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1、精选优质文档-倾情为你奉上（一）人力资源的概念：P2宏观与微观的概念 宏观的：智力正常的人都是人力资源 。 微观的：人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的总称，是组织各类资源（人、财、物、信息、时间等）中最根本、最核心、最重要的资源。（二）人力资源的特征1实践性；2.寿命周期的有限性；3.主观能动性；4.价值创造性5.潜能发展的无限可能性人力资本:人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。(了解)现代人力资源管理是现代组织根据社会经济发展的需要，依托外部环境，对所需的人力资源进行开发、培养、使用、管理的综合性、动态性过程。泰罗理论是科学管理，假设人是机器人和经济人，研究重
2、点是人际关系，管理手段是经济杠杆。人力资源管理的基本职能是获取、整合、激励、调控和开发。人力资源规划：是根据企业发展战略和市场环境变化，对未来一定时期内的人力资源的数量、质量、比例结构等供求关系的预测和规划。二、影响人力资源计划的因素（一）外部环境：1劳动力市场供求关系国家有关政策法律科技进步趋势经济发展形势；社会就业观念和制度（二）企业自身情况：企业的经济效益工作条件与环境行业和职业的社会声望员工的薪酬福利待遇企业用工制度第二节 人力资源规划的制定程序调查分析准备阶段人力资源需求预测人力资源供给预测、预测供需阶段、人力资源总规划、各项业务规划、人力资源开发与管理政策、人力资源规划的实施与评估
3、反馈一.需求预测（一）定性方法：管理人员判断法专家征询法德尔菲法(二)定量方法1.总体需求结构分析预测法： NHR=P+CT现有的人力资源；未来一段时间内需要增减的人力资源；由于技术或设备改进后节省的人力资源2.人力资源成本分析预测法：（重点）NHR=TB/（S+BN+W+O）（1+%）T未来一段时间内人力资源预算总额；目前每人的平均工资目前每人的平均奖金；目前每人的平均福利；目前每人的平均其他支出；企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；年限3.生产率分析法（比率分析法、经验判断法）：（重点）NHR=TP/XP（1+r%）T生产总量（销售额）；个体平均生产量4.工作负荷法5.趋势预测法6.
4、多元回归预测法计算：人力资源接替模型（自己书上看）马尔可夫分析:基本思想是找出过去人员流动的规律，以此推测未来的人员流动趋势，基本假设是过去内部人员流动的模式与概率与未来大致相同。 人力资源供过于求的调整方案：扩大有效业务量；培训员工；提前退休；降低工资和福利；减少人员补充；鼓励员工辞职；减少每个人的工作时间，增加无薪假期；工作共享；临时下岗；辞退员工一职务分析的概念：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为
5、，由一组主要职责相似的职位所组成。（二者的不同）一、工作分析的常用方法访谈法；问卷法；观察法；工作日记/日志法访谈法：调查人员直接约见岗位任职者及其主管调查了解所在岗位的有关情况。包括个别面谈和集体面谈（调查会）两种形式。适合对象：脑力工作者，比如工程技术人员、管理人员。优点：调查深入，可以了解任职者的心理特征；简单迅速，效率高；可以及时对访谈对象进行引导和控制；得到的信息直观具体缺点：受访者由于利益相关，提供信息可能不实；会耽误工作时间；对调查者的分析判断能力要求高问卷法（书面调查法）是利用结构性的调查问卷来收集工作信息的方法。采用不同的工作分析技术有不同的调查问卷模板。优点：可以获得全面，
6、标准化工作信息；信息收集的面广人多，效率高；便于统计分析，结果准确科学缺点：问卷开发编制费时费力要求高；对工作分析人员的要求高；对调查对象的要求高问卷法的工作质量取决于两个因素：问卷设计的质量；调查对象的水平和态度。所以问卷调查表最好请专家来帮助设计，并且要对调查对象进行培训和指导。观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。观察法主要有：直接观察法、自我观察法（工作日志）和工作参与法。优点：可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确局限性：要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作； 不能得到有关任职者资格要求的信
7、息。观察法最适用的工作分析类型：观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。适用的工作类型：门卫、流水线上的作业工人、保安、前台服务人员等不太适用的工作：脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等）工作日志法：由任职者将自己每天所从事的工作活动按时间顺序，以日志的形式记录下来，一般须填写10日以上。然后由工作分析人员进行收集汇总，得到某一岗位或某一部门的工作信息。工作日志法提供的信息完整详细，客观性强。适用于对管理岗位或其他随意性大，内容复杂的岗位进行工作分析；适用于工作描述。工作分析的流程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段（1）准备阶段：由于工作分
8、析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该先行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与公司主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。 在这一阶段，主要解决以下问题明确工作分析的总目标、总任务和工作分析的目的； 向有关人员宣传解释；建立良好的工作关系；建立工作分析小组；明确分析对象； 工作分解 。（2）调查阶段：对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作全面的调查。无论这些信息来源与种类如何，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。 在这一阶段，主要解决以下问题 编制各种调查问卷和提纲； 灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实
9、验法、关键事件法等； 广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据； 重点收集工作人员必需的特征信息； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率做出等级评定。 二职务说明书的内容：基本资料；工作描述；任职资格说明；工作环境（一）基本资料（1）职务名称（2）直接上级职位（3）所属部门（4）工资等级（5）工资水平（6）所辖人员（7）定员人数（8）工作性质（二）工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责；工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明（三）任职资格说明最低学历；所需培训的
10、时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验；一般能力；兴趣爱好；个性特征；性别、年龄特征体能要求：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小。（四）工作环境工作场所；工作环境的危险性；职业病；工作时间特征；工作的均衡性；工作环境的舒服程度三、招聘途径内部招聘：（来源）内部提拔横向调动；轮岗；重新雇佣或召回以前的雇员方法：张贴海报；人才储备 方法：广告（媒体选择与设计；借助中介机构；上门招聘四人员招聘的一般程序1） 根据预测规划，制定选拔录用政策，制定年度补充、调配、晋升计划；2）依据职务说明书，确认招聘职位的标准和资格；3）确定招聘技术方法，拟定具体招聘计划，
11、报上级审批；4）组织招聘广告宣传，接受求职申请；5）审查求职申请，进行初步筛选；6）组织笔试、面试、测验；7）组织体检和背景调查；8）试用和录用，签订劳动合同。第四节 招聘中的评估一招聘成本评估二录用人员评估录用比录用人数应聘人数100%招聘完成比录用人数计划招聘人数100%应聘比应聘人数计划招聘人数第五章 招聘测试信度：系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低,即一种测试手段不受随机误差干扰的程度。如对智力这种较为稳定的特征进行测试的手段是可信的，那么一个人在不同的时间和不同的环境中通过这样一种测试手段所得到的分数应该具有一致性。（重点）效度：招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程度,
12、即测量的结果是否反映了所想要考察的内容。（重点）情景模拟与系统仿真：情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。公文处理（公文筐测试）(了解)它是一种具有较高信度和效度的测评手段,可以为企业高级管理人才的选拔和聘用提供科学可靠的信息.测试要素:个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、勇于承担风险的倾向与信息敏感性、工作方法的合理性、创造思维能力.3 无领导小组讨论（了解）：指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在
13、的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 一、面试的特点：直观性综合性个性化互动性三、面试程序（一）面试准备：明确目的要求，慎选面试考官，准备面试问题(KSAOs)，选择合适的面试类型，确定时间地点，制作面试评价表（二）面试开始阶段面试接触：创造融洽气氛（三）正式面试：结构式面试，非结构式面试，混合式面试，行为描述面试面试（四）结束面试：征询意见，整理记录，汇总分析评估（评语式或评分式），确定是否录取或进入下一程序五、影响面试的效果分析：1.应聘者(1)性格特征(2)动机强度(3)身心状态2.招聘者(1)知识经验(2)身
14、心状态(3)个性特征(4)心理偏见（第一印象，晕轮效应，刻板印象，趋中倾向，近因效应）3.现场环境(1)时间长短(2)顺序(3)外界干扰人才测评中心：是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。二特点：评价中心最大的特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。是多种测评方法的有机结合。(一)培训与开发：简称培训,是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能
15、、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。(二)培训与开发的区别侧重点：学习特别的行为与动作； 理解文献的概念和内容； 用实例说明技巧和过程； 提高判断力； （解决目前所需的技能） 扩展完成各种工作任务的能力。 （解决人的未来生长和发展）时间： 短期 长期效果检 表现评价；成本收益分析； 当需要时可供选择的合格人数；验方法：通过各种测试或获得证书。 从内部提升的各种可能性； 以人力资源为基础的竞争优势。 培训活动程序：确定培训需要和目的、决定培训标准、选择培训师、确定培训教材、计划培训项目、实施培训项目、评价培训项目、确定培训预算三
16、影响培训的因素（一）外部因素1政府法律：2劳动力市场：3就业状况4行业（二）内部因素1企业战略2企业文化3企业的发展阶段4管理水平与员工素质第四节 培训中的主要问题及对策一、培训师的选择与培养；二、培训预算及其使用；三、培训效果的测定与反馈一绩效的含义：绩效考评是企业根据员工的职务说明、对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。即经过考评的工作行为、表现及其结果。二、特点：（一）多因性：绩效优劣受制于多种因素。内因包括激励和技能；外因包括环境和机会 （二）多维性：应关注哪些方面及权重如何。即需要沿多种维度或方面去分析与考评。（三）动态性：随着时间的推移，绩效是会变化的。不能凭一
17、时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。三绩效考核与绩效管理（一）绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价。1是决定员工的报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据，科学客观的绩效考核能够增强员工的公平感、满意感，从而有效地激励员工更加积极努力地工作。具有短期倾向。2原理是：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。强调“考”，像“秋后算总账”。3是注重工作的过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核的内容各有侧重。但往往与组织目标和战略、管理者的承诺和支持等相脱离
18、。缺乏系统性。（二）绩效管理是通过雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。1它是关于个人和组织绩效的一个系统思路，包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度、程序等。就目标及如何达到目标需要达成共识，形成“双赢”的局面。2绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩效提升。绩效管理不是简单任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节。3
19、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。由于绩效管理本身只是一个理念，没有形成系统，只能力求在绩效考核中体现绩效管理的思想。第二节 绩效考核体系一目标：晋升调配、奖酬激励、绩效改进 为薪酬管理进行的考绩 为改进绩效进行的考绩观点 向后看 向前看考虑 整体印象 细节表现比较对象 其他员工 职责范围和工作标准决定者 主管，高层领导，人事部门 主管和部属衡量因素 薪资、公司财务、学历、 本人工作绩效 工龄、 物价与生活指数、 本人绩效九绩效考评的一般程序（横纵向考核P194195）二绩效考评的基本类型 （一）综合总体型（不分维度，不加量
20、化，只是大致整体印象） （二）品质基础型（维度分解，定性描述） （三）行为基础型（多维度，标准化，量化考 评，侧重行为表现） （四）效果基础型（多维度，标准化，量化考评，侧重成果和贡献） 四常用考绩技术（考核目的、内容、标准确定之后，具体运用的考绩方法）（一）主观评价法：分级法、排序法（比较考绩对象，排出优劣次序）1简单分级法：在全体员工中挑出最出色的列于序首，再找次出色的直至最差的一个。2. 交替分级法：先找出最优的，跳回去找对比鲜明的最劣者，再找次优的及次劣的直至排完。3. 范例对比法：先设计一个考核方案，将范例人物先考，构成评价尺度，然后将其他人与其对照考核。5.强制分配法 ：是按照公司
21、管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，如：15表现上等；20表现为中上等；30表现中等；20表现中下等；15表现下等。然后按比率把员工分布到各个等级上去。理论依据：正态分布的规律法相对法作用：竞争激励，倒逼机制（末位淘汰），避免评价结果的“居中趋势”。主要适用于奖惩。如果部门中优秀员工很多，这种方法不适合，会挫伤员工的工作积极性甚至导致优秀员工的流失。(二)行为评价法1考绩清单法：用图表或清单显示考核项目的具体内容、标准，进行文字描述，能够量化处理。简单清单法：找出与特定职务工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为，逐条校核。加权总计评分清单法（
22、加权清单）：将清单中某些项分数加大，权重受工作维度与绩效的影响。2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。3.关键事件法：以工作中的典型事件为内容，进行定性考绩。4.行为锚定评分法：为关键事件法与量表法的结合，可将定性与定量的考核结合起来。目标管理程序：设计、贯彻实施、调控、检测评估（1）目标达成率实际完成/计划100 逆指标计划/实际100三影响考绩的因素：考评者的判断；与被考评者的关系；考绩标准与方法；组织条件第二节 奖酬概述报酬:是一个广泛的概念,指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。外在报酬:又可分为直接、间接和非财
23、务三类。如基本工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权；保健计划、非工作时间的付酬、服务及额外津贴；宽裕的午餐时间、特定的停车位置、喜欢的工作、业务用名片、私人秘书、动听的头衔等。内在报酬：是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的。包括参与决策权、自由分配工作时间及方式、较多的职权、较有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化等。薪酬：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。奖金：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生
24、活费用的额外支出的补偿。通常把与生产相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。股权：以企业的股权作为员工的薪酬，作为一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。福利：“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。三健全薪酬制度的要求是：1）公平性（外部公平性、内部公平性和岗位个人公平性）；2）竞争性；3）激励性；4）经济性；5）合法性四影响奖酬制度制定的主要因素（一）外在因素主要有：1）劳动力市场的供求关系与竞争状况；2）地区及行业的特点与惯例；3）当地生活水平及物价指数；4）国家有关政策和法令。（二）内部因素主要有：1）企业的业务性质与内容；2）企业的经营状况和财务实力3）
25、公司的管理哲学和企业文化。六薪酬设计的程序1薪酬调查：了解同行业、地区市场水平和员工薪酬满意度。采用数据排列、频率分析和回归分析2.比较分析：掌握市场水平线与企业工资水平线的关系3.增资实力：了解董事会认可程度，公司的增资额度4.薪酬策略：确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点5.薪酬结构：确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重6.岗位评价：确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准7.绩效考核：确定浮动薪酬奖金或年终分红8.特殊津贴：确定津贴工资个人津贴9.长期激励：确定长期激励方式以及激励力度10.调资政策：确定薪酬制度调整的条件、调整额度等11.评估调整：执行薪酬制度，调整不合理
26、之处三.工资结构线的定位及运用一)工资结构线以图形方式，显示企业内职务序列的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 工资结构线的基本要素是： 1）截距，反映企业的起点工资水平； 2）斜率，反映工资的级差形态，可以有等差和等比方式； 3）折线，反映企业内职务序列中不同层次的工资水平的相对差距。二)工资结构线的设计（以评分法为例）1.确定企业各职务共同的付酬因素，可形成一级或多级指标；2.对各付酬因素划分等级，并确定相应分值；3.对企业内每一职务按付酬因素及其分值逐一评分，确定每一职务的应得分值；4.将全部职务按分值多少排序，形成工资结构线上的横坐标系，并划分成若干个职务等级；5.确定起点（最低）工资水平和最高工资水平，与职务等级对应，划分若干个工资等级；6.确定工资的级差和折线，（级差关系有三种，为首尾衔接关系、部分重合关系和间隔跨越关系，既要考虑企业的财务状况和工资总额，也要考虑各职务之间的实际差别）专心-专注-专业