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1、精选优质文档-倾情为你奉上京东人事与组织效率铁律十四条的内容一、第一原则京东秉承“价值观第一，第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子;能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类;价值观不错，但是能力稍差的，是铁;能力不行，价值观也不行的，是废铁;能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。倡导“80%钢+20%金子”的，以促进团队的稳定和发展。二、ABC原则公司在、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于一般决策应
2、在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在审批、人事管理、日常等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及下降，则必须刘总审批方可执行)。三、一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(欢迎推荐到非本人管辖部门)，以避免在公司内部产生帮派及，降低公司风险。如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者(调整引起的除外)。四、Backup原则所有总监级及以上管理者入职一年期
3、满时，必须从、业绩、和潜力角度找到经部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其的候选人。若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入(比如或承担新业务等)。如果在该满两年仍然没有继任者，则该管理者必须。五、No No No原则对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直
4、接上级或部门负责人，才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于和追溯。公司提倡对管理者放权、。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。六、七上八下原则为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S(Style/Stage/Speed/Success)，针对价值观良好，达到岗位要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部
5、优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心队伍。七、九宫淘汰原则公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和。对于2格(差距员工)与3格人员(基本胜任)通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员(问题员工)严格执行淘汰。八、两下两轮原则所有管理者每年至少两次下一线支援;所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗(类)人员每年至少两次去其他部门轮岗(其中至少有一次是去对口业务或协同部门)。每次轮岗时间不得低于一个，上不设限。轮岗发起分为主动申
6、请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由(包括/保密等)拒绝他人的轮岗申请。九、8150原则设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的不低于8人，仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一(如分拣、配送、客服等)的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职(限京东物流区域)。十、24小时原则所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须电话24小时开机并接听电话，保持的顺畅。对于所有需求，所有需要在24个工作小时内解决
7、，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。十一、会议三三三原则内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。十二、考核铁人三项原则所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项，超过项列入警示或观测项。考核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。十三、四原则1、内部沟通时间分配“721原则”管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属，20%的时间和平级沟通，10%的时间和上级沟通。管理者最忌一味唯上，要多和/协同部门沟通，以保证执行、促进协同。2
8、、汇报讲层级要按照ABC原则逐层汇报，避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级A批准，直属上级B没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决策的谨慎性和全面性。3、沟通是平的内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是，要打破层级和官僚做日常工作沟通，保证及有效性。4、谁牵头谁担责项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负责到底，就有权指挥、调动全公司资源。的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。项目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。十四、组织五开放原则1、周报开放管理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项，在不涉及敏感信
9、息前提下，必须抄送给相关部门，便于协作，快速推进业务，但也避免部门的群体抄送。2、例会开放所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar(除涉及敏感内容外)，其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内(不超过参会人数的1/3)，管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求(除本部门协同/跟进事项外)。3、开放跨部门协同各方必须主动分享其他部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进展、或其他需要参考的关键数据(除涉及敏感数据外)，以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密，仅在必要知晓范围。4、开放所有管理者都要向下传递和部门战略，促进对的理解和共识。的战略思考和战略举措向所有员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放(除涉及敏感信息外)。5、人才开放人才是公司共享，不隶属任何部门或，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持，优先复用内部资源。员工在同一服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制(除非证明会损害公司)。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通需求，并推荐内部异动机会。同一岗位服务满五年，必须更换岗位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。专心-专注-专业