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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效考核1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客
2、观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的：
3、 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕
4、失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、
5、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： -通知和说服法
6、主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 -通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 -解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： -不要责怪和追究被评人的责任和过错； -不要带有威胁性，教训下级； -不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； -对事不对人； -保持双向沟通，不能上级单方面说了算； -创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技
7、巧： -对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑 -对考核差的下级 帮助具体分析差距，诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪 -对连续绩差、未显进步的下级 开诚布公，让其意识到自己的不足 揭示其是否职位不适，需换岗位 -对老资格的下级 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 耐心并关心下级，并为他出些主意 -对雄心勃勃的下级 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 激励其努力，说明水到渠成的道理基于绩效的工资制度设计上传日期：2002-11-28作者：张建
8、国 来源：经理人对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。 以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是： 注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异； 个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩； 强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。 无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。 以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工
9、资评定的有机结合，其目的为： 有效促进公司战略目标的传递与分解； 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效； 使工资分配更加客观与公平； 使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。 基于绩效的工资评定 10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。 假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以
10、减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。 以绩效为导向的工资有明显的优点： 评价比较客观，以事实为依据； 强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。 当然它也可能会产生一些问题： 1 员工更关注短期业绩； 2 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失； 3 员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合； 4 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法； 5
11、 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加； 6 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。 做好绩效管理循环 要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)。 目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标； 辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任； 评价：以绩效目标为基准，
12、通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价； 报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。 XX公司工资管理制度 目的 1 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。 2 通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。 3 强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。 4 促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。 原则 1 结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。 2 公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。 工资分配 1 根据公司当年经营效
13、益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。 2 根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=MQ。 3 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。 任职能力、绩效评价与工资分配的关系 任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。 绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。 薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。 如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。 专心-专注-专业