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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理复习资料第一章 绪论一、名词解释1、人力资源：指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。2、宏观人力资源管理：是指在全社会范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用过程。3、微观人力资源管理：是研究组织中人与人之间、事与事之间、人与事之间的关系调整、协调以及适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。4、参与模式：进入20世纪80年代，全球性的企业竞争和跨国企业、多国企业的出现，使人力资源管理思路和方法发生了很大变化，特别是西方企业，现代经
2、济竞争对企业提出的要求在某些方面与西文传统价值观不一致，新的管理观念和方法迫使企业在对人的管理中更多采用参与、民主的方式。5、人力资源战略：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，是一种旨在充分合理运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。二、单选1、（工作分析）是通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。2、（人力资源规划）不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中处于核心地位。3、为了获得高于竞争者的优势，化巨资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的（金本位）。4、（1
3、920年）“泰勒制”得到美国国家人事协会的推广。5、（人事管理阶段）是以工作为中心的。6、（效用型战略）是用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。7、人力资源战略与企业战略的关系类型有整体型、双向型、独立型，（合作型）不属于该类型。8、企业战略制定的过程同时也是人力资源战略制定的过程，这体现了人力资源战略与企业战略的关系类型中的（整体型）。9、现在世界各国面临的一个共同问题是（高级人才）严重告急。10、（人才租赁的模式）起源于欧美等发达国家。11、（日本）是采用终身工作制的国家。12、（人才租赁）可以转移人才市场的巨大风险。13、（直线部门经理）最适合承担人力资源管理的职责。14、HR管
4、理实务中包括人员配备、人员开发、（激励）、组织设计与发展、沟通。三、多选1、人力资源管理的活动领域有（工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核）薪资结构、奖金与福利。2、人力资源管理从功能上看具有的功能模式有（产业（工业）模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式）。3、泰勒的“时间-动作分析”的方法提出了（劳动定额、工时定额、工作流程图、计件工资制）等科学管理制度和方法。4、“新公共管理”中引入了（竞争、效率和效益）等概念。5、人力资源管理者应具备的能力有（经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力）。6、权变管理能力包括（理念创造、解决问题、变革与创新、人际关系
5、、角色影响）。四、简答1、简述人力资源管理的目标答：人力资源管理的目标包括三个方面：（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的；（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的；（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。2、简述人力资源管理的功能答：包括以下五个方面：（1）获取。通过对职位和人员的测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。（2）整合。通过培训教育，实现员工个体的再社会化，使其具有与企业一致的价值观，认同企业文化，遵循企业理念，最终成为组织人的过程。（3）保持。指保持员工工作积极性和员工
6、队伍相对稳定性。（4）开发。指提高员工知识、技能及能力等方面的资质，实现人力资本保值增值的过程。（5）控制与调整。对于工作行为表现及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。3、人力资源的战略类型有哪些？答：人力资源战略的类型有三种：（1）累积型战略。即用长远观点来看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才；（2）效用型战略。即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训；（3）协助型战略。介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间有良好的人际关系。五、论述1、试述人力资源的主要特点。答：（一）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性，这
7、是最根本的特征。（二）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，人们只能在时代为他们提供的条件前提下，发挥其作用。（三）时效性。任何生命都具有周期性，因此人力资源的形成、开发、使用都时间方面的制约和限制。这也是人力资源的又一个基本特征。（四）生物性。人力资源是一种活的资源，尊重人的基本需要并设法去满足是人力资源管理和开发的前提。（五）能动性。人力资源不同于其他自然资源，人力资源具有主观能力性。（六）再生性。人力资源在劳动过程中被消耗后，还能够再生产出来，因此他是一种可再生资源。（七）增值性。人力资源不仅具有再生性特点，而且其再生过程也是一种增值过程。2、如何理解微观人力资源管理？答：从
8、以下几个方面去理解微观人力资源管理：（一）人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。（二）为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。（三）人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。（四）人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。（五）人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。（六）人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。第二章 工作分析一、名词
9、解释1、职业生涯：个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。2、工作分析：运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要有该项工作应承担的职责及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。3、写实分析法：主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。4、职业分析问卷：是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的，围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。二、单选1、现代工作分析思想起源于（美国）。2、（职级）是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有
10、职位的集合。3（访谈法）是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。4、我们在运用访谈法时，要把握尊重原则、互动原则、倾听原则，不需要（系统原则）。5、一般员工不愿意花时间正确地填写问卷，这是（问卷法）的缺点。6、整理信息的工作量大，归纳工作烦琐，这是（写实法）的缺点。7、获取工作信息的质量较高，这是（参与法）的优点。8、（工作轮换法）不性于结构化工作分析方法。9、美国劳工部工作分析程序的核心是对每一项工作都按照任职者和（信息）、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。10、运用（功能性工作分析法）进行工作分析，可得知为了完成任务并达到新的绩效标准，需要对任职者进行哪些培训。11、
11、职位说明书的内容不包括（薪酬分析）。12、工作设计是（20世纪80年代）出现的新的人力资源管理思想。13、（反馈与调整阶段）对于职位说明书的管理是一个动态的管理过程，控制活动贯穿着工作分析的始终。三、多选1、泰罗制对工作分析研究的主要贡献是（寻找最佳工作方法；采用物质刺激来维持工人的积极性）2、工作分析的基本概念第二部分是组织层面的相关概念（职组、职系、职等、职级）3、工作分析原则（目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则）4、基本工作分析方法有（观察法、访谈法、问卷法、写实法、参与法）5、一个完整的职位说明书通常包括（工作说明书、工作规范）6、工作规范是指为了完成某项特定工
12、作所必须具备的（知识、技能、能力）及其他的一些个性特征的目录清单。四、简答1、如何理解工作分析的定义答：（1）工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。（2）这里的信息主要围绕两个方面：一是关于工作本身的描述；二是关于任职资格方面的内容（3）工作分析最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。2、工作分析的意义主要体现在哪些方面？答：（1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。（2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人
13、与物相互配合，相互协调。（5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。3、工作分析对人力资源管理哪些环节具有作用答：（1）人力资源规划；（2）招聘与甄选；（3）员工的任用与配置；（4）培训；（5）绩效；（6）薪酬；（7）职业生涯设计4、简述职位说明书包括的内容。答：职位说明书应包括：（1）职位基本信息；（2）职位设置目的；（3）在组织中的位置；（4）工作职责；（5）衡量指标；（6）工作环境与条件；（7）任职资格标准。五、论述1、工作设计常用技术及优、缺点答：工作设计常用的技术有工作轮换、工作扩大化、工作丰富化，其各有优缺点。（一）工作轮换。就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，把他们轮换
14、到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。优点是可以通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工积极性，提升员工自身竞争力。缺点是（1）工作轮换会使培训费用上升；（2）对现有生产力会有一定影响；（3）员工本人会付出很多精力来处理、适应新的环境及人际关系方面的问题。（二）工作扩大化。就是通过增加员工工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。优点是可以提高员工的工作效率；缺点是不能激发员工工作积极性和培养挑战意识。（三）工作丰富化。是对工作内容的纵向扩展，对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。优点是可以提高员工的激励水平和工作满意程度，提高生产效率
15、，降低员工离职率等。缺点是增加了培训费用、工资报酬等。第三章 人力资源规划一、名词解释1、人力资源规划：指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。2、经验判断法：是一种主观预测方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，对组织的人员需求进行估计的预测。3、马尔科夫法：通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来种类人员数量的分布
16、。4、人力资源信息系统：是一个计算机化的技能清单，是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。二、单选1、（人力资源规划）作为人力资源管理的出发点，是任何一个人力资源管理方案得以成功实施的首要步骤之一。2、（人力分配规划）是依据各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。3、人力资源规划中的职业规划指的是（组织层次）的职业规划。4、（比率分析法）是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。5、人员变动率=年内离职人员数/年内在职员工平均数*100% 6、（德尔菲法）即适用于人力资源需求预测，还适用于对组织外部人力资源供给的预测。7、组织内部人力资源信息的内容
17、包括（工作信息）、员工信息。8、（企业发展规划）不属于人力资源规划的内容。三、多选1、人力资源规划具体包括（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划）。2、人力资源规划流程的三个阶段是（分析阶段、制定阶段、评估阶段）。3、影响组织人力资源需求的因素有（组织外部环境因素、组织内部因素、人力资源自身因素）。4、对人力资源需求进行预测的方法有（德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法）。5、人力资源供大于求时采用的措施（重新安置、裁员、降低劳动成本）。6、降低人工成本的方法有（暂时解雇、减少工作时间、工作分担、降低工
18、资）。四、简答：1、简述人力资源规划的目标。答：（1）获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他工作提供良好基础。（3）能够预测组织中潜在的人员供求情况，调整组织人力资源需求，减少人力资源管理方面的支出。（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。（5）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织战略目标提供保障。（6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。2、人力资源规划主要解决的问题有哪些？答：（1）组织的人
19、力资源现状、数量、质量、结构。通过对现有人力资源的分析找出差距，为制定下一步的人力资源规划提供依据。（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求。（3）如何进行人力资源的预测。科学的人力资源预测技术和方法是人力资源规划成功的关键。（4）如何弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。3、人力资源规划的作用主要表现在哪些方面？答：（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分。（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。（3）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。（4）人力资源规划有助于控制人工成本（5）人力资源规划有助于调动员工的积极性。4、制定人力资源规划的原则有哪些？（也是多项选择
20、题）答：（1）兼顾性原则。在制定人力资源规划时要兼顾组织内外部环境的变化，这样才能真正做到为组织发展目标服务。（2）合法性原则。要注意国家及地方人力资源政策环境的变化，不能违反相关政策。（3）实效性原则。在进行人力资源预测时要充分考虑各项因素，准确、客观地预测组织对人力资源的需求。（4）发展性原则。人力资源规划应致力于组织的发展、壮大，以组织获得可持续发展的生命力为目的。五、论述1、人力资源信息系统的内容有哪些？答：一个完善的人力资源信息系统包括以下内容：（一）组织内部人力资源信息（1）工作信息；（2）员工信息（二）组织外部人力资源信息（1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；（
21、2）劳动力市场信息（3）技术信息（4）政策法规信息（三）分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架。2、如何建立弹性人力资源规划？答：为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来要做好以下几点：（1）评估。弹性人力资源规划的基础工作在于对组织现有人力资源进行整体性的评估，了解现有人力资源的“质”和“量”。（2）核心人力资源。弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，这样才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。（3）预备性支援人员。根据核心人力资源的规模，制定预备性的支援人员规划，并做出相应培训计划，这样可以为将来核心人员配备中层后备人员，以提高组
22、织的应变能力。（4）临时人员储备计划。建立临时人力资源库，以确保在产品需求或业务量突然大幅啬时，能够及时挑选出合格人员，及时保证基层人力资源需求的满足。第四章 人员招募、甄选与录用一、名词解释1、人员招募：根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足组织的人力资源需求的过程。2、能力测试：包括一般智力测试和特殊认知能力测试。一般智力测试就是测试一个人的智商水平；特殊认知能力也称特殊心理能力包括归纳和演绎推理、语言理解、记忆及数字能力。3、“大五”模型：指的是外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性。4、成就测试：是对一个
23、人所学的知识和技能和一个基本检测，它被广泛应用于测试应聘者在经济学、市场营销或人事等领域的知识。二、单选1、在招募筛选金字塔中，最终录用25人，理想状态时要吸引（1200）名求职者前来应聘。2、在招聘行政办公人员时利用（报纸招募）效果最好。3、招募经理时最佳渠道是（内部晋升）。4、（近亲繁殖会窒息新的思想和革新）这是内部招募的缺点之一。5、外部招募的据点是（做不到提高人员士气）。6、在招募区域内张贴招募简章适用于（大规模招募初级工人）。7、（发行地域太广，希望将招募者限定在某一特定区域时）不宜使用杂志这种招募形式。8、（校园招募）的缺点是费钱费时。9、员工数量在10000人以上的大型企业不太适
24、合（员工推荐的方式）。10、现实型的人不合适做（经济学家）。11、社会型的人不合适做（房地产经济人）。12、企业型的人不合适做（经济学家）。13、（面试甄选）可以使招募人员有机会直接接触应聘者。三、多选1、招聘专业技术人员可利用的渠道有（报纸招募、内部晋升、校园招募、雇员推荐、申请人自荐）。2、通过（校园招募、报纸广告招募）的人员的工作绩效比自荐者或专业杂志和传统广告招募来的人员要差。3、内部招募的优点有（公司对候选人了解、员工候选人对公司了解、会提高员工士气、会提高企业对目前人力资源的投资回报）。4、举行新闻发布会发布招募信息的方法适用于（招募大批人员、高薪聘请高级经营管理者）5、传统型适合
25、从事（会计、业务经理、档案管理员）6、人员录用的步骤有（背景调查、体检、做出录用决策、通知应聘者、签订试用合同或聘用合同）四、简答1、确定招募方案时要注意的问题有哪些？答：在选择并确定招募方案时，应该考虑方案的适用范围、可操作性、预测功能及经济价值，可以提出以下问题：（1）本次招募活动持续多长时间；（2）在一定时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价；（3）测试依据的可靠性和有效性如何？（4）本程序在获取信息方面是否有效？（5）本招募程序是否公平？（6）程序的成本、收益状况如何？2、企业使用招募广告作为招募渠道的优点有哪些？答：（1）工作空缺的信息发布迅速，能很快传达给外界。（2）同其他渠道比
26、，广告渠道成本较低。（3）在广告中可以同时发布多种类别工作岗位的招募信息。（4）广告发布方式给企业保留了许多操作上的优势。（5）企业可以利用广告来发布“遮蔽广告”。3、借助猎头公司招募人才时，应坚持的原则有哪些？答：（1）首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及理由。（2）确信所找的机构能自始至终完成整个招募过程。（3）要求会见猎头公司中直接负责本企业业务的人，确保他有能力完成招募任务。（4）选择一家信得过的猎头公司。（5）事先确定服务费用的水平和支付方式。（6）向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果。4、简述“人格-工作适应性理论”。答：该理论是心理学家约翰.霍兰德提出的，为人与工作的
27、匹配关系提供了有力的佐证。该理论对于人格类型特征与工作要求之间的协调一致进行了深入研究和分析。他指出，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。霍兰德把人格分为六种基本类型，现实型；研究型；社会型；企业型；传统型；艺术型，这六种类型中的每一种都有与其相适应的工作内容和性质。五、论述1、如何组建一支称职的招募队伍答：（1）员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。（2）招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定是否能选择符合要求的员工。（3）招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺
28、职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。（4）表达能力、观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。（5）招募团队成员需要有广阔的知识面和专业技术能力。（6）招募人员其他方面的综合素质，如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力等。由此可见，组建一支称职的招募团队是一项非常关键的人力资源管理决策，企业对此应慎重行事。2、为提高面试质量，面试人员要做好哪几方面的工作？答：（1）阅读工作规范和职位说明书，要了解招募岗位的责任、要求、工作关系、环境特点等一系列的问题；（2）评价求职申请表。科学设计的申请表可以为选择过程节省很多时间，通过审核申请表的
29、真实性来判断求职者的资格。（3）设计面试提纲。这是面试效果和效率的保证（4）拟定面试评价表。根据面试时收集的信息，以面试评价表中的要求为衡量尺度，对信息进行分析、归纳，并得出评价结果。（5）面试过程的控制。在整个面试过程中，要把握好面试的节奏，控制好面试的气氛。（6）面试结果的处理。面试过程中做好记录，结束后及时整理并提出建议，协商后做出最后决定。（7）在面试中要避免常见错误，如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置等。第五章 人员测评方法一、名词解释1、人员测评：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。通过履历判断、答卷
30、考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学方法对人员进行测量和评价。2、信度：是评价一项测验可靠与否的一个指标。是反映测验结果受随机误差影响程度的指标。3、效度：测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。4、常模：在人员测评中，将测量得到的原始分数与一般人的分数进行比较，以此确定这个分数所代表的水平相对于一般面言到底是平常还是优秀，这个可以用来参照的分数标准就是常模。二、单选1、（尚书.尧典）最早记载了测试。2、世界上第一个智力测验量表是（比奈西蒙量表）。3、世界上第一职业兴趣测验量表是（斯特朗男性职业兴趣量表）。4、（成套成就测验）的信度系数较高。5、（配置性测评）是
31、人力资源管理中另一种常见的测评，它以人员合理配置为目的。6、如果从信度和效度两方面考虑，（结构化面试）是所有形式的面试中最好的。7、与情境面试不同，（行为描述面试）着重于真实的工作事例。8、多数企业要求在做出录用决定前必须有几个人对求职者进行面试，这称为（系列式面试）。9、（压力面试）是面试官带有攻击性，不断给求职者施加失败的压力，使他们产生防御行为，再进行观察。10、（压力面试）有助于区分出一些高度敏感的求职者和可能对温和的批评做出过度反应的求职者。11、（计算机面试）筛选出来的应聘者，在最初三个月的雇佣期内流失或被开除的情形都很少。12、（投射测验）主要用于对人格、动机等内容的测量，要求被
32、测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应。13、（角色扮演）可能考察应试者的角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变能力。14、评价中心最大特点是注重（情景模拟）15、（情景模拟）往往用于招聘高级管理人员。三、多选题1、常用的用来衡量测验结果的可靠程度有（复本信度、重测信度、评分者信度）。2、选拔性测评操作的基本原则是（公正性、差异性、准确性、可比性）。3、在操作与运用鉴定性测评时应注意的原则有（全面性原则、充足性原则、权威性原则）4、（测评内容、测评要素、测评指标、评分标准）共同构成了测评的指标体系。5、纸笔测试的优点在于（花费时间少、效率高、一次评价人数多、信度和
33、效度较高）6、通常用于人事测评的心理测验主要有（人格测验、智力测验、能力倾向测验、其他心理素质测验）四、简答：1、人才测评的功能有哪些？答：人才测评具有多方面的功能，归纳起来主要有三个方面：（1）甄别和评定功能，指对人才状况优劣、水平高低进行鉴别和评定，并以定量或定性的方式表示出来；（2）诊断和反馈功能，指通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足。反馈是指根据测评结果，提供相关信息，分析被测评者的缺点和不足及其产生原因，提出诊断意见和改进方案；（3）预测功能，指通过人才素质现有状态的鉴别评定，可以预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水平。2、根据测评目的和用途可以把测评
34、分为哪几类？（也是多选题）答：（1）选拔性测评。是以选拔优秀人员为目的。（2）配置性测评。是以人员合理配置为目的。（3）开发性测评。是以开发人员素质为目的。（4）诊断性测评。是以了解素质现状为目的。（5）鉴定性测评。是以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的。3、情景模拟的种类有哪些？答：情景模拟是通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列的任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来判断被试者的各项素质特征，并预测其在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。常用的种类有：（1）公文处理；（2）无领导
35、小组讨论；（3）角色扮演；（4）管理者游戏4、简述管理评价中心答：管理评价中心是一套人员测评程序，它综合运用了纸笔测验、面试、心理测试及及包括无领导小组讨论、角色扮演、公文筐、管理游戏在内的模拟类测试，使测评效果比原来更可靠和有效。五、论述1、设计一份招聘人力资源部主管的结构化面试提纲。P163 表5-3答：主要面试项目要点如下：（1）仪表与风度；（2）工作动机与愿望；（3）工作经验；（4）经营意识；（5）知识专业技能；（6）精力、活力、兴趣爱好；（7）思维能力、分析、表达能力；（8）反应及应变能力；（9）工作态度；（10）自控制能力第六章 绩效考核与管理一、名词解释1、绩效考核：又叫绩效评估
36、，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。也就是在工作一段时间或工作完成后，对照工作说明书和或绩效标准，采用科学方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度以及员工个人的发展情况，对员工工作结果进行评价，并将结果反馈给员工的过程。2、绩效管理：通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。3、关键事件法：是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。4、360度反馈评价：也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。它是由与被
37、评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。二、单选1、典型的以结果为导向的绩效考核通常出现在（制造型企业）2、绩效考核最根本的目的是为了（实现绩效改进）3、（绩效辅导）是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。4、（绩效反馈）的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，指出存在的问题并制定解决的行动计划。5、绩效考核结果在人力资源方面应用最多的是（工资），达85.6%6、（图表评定法）是考核绩效中最简单最常用的工具7、（配对比较法）的优势在于得到的结果更可靠，它适合于人数不多的组织。8、（关键事件法）常常被用作等级评价技术的一种
38、补充，因为它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面十分有效。9、（组织行为修正法）其假设是员工的未来行为是由其得到过正面强化的过去行为决定的。10、（360度反馈评价）也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。11、解决（工作绩效考核标准不明确）的方法是用一些描述性的语言对考核标准加以界定。12、在考核反馈面谈时与管理人员进行面谈常常要花（2-3小时）13、绩效考核不是越复杂越严谨就越好，关键是能够被员工（认可和接受）并适合企业具体情况。三、多项1、从心理学的角度来看，绩效考核应具有（导向性、反馈性、惧怕性）2、考核实施的方法有（上级评估、自我评估、下级评估、同事评估、顾客评估）、二级评估与小组评估
39、。3、在制定绩效改进计划时应注意（切合实际、时间约束、具体明确）4、（交替排序法、配对比较法、等级分布法）都是一种相对考核标准的方法。5、（360度反馈评价、平衡记分卡）是绩效考核模式的新的趋势。6、平衡记分卡的核心思想就是通过（财务、客户、内部经营过程、学习与成长）四个方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹来实现目标。7、绩效管理效果评估的标准有（信度、效度、可接受度、完备性）四、简答1、绩效管理强调的主要内容有哪些？答：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识；（2）强调沟通、辅导和员工能力的提高；（3）强调结果导向，重视达成目标的过程2、简述绩效考核的流程答：（1）确定工作要项（2
40、）确定绩效标准（3）绩效辅导（4）考核实施（5）绩效面谈反馈（6）结果用于人力资源各环节（7）绩效改进计划3、绩效考核常用的方法有哪些？答：（1）图表评定法；（2）交替排序法；（3）配对比较法；（4）强制分布法；（5）关键事件法；（6）行为锚定等级评价法4、如何进行绩效面谈？答：（1）营造良好的面谈氛围（2）说明面谈的目的（3）告知考核的结果（4）请下属自述原因，主管听取意见（5）制定绩效改进计划（6）结束面谈（7）整理面谈记录，向上级主管报告五、论述1、试述绩效考核模式的新趋势答：（一）360度反馈评价。也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。它是由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、
41、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。它的重点在于围绕目标个体的所有职位的人的整体观点。但360度反馈评价也有自己的缺点，如花费的管理精力比较多；不同意见可能会有冲突处理起来较棘手。（二）平衡记分卡。是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战
42、略实施-战略修正的目标。在组织与成员就组织战略进行沟通，提供反馈，指导员工行为达到目标的过程中，平衡记分卡扮演了最主要的角色。 2、试述考核过程中可能出现的问题及解决的方法答：（一）在考核过程中可能出现的问题主要有六个方面。（1）工作绩效考核标准不明确。这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一。解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。（2）晕轮效应。指人们在对其他人做出评价时，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所在其他方面都评价偏高或偏低。解决办法是要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免，因此
43、对考核者进行适当的培训是十分必要的。（3）居中趋势。这意味着所有员工不管干得怎么样，都被简单的评定为“中”的等级。要避免这种情况发生可以采用等级评定法。（4）偏松或偏紧倾向。这使得不同考核者对员工的考核结果不具可比性，也使考核结果失去公平性。如果要求考核者对被考核者的工作绩效以排序的方式进行等级排序就可以避免这种问题。（5）评价者的个人偏见。被考核者之间的个人差异有时也会影响他们所得到的评价，甚至导致对他们的评价大大偏离他们的实际工作绩效。（6）员工过去的绩效状况。这也可能会影响他们当前所得到的绩效评价等级。（二）考核过程中要做到以下几点，来尽量避免上述问题的发生：（1）要弄清楚在绩效评价过程
44、中易出现的问题，有意识加以避免；（2）根据需要正确地选择绩效评价工具，同时考虑到各自的优缺点来进行综合使用；（3）慎重挑选考核者并对其进行相关培训；（4）要排出一些外部因素对绩效评价的影响。第七章 薪酬管理一、名词解释1、薪酬：是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报，这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。2、斯坎伦计划：是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，由约瑟夫.斯坎伦在1937年提出，它强调的是员工的权利，组织更乐于将员工看成是合伙人，这是一种新的经营哲学理念，也是更为人性化和有重大现实意义的管理模式。3、拉克计划：它的基本假设是工人
45、的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。即研究组织过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。4、员工持股计划：是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划，被称为“静悄悄的革命”，它是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式，是一种新型的财产组织形式。二、单选1、（激励工资）是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到之前就已确定。2、（福利）通常不考虑员工的实际绩效和技能水平如何，组织的所有员工都可享受。3、（快速成长阶段
46、）对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求。4、（资质）是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，是决定并区分绩效差异的个人特征。5、（工作重要性排序法）的主要缺点是它不能对每个工作的价值提供精确的计算。6、工资水平采用（75分位策略）的组织要有雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑。7、将多个薪酬等级进行合并成几个跨度范围更大的范围，称为（宽带工资制）8、结合中国目前企业的实际情况，还有很大一部分单位需要尽快转为以（职位为主）的工资制度。9、（技能工资制）适用于知识型、技能型员工组织。10、（绩效工资制）会导致机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。11、日本企业常常使用的是（年功
47、工资制）。12、（斯坎伦计划）是收益分享计划的早期形式。13、（股票期权）所激励的只是组织的少数高层经营者。三、多选1、公平合理的薪酬体系的作用有（补偿劳动消耗、吸引留住人才、保持员工良好的工作情绪、合理配置人力资本）2、薪酬管理的原则（公平性原则、竞争性原则、激励性原则、从实际出发原则）3、薪酬包括（基本工资、绩效工资、激励工资、福利）四个组成部分。4、影响一个组织薪酬体系设计的因素有（战略、职位、资质、绩效、市场）五种。5、组织薪酬战略一般有以下三种选择（市场领先、市场滞后、市场匹配）6、资质包括（知识、能力、态度）7、薪酬调查的机构是（政府部门、管理咨询机构、媒体和学术研究机构）8、要素计点法的优点是（通用性好、比较客观、稳定性强）四、简答1、简述薪酬体系设计的过程步骤？答：（1）薪酬调查；（2）确定每个职位的相对价值；（3）将类似职位归入同一工资等级；（4）确定工作曲线；（5）确定薪