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1、精选优质文档-倾情为你奉上XXXXXX集团公司绩效管理办法第一章 总 则第一条 为建立和完善XXX集团有限公司（以下简称“集团公司”）绩效管理体系，正确评价组织和员工绩效结果，引导组织和人员行为，建立有效的激励和约束机制，提高集团公司核心竞争力，确保实现集团公司总体战略目标，制订本办法。第二条 本办法基于“分级管理”和“全员参与”的原则制定。“分级管理”是对集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司，各部门和人员的绩效实行分级管理；“全员参与”是明确各层级人员在绩效管理全过程中所承担的角色和职责。第三条 绩效管理的步骤包括：绩效计划、绩效监控和辅导、绩效评估、绩效应用。第四条 绩效管理涉及三类角
2、色，包括：被考评人、考评人、审批人。被考评人：指接受考核评价的组织和人员。考评人：指组织和人员绩效的直接评价人，原则上是被考评人的直接上级。审批人：指对组织和人员绩效进行审批的裁决人，原则上是被考评人的隔级上级（被考评人、考评人、审批人三类角色的详细分类参见附件1）。第五条 本办法适用于集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司及所属部门和人员。第二章 职责分工第六条 成立集团公司绩效管理委员会，成员为集团公司经营班子成员。绩效管理委员会主任由总裁担任，副主任由财务总监担任。绩效管理委员是绩效管理的领导和决策机构，主要职责如下：（一）审批集团公司绩效管理办法；（二）审批产业集团公司的绩效计划（参
3、见附件2）及绩效调整计划；（三）审批产业集团公司及其经营班子的绩效评估结果；（四）裁定集团公司部门负责人，产业集团公司总经理、副总经理的绩效申诉；（五）审批集团公司和产业集团公司绩效薪金总额，审批集团公司和产业集团公司经营班子绩效薪金分配方案。第七条 绩效管理委员会下设绩效管理办公室，设在集团公司人力资源部，成员由集团公司人力资源部、财务部、监察审计部、战略发展部等部门相关人员组成。绩效管理办公室的主要职责如下：（一）制订绩效管理办法草案；（二）监督绩效管理办法的执行；（三）受理集团公司总部部门负责人及以上人员、产业集团公司经营班子成员的绩效申诉；（四）审核集团公司、产业集团公司绩效薪金总额及
4、产业集团公司经营班子绩效薪金分配方案；（五）审批运营（项目）公司经营班子绩效薪金分配方案；（六）组织实施产业集团公司及其经营班子的绩效管理工作。第八条 集团公司各部门在绩效管理中的职责如下：（一）集团公司人力资源部是绩效管理实施的牵头组织机构，其主要职责是： 1、测算集团公司、产业集团公司绩效薪金基数；2、收集各种考评信息、数据，汇总并统计绩效评估结果；3、提出集团公司、产业集团公司绩效薪金兑现方案。（二）集团公司财务部是财务评估数据的提供机构，其主要职责是：1、负责集团公司和产业集团公司财务指标目标值的测算、核定；2、负责提供集团公司财务指标实际完成情况的数据，计算各项财务指标得分，汇总产业
5、集团公司财务指标实际完成情况的数据并计算各项财务指标得分。（三）集团公司监察审计部是绩效指标完成情况的监督审计机构，其主要职责是：1、对集团公司、产业集团公司进行经营责任审计，审计确认相关财务、生产运营等指标的实际完成值及各项指标得分；2、监察审计集团公司、产业集团公司绩效薪金兑现情况。（四）集团公司战略发展部是生产运营评估数据的提供机构，其主要职责是：1、负责集团公司和产业集团公司生产运营指标目标值的测算、核定；2、负责提供集团公司生产运营绩效指标实际完成情况的数据，计算各项生产运营指标得分，汇总产业集团公司生产运营指标实际完成情况的数据并计算各项生产运营指标得分。（五）集团公司其他部门根据
6、职责权限负责相关指标目标值的核定和结果的评定工作。第九条 产业集团公司负责所属运营（项目）公司的绩效管理工作，并向集团公司接口部门上报本公司各种绩效数据。第十条 集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司各部门是本部门内部绩效管理实施的执行机构，其主要职责是：（一）依据人力资源部门的绩效管理工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效管理；（二）及时收集相关评估数据、信息，汇总并统计绩效评估结果，向人力资源部门提供本部门员工的绩效评估结果。第十一条 集团公司总裁、产业集团公司总经理、运营（项目）公司总经理是所在公司绩效管理重大事项的决策者，其主要职责是：（一）集团公司总裁负责对集团公司副总裁和产
7、业集团公司总经理进行绩效管理。（二）产业集团公司总经理负责对产业集团公司副总经理和运营（项目）公司总经理进行绩效管理。（三）审批所在公司部门及部门负责人的绩效评估结果。第十二条 集团公司副总裁、产业集团公司副总经理、运营（项目）公司副总经理是其所管理业务领域的绩效管理责任人，主要职责是：（一）与所管理部门的负责人沟通制定并签署部门绩效管理合同（参见附件4）；（二）对所管理部门的关键绩效指标的目标值进行定期回顾和调整，定期或不定期与其负责人进行绩效面谈；（三）评价所管理部门关键绩效指标的完成情况。第十三条 各级管理人员是其直接下级员工绩效管理的具体执行者，其主要职责是：（一）与直接下属沟通设定绩
8、效目标，制定并签署员工绩效管理合同（参见附件5）；（二）进行定期的绩效沟通和辅导，在期中进行目标回顾与调整；（三）评估直接下属的绩效，协调和解决其在评估中出现的问题，向直接下属提供绩效反馈，并指导其改进绩效；（四）根据绩效评估结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策。第十四条 员工是公司绩效管理的具体落实者，其主要职责是：（一）充分理解和认识绩效管理体系；（二）与直接上级沟通确定绩效计划，签署员工绩效管理合同；（三）和直接上级积极进行绩效沟通。第三章 绩效计划第十五条 公司、部门、员工的绩效计划由上级和下级共同制定，隔级审定（绩效计划制定权限参见附件1）。第十六条 绩效计划包括关键绩效
9、指标和重点考核指标。关键绩效指标依据平衡计分卡的原则，将工作目标主要按“财务”、“内部营运”、“ 客户与市场”、“学习与发展”四个方面划分关键绩效指标。绩效指标原则上控制在6-10个，各指标设置不同权重。部门负责人以下的员工在行为指标方面进行考核。重点考核指标是对集团公司生产经营工作有重大影响的指标，根据同行业标杆指标或公司战略目标等因素确定，进行单独监控和奖惩。其中前期项目重点考核项目列入规划、项目核准，在建项目重点考核项目造价、工期和质量，运营项目重点考核对公司效益有直接影响的指标。第十七条 在公司绩效计划制定过程中，每年11月底前， 产业集团公司、运营（项目）公司完成绩效计划上报工作，每
10、年12月底之前集团公司制定完成下年度绩效计划（公司绩效计划制定流程参见附件7）。第十八条 部门绩效计划由被考评人根据公司绩效计划、部门职责和年度工作重点，参考关键绩效指标词典、历史数据草拟，并和考评人共同讨论确定。部门主要负责人的绩效计划等同于部门的绩效计划（部门绩效计划制定流程参见附件8）。第十九条 员工绩效计划由被考评人根据部门绩效计划、岗位职责和年度工作重点等草拟，并和考评人共同讨论确定，然后提交审批人审批。（员工绩效计划制定流程参见附件9）。第四章 绩效监控和辅导第二十条 绩效监控主要通过经营分析和财务分析的方式完成。第二十一条 绩效辅导通过考评人在评估期末与被考评人进行正式绩效面谈，
11、以及考评人在日常工作中对被评估人进行业务指导和资源支持等方式来实现（日常绩效辅导的流程参见附件10）。第二十二条 绩效目标中期调整由考评人在中期对绩效目标完成情况、外部环境、重点工作任务进行审视，确定公司、部门、员工的绩效目标调整情况，通过绩效目标中期调整流程调整绩效计划。期中调整的审批权限等同于绩效计划的制定权限（参见附件1）。（绩效目标调整流程参见附件11、12、13，绩效目标值调整申请表参见附件14）。第五章 绩效评估第二十三条 公司、部门、员工的绩效评估依据“上级评定、隔级审定”的原则实施。公司、部门、员工的绩效评估权限等同于绩效计划的制定权限（参见附件1）。第二十四条 绩效评估的周期
12、如下：（一）集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司、公司负责人原则上采用年度评估。（二）前期和在建项目公司、房地产公司，采用年度与项目周期相结合的方式。即：跨年度项目，在年度内按照项目节点评估，项目结束时再就项目整体完成情况进行评估。项目周期定义为：项目前期自鲁能集团批准开展前期工作始至项目核准日为项目周期。在建项目自项目核准日始至投产日为项目周期。房地产公司以项目正式投资始至清盘结束为项目周期。（三）集团公司、产业集团公司部门及员工采用季度评估。（四）运营（项目）公司部门及员工采用月度评估。（五）对重点考核指标进行月度监控，年底总评。第二十五条 绩效评估由考评人审核绩效数据并与被考评人沟通
13、确认绩效目标达成情况，由考评人根据鲁能绩效评估计分方法（参见附件15）计算绩效得分，评定绩效等级，提交审批人审批（公司绩效评估流程参见附件16，部门绩效评估流程参见附件17，员工绩效评估流程参见附件18）。第二十六条 部门绩效得分与绩效等级的对应关系如下：120 评分 150为 优秀；100 评分 120为 良好； 70 评分 100为 合格； 评分 70为不合格。第二十七条 对员工的绩效得分划分等级，并设定各绩效等级员工人数占所在公司总人数的分布比例。原则上员工绩效得分与绩效等级、分布比例的对应关系如下：120 评分 150为 优秀， 不超过总人数的10%；100 评分 120为良好，不超过
14、总人数的20%； 70 评分 100为合格，不设定比例；评分 70为不合格，不设定比例。第二十八条 考评人将员工年度绩效等级分布结果报所在公司人力资源部门复核备案，所在公司人力资源部门根据公司业务状况及发展要求，有权对分布结果进行适当调整。第二十九条 年度结束时对部门、员工实施年度绩效总评。由考评人计算4个季度（12个月）绩效加权平均分，再加上年度综合表现得分，综合计算得出年度绩效得分，并评定绩效等级，提交审批人审批，考评人和被考评人签字确认后将绩效得分及绩效等级报人力资源部门备案。（部门负责人及员工年度绩效得分总评表参见附件19）。第三十条 对年度绩效成绩达到120分以上的员工，员工所在部门
15、需要提供员工履职情况和成绩说明，由主管副总裁（副总经理）审批，提交本级人力资源部门复核后，在一定范围内进行表彰。第三十一条 期末绩效评估结束后，对绩效评估结果有异议的员工可向有关单位提交绩效申诉表（参见附件20），由相应单位提出处理意见（各类人员的申诉受理人与裁决人参见附件1）。第六章 绩效应用第三十二条 绩效得分和绩效等级计入员工绩效档案，根据对象的不同绩效应用有如下方向：（一）公司关键绩效指标评估得分主要用于公司绩效薪金总额和经营者绩效薪金的核算，重点考核指标的评估得分主要用于经营者奖励薪金的核算；（二）部门绩效评估得分和绩效等级主要用于部门绩效薪金总额、部门负责人绩效薪金、员工绩效薪金的
16、核算；（三）员工绩效评估得分和绩效等级主要用于以下几个方面：1、作为基薪调整和绩效薪金分配的直接依据；2、作为职务升降和岗位调整的依据；3、作为下一年度员工绩效计划制定和改善的依据；4、作为制定员工培训计划的依据。第三十三条 连续两年个人年度绩效等级为优秀或连续三年个人年度绩效等级为良好及以上的员工，基本工资升1档；当年个人年度绩效等级为不合格的员工，基本工资降1档；连续两年个人年度绩效等级为不合格的员工，公司有权对员工进行降职、转岗或解聘。第三十四条 公司绩效评估结果与公司绩效薪金总额和经营者绩效、奖励薪金双挂钩。公司年度绩效薪金总额=公司绩效薪金基数Cn 绩效奖金计算公式中需要用到的字母含
17、义如下： Cn：所在公司绩效乘数，C1：集团公司绩效乘数，C2：产业集团公司绩效乘数，P：部门绩效乘数，Q：个人绩效乘数， M：项目结束时所用的月数（如：项目完成时间总计3年7个月，则M为7）。；其中：绩效薪金基数根据企业效益增长情况、人员编制、人力资源规划、市场水平和上年绩效薪金水平核定；Cn、P、Q为公司、部门、个人绩效乘数，由公司、部门、个人的绩效评估得分决定，绩效乘数绩效得分/100，绩效得分最高不超过150分，绩效乘数最高为1.5，绩效得分低于70分时绩效乘数为0。第三十五条 薪酬改革试点单位各类人员根据承担的职责、工作性质和评估周期的不同，绩效薪金计算方式不同：实施年度考核的人员，
18、绩效薪金年底发放；实施月度（季度）考核的人员，绩效薪金分两部分，70%与月度（季度）的绩效等级挂钩，按月（季度）发放，30%与年度的绩效等级挂钩，年底发放。（一）集团公司总裁、产业集团公司总经理、运营（项目）公司总经理的年度绩效薪金计算公式如下：年度绩效薪金=年度绩效薪金标准值Cn（0.7Cn1）；当1Cn1.5时，公式中的Cn用Cn2代替。（二） 集团公司副总裁的年度绩效薪金计算公式如下：年度绩效薪金=年度绩效薪金标准值（C160%+C240%）（0.7C1，C21）； 当1C1，C21.5时，公式中的C1，C2用C12 ，C22代替。（三）集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司其他经营班
19、子成员的年度绩效薪金计算公式如下：年度绩效薪金=年度绩效薪金标准值（Cn50%+Q50%）（0.7Cn1，0.7Q1）； 当1Cn ，Q1.5时，公式中的Cn用Cn2代替，Q 用Q 2代替。（四）部门主要负责人的月度绩效薪金计算公式如下：月度绩效薪金=月度绩效薪金标准值70%P；当1P 1.5时，公式中的P 用P2代替。（五）部门副职及以下人员的月度绩效薪金计算公式如下：月度绩效薪金=月度绩效薪金标准值70%（P50%+Q50%）；当1P ，Q1.5时，公式中的P用P2代替，Q 用Q 2代替。第三十六条 未进行薪酬改革试点工作之前，非试点单位基本薪金=基本薪金标准规模效益系数经营难易系数。基本
20、薪金标准由绩效管理办公室提出，绩效管理委员会审定。绩效薪金=基本薪金（综合考评得分-100）1005，综合考评得分最高不超过120分。第三十七条 集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司经营班子成员的薪酬总额由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成。奖励薪金根据重点考核指标完成情况进行奖励。经营者副职的奖励年薪额度由经营者正职确定。第三十八条 以年度和项目期结合评估的运营（项目）公司（不包括房地产公司）总经理年度绩效薪金80%部分在年度评估结束后当期兑现；其余20%部分作为预留绩效薪金在项目结束后兑现。（一）在项目结束之前公司总经理的年度绩效薪金的计算公式如下：年度绩效薪金=年度绩效薪金标准值Cn8
21、0%（0.7Cn1），当1Cn1.5时，公式中的Cn用Cn2代替。此处Cn由项目的年度评价决定。（二）项目结束时，相关部门对整个项目完成情况进行总体评价（质量、成本、工期等），当年实际发放绩效薪金的计算公式如下：实际发放绩效薪金=年度绩效薪金标准值20%Cn月度绩效薪金标准值MCn（0.7Cn1），当1Cn1.5时，公式中的Cn用Cn2代替。此处Cn由整个项目的总体评价决定，M为项目结束年度所用的月数（如：项目完成时间总计3年7个月，则M为7）。（三）年度重点考核指标在年度结束时根据实际完成情况给予适当奖励。（四）如果项目提前或延期完成，视情况奖励或者处罚，具体奖励或者处罚额度由产业集团公司提
22、出，报集团公司绩效管理委员会确定。第三十九条 房地产项目公司实行项目与年度相结合的办法，详见房地产公司绩效管理办法。第四十条 公司内各类人员的年度实发绩效薪金之和不得超出该公司的年度绩效薪金总额。第四十一条 对集团公司和本公司发展做出重大贡献的经营者和员工，由集团公司给予特别奖励。特别奖励金额由绩效管理办公室提出，绩效管理委员会决定。第四十二条 对集团公司和本公司发展造成重大损失或恶劣影响的经营者和员工，给予经济处罚和纪律处分。第四十三条 遵守集团公司规章制度，规范企业经营行为，执行集团公司协调安排事项，每出现一项违反程序、规定或执行不力等情况视情节扣5-20分，由集团公司领导、各部门根据各公
23、司、各部门执行情况进行评分。第四十四条 严格执行集团公司资金计划、管理制度，确保资金安全，不出现影响资金安全事项。每发生一次，视情况扣发经营者年薪的0.5%-10%。第四十五条 集团公司确定的其他临时性工作或未在合同中列明的重点工作，集团公司根据任务完成情况进行考核，单独进行奖惩。第七章 绩效核实和检查第四十六条 绩效核实和检查每半年进行一次。第四十七条 集团公司监察审计部牵头，与有关部门组成绩效核实和检查小组，主要通过实地调察的方式，了解相关部门的管理状况和相关人员的工作状况。实地调察内容主要包括与员工代表谈话、抽查业绩材料、数据分析等。第四十八条 绩效核实和检查的具体形式和内容由监察审计部
24、在实施本项工作前以书面通知形式进行明确。第八章 附 则第四十九条 本办法由集团公司人力资源部负责解释。第五十条 本办法自XXX年XX月XX日起试行，原办法同时废止。附件1：绩效管理中的权限分布组织的绩效计划制定权限被考评人考评人审批人集团公司集团公司总裁集团公司董事长产业集团公司集团公司总裁绩效管理委员会运营（项目）公司产业集团公司总经理绩效管理委员会部门分管副总裁（副总经理）总裁（总经理）人员的绩效计划制定权限被考评人考评人审批人集团公司总裁集团公司董事长集团公司董事长集团公司副总裁集团公司总裁集团公司董事长产业集团公司总经理集团公司总裁绩效管理委员会产业集团公司副总经理产业集团公司总经理集
25、团公司分管副总裁运营（项目）公司总经理产业集团公司总经理绩效管理委员会运营（项目）公司副总经理运营（项目）公司总经理产业集团公司分管副总经理部门主要负责人分管副总裁/副总经理总裁（总经理）部门副职部门主要负责人分管副总裁/副总经理部门其他员工部门副职部门主要负责人各类人员的申诉受理人与裁决人申诉人受理人裁决人集团公司总裁董事会董事会集团公司副总裁董事会董事会集团公司部门主要负责人集团公司人力资源部绩效管理委员会集团公司部门内部其他员工集团公司人力资源部所在部门的分管副总裁产业集团公司总经理集团公司人力资源部绩效管理委员会产业集团公司副总经理集团公司人力资源部绩效管理委员会产业集团公司部门主要负
26、责人产业集团公司人力资源部门产业集团公司总经理产业集团公司部门内部其他员工产业集团公司人力资源部门所在部门的分管副总经理运营（项目）公司总经理集团公司人力资源部绩效管理委员会运营（项目）公司副总经理集团公司人力资源部绩效管理委员会运营（项目）公司部门主要负责人运营（项目）公司人力资源部门运营（项目）公司总经理运营（项目）公司部门内部其他员工运营（项目）公司人力资源部门所在部门的分管副总经理附件2：公司绩效管理合同另附。附件3：高级管理人员绩效管理合同另附。附件4：部门绩效管理合同另附。附件5：员工绩效管理合同另附。附件6：关键绩效指标词典另附。 附件7：流程1.1 公司绩效计划制定考评人审批人
27、被考评人集团公司董事长集团公司总裁产业集团总经理集团公司董事长集团公司绩效管理委员会集团公司绩效管理委员会1.梳理公司的战略规划和战略目标及业务流程2.把战略目标转化为关键成功因素(KSF)3.分解战略目标，拟定KPI草案提交讨论5.讨论确定公司层面各KPI及目标值参考文件：1. 公司战略规划2. 关键绩效指标词典3. 公司历史数据4. 市场竞争信息开始8.将公司KPI列表，各KPI目标值备案参考文件：1.关键绩效指标词典公司战略是否有重大变化？否是集团公司产业集团运营(项目)公司集团公司总裁产业集团总经理运营(项目)公司总经理4.草拟公司绩效指标和目标值，提交讨论6.审批公司层面各KPI及目
28、标值7.签字确认绩效合同考评人审批人被考评人集团公司董事集团公司总裁产业集团总经理集团公司董事集团公司绩效管理委员会集团公司绩效管理委员会1.梳理公司的战略规划和战略目标及业务流程2.把战略目标转化为关键成功因素(KSF)3.分解战略目标，拟定KPI草案提交讨论5.讨论确定公司层面各KPI及目标值参考文件：1. 公司战略规划2. 关键绩效指标词典3. 公司历史数据4. 市场竞争信息开始8.将公司KPI列表，各KPI目标值备案参考文件：1.关键绩效指标词典公司战略是否有重大变化？否集团公司产业集团运营(项目)公司集团公司总裁产业集团总经理运营(项目)公司总经理4.草拟公司绩效指标和目标值，提交讨
29、论6.审批公司层面各KPI及目标值7.签字确认绩效合同附件8：流程1.2 部门绩效计划制定附件9：流程1.3 员工绩效计划制定附件10：流程2.1 绩效辅导附件11：流程2.2.1 公司绩效目标中期调整集团公司董事长集团公司总裁产业集团总经理集团公司董事长集团公司绩效管理委员会集团公司绩效管理委员会集团公司产业集团运营(项目)公司考评人审批人1.发出通知，要求公司进行中期绩效目标调整3.审核公司绩效数据开始5. 讨论提出KPI目标值调整方案或工作改进方案4.讨论公司绩效目标达成情况是否有显著差距？是否8.将各KPI目标值调整情况备案2.将各种数据汇总，并填入相应的表格中参考内容：1。市场环境是
30、否有重大变化2。公司战略是否有调整参考文件：1. 经内部审核的公司绩效数据集团公司人力资源部产业集团人力资源部门运营(项目)公司人力资源部门6.审批中期绩效目标调整结果集团公司总裁产业集团总经理运营(项目)公司总经理被考评人7.双方签字确认绩效目标调整结果，填入绩效合同集团公司董事集团公司总裁产业集团总经理集团公司董事集团公司绩效管理委员会集团公司绩效管理委员会集团公司产业集团运营(项目)公司考评人审批人1.发出通知，要求公司进行中期绩效目标调整3.审核公司绩效数据开始5. 讨论提出KPI目标值调整方案或工作改进方案4.讨论公司绩效目标达成情况是否有显著差距？是否8.将各KPI目标值调整情况备
31、案2.将各种数据汇总，并填入相应的表格中参考内容：1。市场环境是否有重大变化2。公司战略是否有调整参考文件：1. 经内部审核的公司绩效数据集团公司人力资源部产业集团人力资源部门运营(项目)公司人力资源部门6.审批中期绩效目标调整结果集团公司总裁产业集团总经理运营(项目)公司总经理被考评人7.双方签字确认绩效目标调整结果，填入绩效合同附件12：流程2.2.2 部门绩效目标中期调整附件13：流程2.2.3 员工绩效目标中期调整附件14：绩效目标值调整申请表 申请人姓名： 申请人岗位名称： 申请人所在组织：申请调整绩效指标原目标值期望调整后的目标值调整原因简述（请将具体的原因和测算作为本申请表的附件
32、）：签字： 日期：考评人意见签字： 日期：审批人意见签字： 日期： 备注：1）考评人和审批人重合的情况下，申请直接提交审批人审批。 2）适用于公司、部门、员工的绩效目标调整。附件15：鲁能绩效评估计分方法一、 单项定量指标一般使用目标达成率直接计算得出该指标的实际得分，实际得分超过150分的按150分封顶计算，特殊指标的计算方法根据实际情况确定。二、 单项定性指标的评分标准：（一） 150分远远超越绩效目标： 实际表现显著超过预期计划/目标，在计划/目标所涉及的各个方面都取得出色的成绩。（二） 120分超越绩效目标： 实际表现达到或部分超过预期计划/目标，在计划/目标所涉及的主要方面都取得比较
33、出色的成绩。（三） 100分达成绩效目标： 实际表现基本达到预期计划/目标，无明显失误。（四） 70分基本达成目标： 实际表现基本达到预期计划/目标，在主要方面有明显不足或失误。（五） 0分完全未达成目标： 实际表现未达到预期计划/目标，在很多方面失误或主要方面有重大失误。三、 单项定性指标由考评人依据评分标准进行打分，一般用各档的标准值即可（如：120分，70分），如果在两档之间难以判断时，可以打中间分（如120分和100分之间可以打110分）。定性指标单项评分超过120分和低于70分时，考评人要进行文字说明。四、 行为评估的评分标准如下：（六） 150分4： 经常表现出该项指标4级描述的行
34、为，有具体行为证明（七） 120分3： 经常表现出该项指标3级描述的行为，有具体行为证明（八） 100分2： 经常表现出该项指标2级描述的行为（九） 70分1： 经常表现出该项指标1级描述的行为（十） 0分0： 有具体行为证明在该项指标中表现很差，未达到1级描述的要求五、 行为评估评分由考评人依据评分标准进行打分，一般用各档的标准值即可（如：120分，70分），两档之间很难判断时可以取中间值（如120分和100分之间可以打110分）。行为评估单项评分超过120分和低于70分时，要写明具体事例。六、 组织（公司、部门）评估得分计算：组织评估得分=（各项指标得分*各项指标权重），其中各公司及各部门
35、主要负责人的绩效等同于其所在公司和所在部门的绩效。七、 经营班子成员评估得分计算：经营班子成员评估得分=(各项绩效指标得分各项指标权重)；八、 员工评估得分计算：员工评估得分=(各项绩效指标得分各项指标权重)80%(行为评估得分)/520%；九、 年度综合表现得分是考评人对被考评人（部门主要负责人、员工）年度表现的总体评价，评分依据如下：（十一） 部门负责人；1. 部门工作整体规划及推进完成情况；2. 下属培养工作完成情况；3. 个人业务和管理能力提升情况。（十二） 员工；1. 本岗工作内容充实、完善情况；2. 部门工作参与及合理化建议情况；3. 个人业务能力提升情况。附件16：流程3.1 公
36、司绩效评估集团公司董事长集团公司总裁产业集团总经理集团公司董事长集团公司绩效管理委员会集团公司绩效管理委员会集团公司产业集团运营(项目)公司考评人审批人1.发出通知，要求公司进行期末绩效评估3.审核公司绩效数据开始5. 在相关部门配合下，计算公司绩效得分4.沟通确定公司绩效目标达成情况8.将公司绩效得分备案2.将各种数据汇总，并填入相应的表格中参考内容：1. 公司绩效计划参考文件：1. 经内部审核的公司绩效数据集团公司人力资源部产业集团人力资源部门运营(项目)公司人力资源部门6.终审裁决公司绩效得分集团公司总裁产业集团总经理运营(项目)公司总经理被考评人7.双方沟通确认绩效得分集团公司董事集团
37、公司总裁产业集团总经理集团公司董事集团公司绩效管理委员会集团公司绩效管理委员会集团公司产业集团运营(项目)公司考评人审批人1.发出通知，要求公司进行期末绩效评估3.审核公司绩效数据开始5. 在相关部门配合下，计算公司绩效得分4.沟通确定公司绩效目标达成情况8.将公司绩效得分备案2.将各种数据汇总，并填入相应的表格中参考内容：1. 公司绩效计划参考文件：1. 经内部审核的公司绩效数据集团公司人力资源部产业集团人力资源部门运营(项目)公司人力资源部门6.终审裁决公司绩效得分集团公司总裁产业集团总经理运营(项目)公司总经理被考评人7.双方沟通确认绩效得分附件17：流程3.2 部门绩效评估附件18：流
38、程3.3 员工绩效评估附件19：鲁能部门负责人及员工年度绩效得分总评表部门负责人及员工年度绩效结果总评表集团公司、产业集团部门负责人一季度绩效得分二季度绩效得分三季度绩效得分四季度绩效得分年度综合表现得分年终总评(绩效得分)/480%年度综合表现得分20%员工一季度绩效得分二季度绩效得分三季度绩效得分四季度绩效得分年度综合表现得分年终总评(绩效得分)/480%年度综合表现得分20%部门负责人及员工年度绩效结果总评表运营（项目）公司部门负责人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度综合表现得分年终总评(绩效得分)/1280%年度综合表现得分20%员工1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度综合表现得分年终总评(绩效得分)/1280%年度综合表现得分20%附件20：绩效申诉表申诉人： 所在部门： 岗位名称： 申诉理由申诉人签字：日期：申诉受理调查情况受理人签字：日期：申诉处理意见裁决人签字：日期： 专心-专注-专业