训真正收到实效，员工培训管理必须事前目标制订合理、方案可行；事中管理规程严谨、落实得当；事后评估全面有效、逐步提升。必须努力构建符合企业管理实际的、先进科学的员工培训战略并在实践中认真贯彻执行。 模拟试卷 B一、名词解释。（共5题，每题4分，共计20分）1角色扮演法正确答案：1角色扮演法就是让受训者根据简单的背景资料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。通常将受训者分成两部分，一部分进入角色情景中处理各种问题和矛盾，让其通过表演去体验他人感情或别人在特定环境中的反应和处理问题的方式。另
23、一部分受训者认真观察扮演者的行为，在表演结束后要对扮演者的行为进行评价，发表自己的看法。2核心竞争力 正确答案：2组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识。主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。3前测-后测对照组设计 正确答案：3这种设计中，采用一个对照组和培训组进行比较。对这两个组都有培训前的测量和培训后的测量。这样就可以剔除那些可能由于公司中其他方面的条件发生变化而导致的变化。在这种设计下，如果前测培训组和对照组之间没有显著性差异，而后测有显著差异的话，就可
24、以认为这种差异是由培训所产生的。4零基预算法正确答案：4零基预算法就是在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本-收益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推办法。零基预算对证明培训的正当性和有效性提出更为严格的要求、培训经理只有通过证据证明培训对企业有积极的作用才能争取到资金。5职业开发正确答案：5职业开发也叫职业生涯发展，是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。它的两个基本活动职
25、业规划与职业管理共同构成职业开发循环的两端。职业规划是一项经过深思熟虑的计划，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并未实现这些目标而进行的一系列准备工作。职业管理是指组织为了促进员工职业生涯的发展，所采用的一个督导与监控员工个人职业规划和发展的持续过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应。二、简答题。（共5题，每题6分，共计30分）1请简要阐述三阶段记忆系统。正确答案：1记忆系统由感觉记忆、短时记忆和长时记忆组成。感觉记忆是记忆系统的开始阶段，是一种原始的感觉形式，是记忆系统对外界信息进行
26、进一步加工之前的暂时登记。感觉记忆的两种编码形式是图像记忆和声像记忆。一般情况下图像记忆保持时间不超过1秒，声像记忆保持时间比图像记忆长，长达4秒。感觉记忆其中大部分信息因为来不及加工而迅速消退，只有一部分信息由于选择性注意而得到进一步加工，进入短时记忆。如果刺激符合个体兴趣和需要，或者意义重大，感觉记忆的信息也可直接进入长时记忆。短时记忆编码形式分为语音听觉编码和视觉编码，其中以语音听觉编码为主。短时记忆的容量为72个组块。来自短时记忆的信息如果加以复述即进入长时记忆，如果未加复述即被遗忘。长时记忆的信息编码就是把新的信息纳入已有的知识框架内，或把一些分散的信息单元组合成一个新的知识框架。将
27、材料进行组织可以使输入信息有效进入长时记忆。长时记忆没有容量限制。长时记忆中的信息由于保持时间长，在保持过程中受到内外因素的影响会发生一些动态变化，如遗忘或扭曲，导致在需要时不能成功提取。 2试阐述问卷调查法的基本内容及优缺点分析。正确答案：2问卷调查法适用于：检查培训目标与工作任务相匹配的程度；评价学员在工作中对培训内容的应用；了解学员偏爱的学习方法以及对培训师所使用教学方法的态度。优点：单位成本较低，允许从大样本中收集信息；资料编码更直接，更可能以匿名的方式进行；回收的资料比较便于分析处理；当调查对象分散在各地时也可很方便地进行；可避免访谈人员的偏见；当需要封闭式提问时是最适合的方法。缺点
28、：可能回收率很低或需要大量的事后“催促”才能收回资料；依赖于调查对象对自己所处环境的认识、个性特点和思考能力；问题受到调查对象文化水平的限制；不具有灵活性；有过于简化资料且存在设计盲点的可能；设计和测试都很花费时间。 3简述培训与开发的异同比较。 正确答案：3培训关注的是当前与工作相关的能力提升，开发是通过一定的途径使潜能得到有效的呈现。培训与开发具有不同的含义和侧重点。一方面，培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注为未来工作做准备。另一方面，培训侧重于组织通过外在需求提供给员工的某些知识和技能，以适应当前的发展需要，
29、开发则侧重于挖掘员工本身所固有的知识和技能，使这些知识技能在组织未来发展中得到良性显现。相同点：培训和开发的对象均为员工个体；培训和开发都是一种学习活动；目的而言，两者均为员工个体的一种学习过程，由组织规划，目的是把所学内容与所期望的相关工作目标联系起来，促成企业与个人的共同发展。 4简要阐述任务分析的步骤。正确答案：4任务分析是指系统收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。具体步骤如下：（1）选择待分析的工作岗位。通过工作分析，撰写该岗位详细的工作说明书，详细描述完成有关工作活动所需要的重要环节（工作职责）及
30、完成该任务所需的知识、技术和能力（任职资格）。（2）罗列工作岗位各项任务的基本清单。通过访问并观察或问卷调查熟练工人及他们的经理或管理人员；与其他进行任务分析的人员共同讨论确定清单内容及基本项目。（3）确保基本清单的可靠性和有效性并确定培训需求。主要包括：形成可靠而有效的任务清单；确定培训需求。专门项目专家采用任务评价法对有效的任务清单进行评估，根据相关数据的分析结果，需求评估人员或委员会要给不同指标确定一个积分标准以决定一项任务是否应该包括在培训计划中。（4）明确需要培训的任务所需要的知识、技术和能力及其他要素。（5）需求优先程度排序。运用需求优先指标（PNI）对培训任务所需要的知识、技术、
31、能力等要素进行需求优先程度分析。 5概述罗宾斯的职业生涯阶段理论。正确答案：5大多数成年人职业生涯分为5个阶段：探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。（1）探索期：受环境影响，想象和缩小职业选择范围，并朝着一定方向发展；（2）建立期：找到第一份工作，学习如何工作，第一次体验在现实中的成功和失败，不断发生错误，不断从错误中吸取教训，改进工作表现；（3）职业中期：绩效水平持续改进，或保持稳定，可能出现需付出巨大代价的错误，对自身能力再评价，成功接受转换阶段的挑战，或变换工作、生活方式；（4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经理的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明自己
32、存在的价值。减少工作流动，放松、愉快地安心于现有工作；（5）衰退期：对早期阶段持续获得成功的人尤为艰难，需要战胜失落感。三、论述题。（共2题，每题10分，共计20分）1. 试阐述加涅的信息加工理论的主要内容，并阐述信息加工理论在培训与开发的应用。正确答案：1. 学习者从环境中接受刺激，通过感受器，并转变为神经信息进入感觉登记（也称感觉记忆），被感觉登记了的信息加入短时记忆，在短时记忆中经过编码进入长时记忆，并以编码的形式储存在长时记忆中。当需要完成相关任务时，经过检索激活，将相关信息提取到短时记忆，被激活提取的信息才能被学习者利用。这样，激活提取的信息与新输入的信息加以结合，或直接激活反应发生
33、器，从而产生反应，通过对任务的操作，激活效应器产生外显的效应作用于环境，完成当前的任务或使问题得以解决。启示：（1）引起受训者的选择性注意。培训者应考虑受训者的经验和学习基础。当培训对受训者有意义时，才容易引起受训者的注意，培训信息才有可能被受训者进一步加工。培训者为增强培训内容的有效性，应向受训者展现具有不同特征的刺激物，强调知觉到的事物特征，以引起选择性注意。（2）控制学习负荷。培训者应有机组织学习材料，限制学习量，将较长的资料进行分段。另外，培训者应启发、激活并调动受训者已有的知识经验，使其能够将心学习的信息与已有的知识经验相联系，使受训者的组块化过程更富有效率，提高对学习材料的组织与编
34、码能力，扩大短时记忆的单位组块所含的信息量。 （3）促进信息保持。培训者应提供学习指导，以形成新、旧知识间的联系，加深对信息的深入理解，促进受训者对培训信息的精细复述，增加信息的保持量，提高保持效果。（4）增强记忆的恢复。包括线索、主体和刺激三个方面。 2. 请阐述压力与工作绩效的关系，并结合你的实际工作和实例简要提出有效的压力管理干预方法。 正确答案：2. 压力与工作绩效的关系表现在两个方面。一方面压力通过引起疾病而影响绩效。另一方面，压力通过相应的行为反应影响工作绩效。卡恩和博亚斯尔认为，压力引起5种类型的行为反应：降低/破坏自身的工作角色（如工作失误）、工作中的攻击性行为（如盗窃）、脱离
35、工作岗位（如缺勤）、降低/破坏其他的生活角色（如虐待配偶、骚扰他人）、自我伤害行为（如抽烟、酒精或毒品的滥用、自杀）。根据叶克斯和杜德逊的研究，因动机而产生的心理压力，对作业表现具有促进作用，其促进作用的大小，因工作难易与压力高低而异，表现为倒“U”形的关系。在简单异行的工作任务情境下，较高的心理压力将产生较佳的工作绩效；在复杂困难的工作情境下，较低的心理压力将产生较高的工作绩效，中等难度的工作任务情景下，中等强度的心理压力将产生较高的工作绩效。结合工作实际分析略。 四、案例分析。（共2题，每题15分，共计30分）案例分析一：赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂
36、培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。随后汤征开始主讲第一节课怎样有效地管理工人，但他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满1年，今年22岁。因工作表现好，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理人员。培训者的困惑：汤征：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用
37、上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说，20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，您看我应该怎么做？” 生产部经理马全：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间管理人员说，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就走。” 如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更加有效果？正确答案：案例分析一：（1）加强车间管理人
38、员对这次培训的重视程度。管理人员都是过去的老员工，而且这次培训是在职培训，车间管理人员认为自己是老员工，而培训员是刚毕业的大学生，所以老员工对于这次的培训重视程度不够。可以请副总经理和部门经理在培训区间多去听一下课，以此来加强车间管理人员对这次培训的重视程度。特别是要对车间管理人员说明这次的情况，让他们知道以后都会用到计算机的操作，如果以后不能很好的学好技术可能会导致管理不力。 （2）成绩要和奖励进行挂钩。这次培训可以进行一次测试，成绩优秀的可以得到一些奖励以此来激励车间管理人员对学好技术的重视。因为这次的培训时间紧迫所以适当的奖励能让他们更好更快的掌握技术。 （3）和车间管理人员多进行一些交
39、流。因为车间管理人员对培训员的资格和阅历不予认同，所以要加强培训员和车间管理人员的沟通。培训员要和车间管理人员多进行一些个人沟通了解他们心里的想法，把这些在后面的培训中及时的进行结合以此来搞好这次培训。 （4）寻找一个优秀的培训员来进行培训。培训师必须具有良好的品质、完备的知识、丰富的经验，还要善于沟通，优秀的培训师往往能够使培训工作更加富有成效。这次的培训员显然不能胜任这次的培训任务，虽然他有专业的知识可是没有足够的耐心和沟通技巧。所以，应事先和培训员沟通交流，使其做好心理准备主动和受训者交流并耐心地进行培训。 （5）选择合适的培训方式。电脑培训方面可以采用辅导培训的方法。这是受训者以一对一
40、的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法。在培训过程中，难免会有受训者对受训内容接受比较困难，而培训员又不可能对每一个受训者进行指导。所以，采用辅导培训一方面有助于受训者之间进行交流，同时也减轻了培训员的负担。 案例分析二：亚飞皮鞋厂在工人的生产经营中出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有2%由于质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。为了消除这些问题，厂部对管理人员进行如下培训：（1）开展与质量问题、员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮班监督人员和
41、工厂经理层共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。培训在工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家。有关资料如表1和表2所示。 表1 培训费用 支出项目金额（元）项目购买费用8000材料费2000受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16000教师课时费及补贴3500培训教室和视听设备租赁费1200培训管理费2400餐费800表2 培训前后生产管理状况对比 经营结果衡量指标培训前情况培训后情况差异（或）以货币计算质量退货率2%的退货率1%的退货率降低1%每年节省元每年4000双皮鞋每年2000双皮鞋减少
42、2000双环境卫生用24项内容清单进行检查12处不合格（平均）4处不合格（平均）减少8处不合格无法用货币表示可避免事故事故数量每年20次每年10次减少10次每年节省60000元直接成本每年元每年60000元每年减少60000元请分别计算进行本次培训的收益/成本比率（BCR）和投资回报率（ROI）。正确答案：案例分析二：培训成本=8000+2000+16000+3500+1200+2400+800=33900元每个受训者成本=33900/40=847.5元培训收益=+60000= 收益成本比（BCR）=/33900=5:1 投资回报率（ROI）=（-33900）/33900100%=431% 专心-专注-专业