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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章薪酬与薪酬管理概述（1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1（1-2）工资（wage）：货币报酬 以小时记工p2薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4（1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的
2、不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3（1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工
3、作自主性；反馈。P5 图1-1（1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5（1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括-基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬 p5 图1-2（1-8）基本薪酬的特点：常规性；固定性；基准性；综合性。P6(1-9)可变薪酬的特征：补充性；激励性 p7（1-10）可变薪酬与绩效工资（绩效加薪）的区别：第一，二者影响绩效的方式不同，可变报酬是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”，而绩效工资是对员工出现理想工作绩效之后的“奖励”。第二，绩效工资通常会转变为员工基本报酬的增加，因此对企业的人工
4、成本具有长期影响；而可变报酬是一次性支付，对组织的成本没有长期影响，并且当员工业绩下降时，可变薪酬也会自动下降。P8（1-11）福利薪酬独特的价值：第一，由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬，并且很多国家对部分福利项目有免税的规定，因此，组织通过这种方式能达到适当避税的目的；第二，福利薪酬为员工将来的退休生活和可能发生的不预测事件提供了保障；第三，福利薪酬具有多种灵活的支付形式，可以满足员工多种工作和生活需要，具有货币薪酬所不能比拟的功能，如提高服务、增强组织凝聚力等功能。P8薪酬的功能：（1-12）组织的角度：增值功能；激励与竞争功能；协调功能；配置功能p9 （1-13）员工的角度：补偿功能
5、；信号功能；价值实现功能p10（1-14）薪酬管理：就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。P11（1-15）、薪酬管理的重要性：薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率 薪酬管理直接关系到社会的稳定 p12（1-16）薪酬管理的目标：公平性目标：外部公平；内部公平；员工个人公平 p13 有效性目标；合法性目标；三个目标之间的关系（1-17）战略薪酬管理：是指在作薪酬决定时要对环境中的机会及威胁做出适当的回应，并且要配合或支
6、持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。P25（1-18）战略性薪酬管理的主要特征：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性 p30第二章、基于职位的薪酬体系（2-1）四种基本的职位评价方法：排序法、分类法、要素计点法、要素比较法 p34（2-2）职位薪酬体系：是指根据员工在生产过程中的不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬. P34（2-3）职位评价的方法： 定性评价法 -排序法、分类法 定量评价法 -要素计点法、要素比较法 p36（2-4）排序法包括三种类型：
7、直接排序法、交替排序法、配对排序法 p36（2-5）分类法（等级描述法）是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有职位的评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。 P38(2-6)要素计点法的优缺点：（一）优点：1、与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接收；2、运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较；3、由于明确指出了职位比较的基础-薪酬的要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。
8、（二）缺点：方案的设计和应用耗费时间长，它要求组织必须首先必须进行详细的职位分析；其次，在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性，并且在多数人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都会加大运用计点法的复杂性和难度。P49（2-7）职位薪酬体系的缺陷：由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，他的基本薪酬会在相当长的一段时间内保持原来的水平，即使加薪也是依据工龄的增加或生活费用指数的调整，幅度不会很大。这样员工的工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变
9、化。 P63第三章、基于任职者的薪酬体系（3-1）基于任职者的薪酬方案包括（技能薪酬方案）和（能力薪酬方案）。 P75（3-2）技能薪酬体系（技能薪酬计划）：是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。P77（3-3）技能薪酬体系与以往薪酬体系的区别：以往的薪酬体系多是以职务或者工作的价值来确定报酬，关注的是工作的“产出”。而技能薪酬体系以“投入”为关注点。组织更多的是根据员工所拥有的相关工作技能而不是其承担的具体的工作或职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。因此，技能薪酬
10、体系也是能本思想的体现。 P77（3-4）技能薪酬体系的优缺点：（一）、优点：有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性。有助于员工个人目标与企业目标的统一。加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成。满足员工的多种需要。（二）、缺点：增加了组织的薪酬成本。技能薪酬体系的设计和管理较复杂。技能薪酬制度可能会降低组织效率。技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。 P87（3-5）技能薪酬体系实施的条件：一个组织是否应该采用技能薪酬体系，首先应该考虑两个方面的因素，即组织内部员工所从事工作的性质组织管理层对企业与员工之间关系的看法。首先，从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下
11、三种技能维度：深度技能、广度技能、垂直技能；其次，技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。P90（3-6）能力冰山模型一个人的胜任力是由（知识）、（技能）、（自我认知）、（人格特征）和（动机）五大要素构成。P96（3-7）、能力薪酬（知识薪酬）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度与广度支付基本薪酬的一种报酬制度。P98（3-8）从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面：核心能力、能力模块、能力指标。P99第四章、薪酬水平的外部竞争性（4-1）、薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均薪酬。 P113（4-2）、薪酬水平外部
12、竞争性策略的类型：市场领先策略、市场追随类型、市场拖后策略、混合策略. p115（4-3）市场领先策略的优缺点：（一）、优点：一方面可以吸引和保留高质量的劳动力，可以抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等；另一方面，高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率。（二）缺点：因为高新使得招聘更容易，这就掩盖了工作的其他方面所导致的高跳槽率（如工作任务缺乏挑战性，人际关系紧张等）。此外，还会带来高的工资成本。P115（4-4）薪酬调查的客体：是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一种稀缺性的企业资源，如果获取了直接竞争对手的薪酬信息，就可以掌握该企业人力资源的实力、配置状况，甚至是
13、战略意图。因此，它对于企业来说是机密。对于个人来说是隐私，这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。P119（4-5）有价值的薪酬信息：薪酬水平及其变动的信息（如企业平均薪酬水平、各时期薪酬水平的变动、薪酬水平的增长幅度等）薪酬等级和薪酬结构（如企业职位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差、等级幅度、相邻等级的交叉程度等）薪酬要素构成(基本薪酬制度选择、基本薪酬与浮动薪酬比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等)薪酬管理与支付方式（如薪酬管理制度、薪酬支付形式、团队薪酬管理、员工持股与利润分享制实施情况，以及特殊员工的薪酬支付等）。P122（4-6）确定薪酬调查方法：主要职位
14、比较法、职位评定法、职业分类法 p122（4-7）薪酬报告主要内容：基准职位的薪酬报告其它薪酬信息薪酬政策、人才政策及其实施状况.p127第五章、工资等级结构与等级制度（5-1）企业工资可以分为两种形式，一是等级结构或称为纵向结构，是指与企业的职位序列相对应的工资等级结构。二是要素结构或称为横向结构，指不同的薪酬要素之间的组合。前者反映了职位之间的相对价值关系在任职者工资上的体现；后者则是员工个人因素在不同薪酬要素上的体现。P129（5-2）工资结构线：是一个企业工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。换句话说，将企业内各个职务的相对价值与其
15、相对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观的表现出来，就行成了工资结构线。 P130（5-3）各工资等级之间的差别，简称级差，是指相邻两个等级的工资标准（即各等级职位工资水平的中间值）相差的幅度。级差有两种表示方法：一种是用绝对金额表示；另一种是用工资等级系数表示。 工资等级系数：就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系，它说明某一等级的工资比第一级工资高多少倍，某一等级的工作就比第一等级的工作复杂多少倍。P137（5-4）工资等级结构的要素：工资等级数目、目标工资、工资级差、工资幅度、重叠情况、公司采用的工资结构数量。P137（5-5）工资幅度（工资区间）：是指某一工资等级内部
16、允许工资变动的最大幅度。它说明的是同一工资等级被最低工资与最高工资之间的差距。P138（5-6）工资变动比率：通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率。P139（5-7）工资级差：是指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。P141(5-8)工资等级系数：是在工资等级表中，用来表示工资等级，并进一步确定各等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级各种工资的比值。P143（5-9）工资等级结构的设计步骤：1、根据职位等级确定职位工资等级
17、；2参考市场因素制定工资曲线；3、设计企业工资序列并对工资率进行微调。P147（5-10）宽带薪酬（薪酬宽带）：是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结构的一种改进或替代，仍然属于工资等级结构的范畴。P149（5-11）岗位工资制：是按照员工在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度，它适用于专业化程度较高，分工较细、技术单一、工作对象比较固定的产业、工种。P155（5-12）岗位工资制的形式：一岗一薪制、一岗数薪制。P156（5-13）岗位薪点工资制：是在岗位劳动评价“四要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础
18、上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。P156（5-14）职务工资制：就是根据职务（工种、岗位）的劳动特点与工作价值而决定工资标准的一种工资等级制度，也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准。P159（5-15）结构工资制的五个组成部分：1、基本生活工资；2、按照职务的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素决定的工资称为职务工资；3、按照员工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。4、按照员工工龄决定的工资，称为年功工资或工龄津贴；5、根据员工在全年工作中有贡献大小、成绩优异状况而决定的工资，称为奖励工资或效益工资。P163（5-16）结构工资制的特点：1、
19、具有较大的灵活性；2、结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬；3、青年员工与老年员工之间的工资关系可以得到合理安排；4、结构工资制是以职务（工种、岗位）为核心，从而把劳动的复杂程度、工作责任和劳动成果很好地结合起来，能够鼓励员工努力学习文化，钻研技术(业务)，提高劳动效率；5、适用性强；6、结构工资制将员工的收入与三种形态(潜在、流动、凝结形态)的劳动都挂上了钩，较准确地体现了劳动者付出劳动的差别，较好的贯彻了按劳分配原则。 P164（5-17）目前在我国国家机关、事业单位、企业单位所普遍采用的结构工资制主要有（职级工资制）和（岗位技能工资制）两种形式。P165第六章、激励薪酬计划（6
20、-1）激励薪酬：是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）的总和。P173（6-2）激励薪酬分类：1、从时间维度上，分为（长期激励薪酬）和（短期激励薪酬）；2、从激励对象维度上，分为（个体激励薪酬）和（群体激励薪酬）。P173（6-3）激励薪酬计划实施的要点：1、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调；2、建立有效的绩效管理体系；3、建立有效的沟通渠道；4、保持一定的动态性。P175（6-4）个人短期激励计划分类：直接计件工资制、标准工时制、差额计件工资和多重计件工资、其他工时激励
21、计划. P177（6-5）绩效工资（绩效加薪）：是将员工的基本薪酬的增加与其在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划。P179（6-6）绩效工资的三个关键要素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的方式。P180（6-7）企业一般会采用典型的三步法来建立团队激励计划：第一步：将设定的绩效标准作为报酬的基础，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准。第二步：确定激励性报酬的多少。第三步：确定报酬的支付形式，以及在团队成员之间如何分配。P186（6-8）团队激励计划包括：小组激励计划、收益分享计划、利润分享计划。P187（6-9）收益分享计划：指的是将一个部门
22、或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期相同指标进行比较，然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中全体员工之间进行分配。P188（6-10）收益分享计划的种类：斯坎伦计划、鲁克计划、效率增进收益分享计划 p189（6-11）利润分享计划：指的是用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目前利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，是每个员工得到的利润份额相同或基本上工资成比例。P193（6-12）现金利润分享计划：是利润分享最简单的形式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。P193（6-13）经理持股：是指经理人员按照
23、与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。 P197（6-14）员工持股计划（ESOP）的类型：杠杆型的员工持股计划、非杠杆型的员工持股计划 p199(6-15)职工持股坚持不上市、不交易、不继承的“三不原则”，配股坚持公开、公正、公平的“三公原则”.p201（6-16）股票期权的特点：1、与普通的期权一样，股票期权是一种“权利”，而非“义务”。2、股票期权的权力是公司无偿“赠送”给经理人员的。3、与股票期权联系在一起的股票本身并不免费。4、股票期权有助于留住优秀人才。P207第七章、员工福利管理（7-1）员工福利的特点：
24、均等性、集体性、补充性、全面性 p216（7-2）员工福利对于员工的作用：1、税收的优惠2、集体购买的优惠会规模经济效应3、满足员工的多样化需要 p218（7-3）福利项目从性质上分为：法定福利、企业补充福利 p221（7-4）社会保险一般包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险 p223（7-5）员工个人不缴纳工伤保险费。 P226（7-6）企业补充福利主要包括：企业补充养老保险、健康医疗保险、集体人寿保险、住房或购房支付计划、员工服务福利和去他补充福利等。P228（7-7）弹性福利计划（柔性福利计划、自助餐式福利计划）：即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，在一定的金
25、额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合。 P234（7-8）提高福利服务效率或降低福利成本的一些列改革：1、实行员工健康修炼计划（EWPs）2、由员工承担部分费用3、规定福利上限4、对不同类型员工给予不尽相同的福利内容，并确定享有特定福利项目的条件，如工龄、绩效、职位等达到什么样的程度才能享受5、跟福利的提供者做认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的合理性6、某些岗位可招募临时工或兼职人员7、在双员工家庭中和另一方的雇主协调分担福利费用8、福利业务外包。 P245第八章、战略薪酬管理技术（8-1）企业战略通常划分为三个层次：一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略；三是职能战略。P252（8-2）一般将企业生命周期划分为初创、成长、成熟、衰退或再发展等四个阶段。（8-3）吉尔特霍夫斯泰德（Geert Hofstede）把国家文化分为几个方面-权力距离、个人主义/集体主义、不确定性规避、长期导向性/短期导向性和男性/女性五个维度。专心-专注-专业