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1、精选优质文档-倾情为你奉上弗布克管理职位工作手册系列生产管理职位工作手册（第3版）配套光盘 姚小风 编著配套光盘目录第一章 生产部职责描述第一节 生产部的职能、工作目标与职责一、生产部的职能生产部的主要职能是根据企业的经营目标和经营计划，结合产品品种、质量、数量、成本、交货期等要求，采取有效的方法和措施，对生产人员、材料、设备、能源等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。其主要职能具体体现在以下四个方面。1.生产部组织管理（1）建立、健全生产组织管理制度，建立生产管理团队及各车间、班组团队，明确各岗位的责权。（2）制定企业生产管理方针，确定生产管理目标，拟定生产管理各
2、岗位工作责任制度，并负责对相关制度的执行情况予以监督。2.生产计划管理编制企业年度、季度及月度生产计划，把各类生产计划科学、合理地落实到各个生产车间及班组，妥善安排生产进度计划，确保生产指标的实现，保证生产秩序和工作秩序的稳定，并对生产计划的执行情况进行检查和考核。3.生产组织与过程控制合理调度本企业的生产人员、原材料、设备等生产要素，根据实际需求或预期计划组织开展生产活动，组织做好技术准备与工艺技术改进工作，并对生产进度、生产质量、劳动生产率、生产成本、生产安全等各项工作进行控制。4.生产人员管理协助人力资源部做好生产部员工的招聘、任免、培训、考核及奖惩工作。二、生产部的工作目标生产部的总体
3、目标是按质、按量、按期生产出符合要求的产品，保证企业生产系统的高效运行。其总体目标具体体现在以下六个方面。& 合理设计企业产能，制订科学的生产计划。& 合理编制生产排程计划，及时下达生产指令，并严格控制生产进度，确保生产计划的按时完成和交货及时。& 严格按照进料、制程及产成品的质量检验标准开展各项质量检验工作，保证生产质量合格率目标的顺利达成。& 严格按物料消耗定额领用物料，并加强物料的日常管理工作，最大限度地控制物料消耗量，降低生产成本。& 适时开展生产技术改进工作，技术改进工作内容包括技术更新、设备更新和管理更新，保证生产技术及其相关措施的先进性。& 做好安全生产培训、教育及相关保证工作，
4、严格按各项安全操作规定开展生产活动，保证企业安全生产目标的顺利达成。工作目标第二节 生产部主要岗位工作职责一、生产总监岗位名称生产总监所属部门生产部上级总经理下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上学历，企业管理相关专业毕业，具备生产与运作管理、质量管理、设备管理、生产安全管理、采购与物流管理等相关专业知识2工作经验八年以上生产管理、企业管理等相关工作经验，四年以上生产企业中高层管理经验3业务了解范围掌握国家相关法律、法规，熟悉国内外相关生产技术和生产发展的新动向、新趋势，全面掌握国内相关产品生产的发展动态工作职责职责细分1规章制度建设（1）组织编制生产管理等方面的规章制度（2）监督、检查和
5、指导规章制度的执行，确保生产活动有序进行2生产管理（1）组织、协调、监督下属各职能部门和生产车间的生产活动（2）定期组织召开生产调度会等生产会议，研究解决生产过程中遇到的问题3成本控制管理（1）对所辖部门发生的费用进行严格控制，制定费用控制与审批流程（2）向下属部门下达各项费用的控制标准，并监督检查其执行情况4生产安全管理（1）定期对安全生产情况进行检查、监督，制定和落实安全生产防范措施（2）排除生产中出现的安全隐患，妥善处理生产中的重大事故5生产设备管理（1）审批各有关职能部门和生产单位新增设备购置计划（2）安排生产设备的维修、保养工作，确保企业生产任务的顺利完成6物料供应管理（1）依据企业
6、历年销售情况，编制年度采购计划及预算计划（2）全面组织、协调生产车间的原材料与物料供应工作7分管部门管理（1）负责指导、管理、监督分管部门的业务工作，不断提高工作效率和工作质量（2）做好下属员工的培训、考核和奖惩工作，最大限度地调动员工的积极性二、生产部经理岗位名称生产部经理所属部门生产部上级生产总监下级任职资格1学历、专业知识大学本科及以上学历，企业管理或其他相关专业毕业，具备生产与作业管理、质量管理、成本控制及相关技术知识，具有一定的计算机操作能力2工作经验五年以上本行业从业经验，三年以上生产管理经验3业务了解范围熟悉国内外本行业的市场前景、技术发展方向，了解市场上相关产品的基本情况，掌握
7、国家关于安全生产方面的各项法律、法规工作职责职责细分1规章制度建设（1）负责编制本部门生产管理、调度管理、安全管理等各项规章制度（2）根据企业的实际情况，及时对各项规章制度进行补充、修订和完善（3）监督、检查各项规章制度在生产系统中的执行状况2生产计划管理（1）依据企业年度经营目标，组织编制年度生产计划，同时编制原材料消耗等计划（2）组织各生产车间将年度生产计划分解为季度、月度生产计划（3）合理编制生产排程计划，向车间下达生产任务，并检查生产计划的执行情况3生产进度管理（1）定期组织各生产车间召开生产调度会，研究、讨论阶段内的生产情况和主要问题（2）根据生产情况，合理配置人力、原材料、设备等资
8、源，科学地安排生产进度（3）根据生产进度，科学安排生产时间，保证产品的交期4生产安全管理（1）组织编制生产安全管理的各项规章制度及安全操作规范，并组织执行（2）定期实施安全检查，杜绝各种安全隐患，及时、妥善地处理各类生产安全事故（3）组织开展安全培训教育工作，检查培训知识在生产中的应用情况5生产现场管理（1）筹划各车间现场管理实施方案，积极推行“5S”管理（2）检查各生产车间生产任务、原材料消耗、现场整洁等情况（3）检查各单位操作记录是否按要求填写，发现问题及时处理6部门员工管理（1）协助制订考核计划，对员工工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行综合考核（2）协助人力资源部开展生产部员工和车间
9、员工的岗前培训工作（3）负责车间管理人员的培养、选拔与任免工作三、车间主任岗位名称车间主任所属部门生产部上级生产部经理下级班组长任职资格1学历、专业知识大学专科及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识2工作经验三年以上本行业生产现场管理经验3业务了解范围熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内生产设备的性能、工艺技术参数工作职责职责细分1组织实施车间生产计划（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划（3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷
10、，提高生产效率2生产过程管理（1）主持车间例会，全面协调车间工作（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量3生产现场管理（1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识（2）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理（3）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实4车间生产安全管理（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查工作（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业5车间生产成本控制（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操
11、作性成本控制措施6车间设备管理（1）组织车间设备的日常维护和保养工作（2）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率（3）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理7车间员工管理（1）组织车间生产员工参加业务培训（2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等工作事宜四、班组长岗位名称班组长所属部门生产部上级车间主任下级操作员工任职资格1学历、专业知识高中或中专及以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识2工作经验一年以上本行业车间生产工作经验3业务了解范围了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操作规程及安全生产、文明生产的要求工作职责职责
12、细分1生产任务分配（1）主持班前例会，向生产员工布置生产任务，提出相关技术要求和质量要求（2）主持班后会，总结当日生产任务的完成情况，发现重大问题及时研究解决2生产现场指挥（1）按生产指标对班组生产进行现场指挥，完成生产定额（2）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查（3）对班组生产情况进行巡检，及时解决生产过程中出现的问题3班组物料控制（1）负责班组内原辅材料的领取、退库工作（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制（3）对班组内产成品的缴库情况进行管理4班组生产统计（1）记录班组内员工工时，准确核算员工的绩效工资（2）实施记录员工的产量，做好班组生产产量的统计工作5其他工
13、作（1）负责协调与相关部门的关系（2）及时与上级领导沟通，汇报班组生产情况（3）完成领导交办的其他任务十四、车间领料员岗位名称车间领料员所属部门生产部上级班组长下级任职资格1学历、专业知识高中或中专及以上学历，具备生产作业管理、安全与劳动保护管理等相关专业知识2工作经验一年以上车间物料管理工作经验3业务了解范围了解物料的基本知识，熟练掌握车间常用材料、辅助材料的性能工作职责职责细分1领料计划执行（1）根据生产作业计划，协助制订车间领料计划，并遵照计划领取所需原材料和辅助材料（2）根据车间生产进度发放各种原材料、辅料到各作业单元并做好相应的发料记录2现场物料保管（1）负责车间原辅材料的保管，将原
14、辅材料标示清楚，执行生产现场的定置管理和9S管理（2）协助相关人员做好现场物料的盘点工作（3）按规定处理呆滞原材料和辅料，做好处理记录4）维护好物料搬运工具和危险物料安全防护设施3领料异常处理（1）检查物料，发现原材料或辅料有异常时，查明原因并及时处理，不能处理的立即上报班组长（2）控制生产现场物料不超期，超订单用量或超领原材料和辅料及时退库4其他协助工作协助统计员做好原材料、辅料的统计报表，按规定填写有关资料第二章 生产部组织管理第二节 生产部组织管理细化执行一、生产部组织管理工作知识准备（三）生产部组织结构设计步骤一般情况下，生产部组织结构设计工作主要建立在产品类别、组织性质及资源状况等条
15、件的基础上，其具体步骤如表2-2所示。表2-2 生产部组织结构设计步骤步骤工作项1借鉴同类型企业的生产组织结构，并作为蓝本2适当考虑本企业生产组织的个性特色3加入需要超越的亮点4综合策划，制定设计方案5以假想的方式运作生产组织6接收来自各方面的修改意见，做必要的调整和修正7确定组织架构和岗位职责，明确岗位责任8发布执行、落实设计生产部组织结构时，要充分考虑到综合功能的应用问题，即当生产性质或任务发生微小变化时，组织结构也能够发挥正常作用，而不至于死板。对于有些业务量很少但经常会出现的工作事务，可以建立多功能职责岗位或兼职岗位，以提高整体工作效益；而当出现现实条件的改变使组织结构不能适应的情况时
16、，要不失时机地对组织结构进行修订，以确保组织的有效性。二、生产部组织管理工作模板（一）不同规模企业生产部组织结构模板1小型企业生产部组织结构图2-3所示的是某小型生产制造企业的生产部组织结构图。B车间主任生产部经理A车间主任C车间主任物料管理员设备管理员操作人员操作人员一工段工段长二工段工段长图2-3 某小型生产制造企业生产部组织结构图（二）不同行业企业生产部组织结构模板2服装生产制造企业生产部组织结构图2-7所示的是某服装生产制造企业的生产部组织结构图。车间前道主管车间尾部主管生产调度主任生产部经理物料计划专员采购专员采购主任生产车间主任设备维修科科长生产调度员信息统计员裁床主管收发员车位工
17、裁剪工手工组长大烫组长包装组长尾部终检员机修工过程质量控制员车位组长缝纫工大烫工包装工图2-7 某服装生产制造企业生产部组织结构图（六）生产部组织生产管理办法模板生产部组织生产管理办法第一章 总则 第一条 目的。本企业为加强生产管理，有效地运用物料、人力、设备（机器、工具），并使之在时间上、数量上、空间上能适当地配合，以便提高生产效率、质量，并降低成本，获得最大的经济效益，特制定本办法。第二条 适用范围。本办法可用于指导业务部、生产部、车间及各班组开展相关工作。第二章 制订生产计划及下达生产指令第三条 业务部于下年度开始前三个月提出下一年度销售计划；生产部依据年度销售计划，制订出下一年度的生产
18、计划，并拟订主辅料需求计划、人力计划、设备负荷计划等。第四条 生产部依据年度生产计划、业务部开出的生产通知单以及现有库存量（成品、半成品）拟订月生产计划。第五条 生产部在接到业务部开出的生产通知单时，应着手安排以下三项工作。1制定生产进度预定表。2计算主辅料的需求量，通知存量管理单位安排原料。3将外协加工计划通知给外协管理单位，以便寻求合适的外协厂商。第六条 生产部依据月生产计划、生产通知单、生产变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备等资料，于每旬定期分配安排次日起10日内的生产进度。第七条 依预定和实际的生产进度，发出工作命令（发出前要确知物料情况）和发料单。1工作命令。一联给现场生产
19、各班组（同时要附工作程序图、操作标准、检查标准等），一联给质量管理单位。2发料单。一联给现场生产各班组（同时要附工作程序图、操作标准、检查标准等），一联库管单位备料。3要在开工三天之前发出工作命令和发料单，但特殊情况不受此限制。第三章 生产统计与进度控制第八条 生产班组每日上报日报表，生产部相关领导要了解实际的生产进度，且要实地追查、督促。第九条 若生产班组无法按照进度如期完成或有任何困难（机器、模具损坏、停电等）时，应尽快将原因通知生产部，生产部对工作安排予以调整。第十条 生产完成后，各车间及生产班组将工作命令完成情况详细填写在有关栏目内，送回生产部销令。第十一条 每批产品（订单）完成后，要
20、将有关资料，如生产日报表、工作命令、发料单、外协加工等进行汇总，并对实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次发生。还需汇总成本分析、产能资料等。所有资料要建档备查，以利于作业的进行。第十二条 生产部要经常与业务部、存量管理单位、外协管理单位、质量管理单位、技术单位以及现场生产各班组保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度相比是否超前或落后，并能灵活应变。第四章 外协厂商管理及外协品质量控制第十三条 在管理外协加工以及生产的半成品或零件时，应使外协生产适时、适量地配合生产进度。第十四条 选择合适的外协厂商，要确实了解外协厂商的进度以及生产质量。外协厂商的选择工作应建立在下列资料的基
21、础上。1生产部发出的外协计划（工程详细内容、质量要求、时限、数量）或外协申请单。2协作厂商资料。3是否由本企业供料以及供料报废率。4预估价格及付款条件。第十五条 若外协厂商为第一次承担此项外协任务，则必须要求其先试制，取回样品，判定是否符合要求，样品判定合格后，才能通知其正式承制或加工。第十六条 记录本企业供料数量及承制或加工后送回本企业的半成品或零件、下脚料、废料等的详细数量及重量。第十七条 对外协厂商交来货品的质量、交货期、价格以及内部的管理状况要做审核。第十八条 若有模具（设备）存放于外协厂商处，要加强管理，检查其对模具（设备）的使用保养情况。第十九条 本企业在进行外协验收、生产装配或再
22、加工时，对外协厂商的审核结果，除了要存档外，还应转告外协厂商。第二十条 外协任务除了口头方式信用约定，还要订立合同或简明的书面方式约定（内容包括工程详细内容，是否由本企业供料以及品名、规格、数量、质量要求、验收检验标准、罚则、付款条件、奖励条款等）。第二十一条 对于考核成绩较好的优良外协厂商，建议企业给予其较优惠的条件并分配较多的工作。第二十二条 生产部要积极地配合质量管理部做好外协质量管理稽核工作，管理外协厂商承制货品的质量，并协助外协厂商作好质量管理工作。第二十三条 安排外协业务的工作人员须具有灵活应变的能力，并要经常与生产部、外协厂商密切联系，确实了解实际情况与预定进度相比是否超前或落后
23、，有问题要立即解决，并防止其再次发生。第二十四条 外协完工后要作成本分析（工时、数量、质量、价格、交货期等），判定外协是否有利及外协厂商的能力。第五章 附则第二十五条 所有与生产管理及相关活动有关的资料必须建档，以备日后查证。第二十六条 本办法经总经理核准后实施，修改时亦同。三、生产部组织管理工具表单（一）生产部工作分析表类别工作项目工作细则现状工作量所需能力或训练满意待加强未做（二）生产部工作岗位列表制表人： 日期： 年 月 日岗位人数上级下级姓名工作简介生产部经理车间主任生产调度员生产班组长生产计划员操作工（三）生产调度会议记录表制表人： 日期： 年 月 日会议时间会议地点主持人参加人员及
24、人数会议名称会议内容主要决议事项备注第三章 生产战略管理第二节 生产战略管理工作细化执行二、生产战略管理工具表单（一）经营战略规划表填表人： 填表日期： 年 月 日影响因素企业特征行业现状产业政策发展阶段战略分析成本领先战略差异化战略集中化战略选择（二）长期战略计划表 年度主体内容本年度第2年第35年第610年第1120年产品发展方向生产规模技术发展水平科研计划原材料采购计划营销体系员工培训计划生活福利计划环保计划其他配套计划主要经济指标备注（三）竞争战略对策表企业类型战略对策选择项领导型企业保持市场占有率扩大市场占有率挑战型企业明确策略目标和竞争对手选择竞争对手追随型企业紧随其后有距离追随有
25、选择追随补缺型企业最终用户垂直层次客户规模特殊客户单独加工特种服务（四）企业生产规划表填表人： 填表日期： 年 月 日产品名称产品说明第一期第二期第三期 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月数量金额数量金额数量金额合计（六）生产战略目标管理表编号： 日期： 年 月 日单位姓名职称相关说明生产战略目标分项生产战略目标说明生产战略计划进度生产战略目标设定完成程度完成状态业绩判定生产战略目标障碍主管评估项目评估说明主管签章难度努力度绩效日期其他备注第四章 生产系统设计管理第二节 生产系统设计工作细化执行二、生产系统设计管理工具表单（一）年度生产系统计划表年度生产系统经营目标月份生产计划存货
26、数量销售计划估计利润说明1月2月合计分析及说明产销计划产品名称月份产量销量存量单价毛利利润利润率说明1月2月合计分析及说明原物料采购计划采购项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计员工计划定员定岗工资福利费用预算制造费用每月全年销售费用每月全年间接工资工资间接材料佣金动力费文具、印刷水电费邮电费折旧租金交际费旅差费保险费广告费修缮费其他费用杂费合计合计新建投资与技改计划项目金额说明本年度管理方针政策生产方面销售方面机构人事方面其他（二）生产产品设计规划表产品编号产品名称产品属性产品特征及生产要求功能描述产品示意图产品用途材质要求生产环境要求遵循技术标准其他特殊要求主要技术
27、参数147258369设备要求主要生产设备要求主要生产设备设备型号额定生产能力其他要求辅助生产设备适用的法律要求 有 无评审意见部 门评审意见签字技术开发部质量管理部采购部仓储部生产部（三）产品生产过程设计表产品名称规格设计日产量生产过程详述制程流程图技术开发部审核意见 签字： 日期： 年 月 日生产部审核意见 签字： 日期： 年 月 日生产总监审批意见 签字： 日期： 年 月 日第五章 生产计划与控制第二节 生产计划管理工作细化执行一、生产计划管理工作知识准备（三）生产计划的主要指标生产计划的主要指标包括产品品种指标、质量指标、产量指标、产值指标。这些指标各有不同的内容和作用，并从不同的侧面
28、来反映对生产的要求。生产计划的指标内容如表5-2所示。表5-2 生产计划的主要指标指标名称指标内容品种指标企业在计划期内生产的产品品名和品种数；品种指标不仅反映企业在产品品种方面满足市场需要的程度，也反映了企业的生产技术水平和管理水平质量指标生产部门在计划期内产品质量应达到的指标；常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率产量指标企业在计划期内出产的符合质量标准的产品数量；产量指标一般以实物单位计量，如汽车以“辆”表示、机床以“台”表示、轴承以“套”表示等；而有些产品仅用一种实物单位计量并不能充分表明其使用价值的大小，而用复式单位计量，如拖拉机用“台/马力”表示、电动机
29、用“台/千瓦”表示产值指标用货币表示的产量指标；由于产值指标包括的具体内容及作用不同，分为产品产值指标、总产值指标及净产值指标三种（五）编制生产计划的程序生产计划编制程序如图5-3所示。准备编制生产计划分析企业现有生产能力确定生产计划指标正式编制生产计划生产计划的综合平衡优化生产计划结束开始图5-3 生产计划编制程序示意图1准备编制生产计划编制生产计划的准备工作主要包括预测计划期的市场需求，核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供相应的依据。这就需要确定市场对企业产品的需求，预测企业的外部环境条件，分析企业内部的生产条件，并对各种资料与信息进行汇总、整理和综合分析。2确定生产计划指标企业必须
30、根据满足市场需求、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标，具体包括表5-2中所列的四类指标。3分析企业现有生产能力计算核定企业生产能力，安排好生产进度；确定生产任务，妥善安排产品出产进度计划。既要从时间上保证生产指标的实现，保证产销衔接，又要保证企业生产秩序的稳定。（1）分析供应能力。如果人力不足，则报告人力资源部，由其聘请或抽调人员补充；如果人力充足，则展开供应市场调查，组织货源。（2）分析技术能力。如果技术能力不足，则报告人力资源部，由其补充技术人员。（3）分析机器负荷能力。如果机器负荷能力不足，则由机电部编报设备购置申请。（4）分析人力负荷。如果
31、人力不足，则报告人力资源部，由其补充人力。4生产计划的综合平衡生产计划的制订一般先由计划部门提出初步指标方案，然后进行综合平衡，采取一定的措施解决矛盾，以达到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡，使企业的生产能力和资源都能得到充分的利用，从而令企业获得良好的经济效益。生产计划的综合平衡工作主要包括以下五个方面。（1）生产任务与生产能力的平衡，即测算企业设备、生产场地、生产面积对生产任务的保证程度。（2）生产任务与劳动力的平衡，即测算劳动力的工种、等级、数量、劳动生产率水平与生产任务的适应程度。（3）生产任务与物资供应的平衡，即测算原材料、燃料、动力、外协件、外购件及工具等的供应数量、质量、品种
32、、规格、供应时间对生产任务的保证程度，以及生产任务同材料消耗水平的适应程度。（4）生产任务与生产技术准备的平衡，即测算设计、工艺、工艺装备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度。（5）生产任务与资金占用的平衡。5正式编制生产计划企业最终制订的生产计划必须包括以下六个方面的内容。（1）编制生产计划的指导思想和主要依据。（2）预计年度生产计划完成情况。（3）计划年度产量、产值增长水平及产品出产进度安排。（4）生产计划的各项子计划，主要包括原辅料采供计划、设备负荷与购置计划、人力调度计划等。（5）实现计划的有利条件和不利因素，存在的问题及解决措施。（6）对各单位、各部门的要求。6优化生产计
33、划企业生产计划管理的最终目的是通过一系列综合平衡工作，为生产系统的运行提供一个优化的生产计划。所谓优化的生产计划，必须具备以下三个特征。（1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求。（2）有利于充分利用盈利机会，并实现生产成本最低化。（3）有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的闲置和浪费。（六）生产基准日程的制定基准日程是指企业为了使生产作业能按预定日期完成而制定的何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。基准日程计划是指在已知各种产品或零件生产时间的前提下，从交货日期计算出产品或零件的开工时间，以达成如期交货的一种时间安排。1基准日程的构成基准日程的构成如图5-4所示。辅助辅助宽裕基准
34、日程主体作业时间生产日程宽裕图5-4 基准日程构成示意图2基准日程编制要求（1）生产时间的确定除了考虑加工时间外还要考虑宽放时间。（2）根据开工与完工的时间确定如何对设备或作业人员分配工作。（3）不能高估宽放时间。高估宽放时间使得制造日程拖长、生产效率降低，从而影响产品的成本与市场的竞争力。（4）不能低估宽放时间。低估宽放时间出现延误交货日期或者即使赶上交货日期，过分赶工也容易降低产品质量的情况。3基准日程的计算方法及适用范围基准日程的计算方法主要包括特定产品实际调查法、经验性的计算方法、流动数曲线法，具体内容如表5-3所示。表5-3 基准日程计算方法及适用范围计算方法方法说明适用范围特定产品
35、实际调查法根据特定的订单和作业票，参考过去的实绩来计算基准日程，生产部与相关装配部门没有直接的联系，故需在两者之间设立一定的装配富余时间在装配及大型零部件生产中带有重复性的工作经验性的计算方法按照特定品种类别计算基础日程，设定统一的基准日程企业若有累计的实际数据，可以把这些零部件按类似品种分类，按各组各工序进行具有相当精确度的推断企业若无积累数据，只能根据现场生产主管的经验，为每道工序计算出统一的基准日程在多种、少量生产中更替频繁的零部件品种流动数曲线法根据在制品数量制作“流动数曲线”，计算滞留期间，具体公式为：每天都是同一零部件或者类似零部件在流动中4基准日程表的内容基准日程表主要有以下五个
36、方面的内容。（1）生产过程中需要开动的机器台数。（2）生产所需材料的下料时间。（3）主要任务的开始与完成的时间。（4）产品试验的时间。（5）产品完成与入库的时间。5交货期的确定订单生产方式下的交货期由客户决定，计划生产方式下的交货期则由生产计划决定。（1）为满足客户对交货日期的要求，生产日程安排人员可按照客户订货次序进行日程安排。（2）为维持生产作业稳定，生产日程安排人员可按照员工生产能力进行制造日程安排。（3）为保持生产作业稳定，充分发挥生产能力，满足客户对交货日期的要求，生产日程安排人员可根据各工序的宽放时间，运用基准日程表调整交货期限和稳定操作度。6基准日程表企业根据各工序的生产时间及宽
37、放时间等，确定各工作、设备、零件或在制品的先后次序和花费时间，其基准日程表范例如表5-4所示。表5-4 某工厂的产品基准日程表作业日期11月28日11月30日12月1日12月4日12月7日12月8日所需天数2天2天3天3天1天制程设计采购加工装配检验试车次序号543210基准日程11天前（开始日）9天前7天前4天前1天前（完工日）基准日二、生产计划管理工作模板（一）生产计划管理制度模板生产计划管理制度第一章 总则 第一条 目的。为了规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制定本制度。第二条 适用范围。本制度适用于本公司产品的生产安排。第三条 管理职责。1生产部负责生产计划的编制与实施。2销售部负责销售计划、销售合同信息的提供。3质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。第二章 生产计划编制规定第四条 年度生产计划的编制。1市场部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测，财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测，采购部提供原辅材料价格及市场预测，技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划，生产部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各